Оценка эффективности проектного управления

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


аспирант
Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет
Novotorov.vladimir.@yandex.ru

Аннотация

В современных условиях, эффективность предприятий всё в большей степени зависит от методов управления и форм ведения бизнеса. Организациям приходится выбирать наиболее эффективную для себя стратегию управления с учётом существующего законодательства, конкретных условий деятельности, финансово-экономического, инвестиционного потенциала и стратегии развития. Внедрение единой системы планирования и реализации стратегии организации, позволит обеспечить равномерный и долгосрочный социально-экономический рост компаний.

Ключевые слова

эффективность, стратегия развития, проектное управление.

Категории статьи:

Рекомендуемая ссылка

Новоторов Владимир Юрьевич
Оценка эффективности проектного управления// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №3 (3). Номер статьи: 0304. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/0304/
Проектное управление, как один из методов эффективного осуществления стратегии организации.

В основе стратегии организации лежит стратегическое управление и планирование. Стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выбора  специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации [1]. Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач [1].

Исследования в области управления организации показали, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.
Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с её осуществлением. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач, которые в свою очередь нуждаются в четкой структуре и дисциплине. Поэтому стратегии осуществляют через проекты [2]. Другими словами, проекты преобразуют стратегии в действие, а достигнутые в ходе реализации проекта результаты, становятся реальными показателями осуществленной организацией стратегии. На рис. 1 представлена схема стратегического управления и необходимые действия для её осуществления.

Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта[3].

Проект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то уникальные элементы, требующих решения новых проблем и появления совершенно новых технологий. С другой стороны, даже базовые проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными[2].

Пятиугольник: Оценка эффективности инвестиционных проектов

Рис. 1 Процесс стратегического управления

Основные проблемы, возникающие при реализации проекта:

  • слабо-налаженные коммуникации между проектными отделами, что приводит к увеличению сроков разработки проекта;
  • нехватка имеющихся ресурсов;
  • конфликты, возникающие при распределении имеющихся ресурсов, если организация занимается осуществлением нескольких проектов одновременно;
  • невыполнение в срок;
  • превышение установленного бюджета;
  • потеря актуальности долгосрочных проектов к моменту их завершения;
  • несоответствие стратегиям организации;
  • недооценка влияния возможных рисков.

Применение в компании методов управления проектами, а особенно инновационными проектами, позволяет более обоснованно определять цели и оптимально планировать стратегию организации, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт успешно реализованных проектов [4].

Условия жесткой конкуренции, постоянное изменение социально-экономической ситуации, стремительное развитие новых технологий заставляют организации применять новые методы управления и реализации бизнес-проектов. Применение проектного управления в достижении стратегических целей существенно поможет повысить эффективность, как единичных, так и комплексных проектов компании.

Проектное управление – это решение, благодаря которому определяются и достигаются четкие цели при соблюдении баланса между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Решение позволяется справиться с основными рисками и сделать так, чтобы проект стал успешным, а инвестиции окупились[5].

Основные преимущества от использования проектного управления:

  • повышение эффективности проектов компании и использования всех видов ресурсов;
  • сокращение времени и трудоемкости работ;
  • обеспечение качества работ;
  • быстрый анализ и оценку, в результате постоянного контроля и мониторинга выполнения работ;
  • повышение гибкости и производительности работ;
  • контролировать сроки, согласовывать и утверждать бюджет;
  • прогнозировать возможные сценарии развития проектов;
  • учет и управление рисками проектов;
  • централизованное хранение информации и возможность оперативного получения данных с необходимой детализацией.

Одним из наиболее важных аспектов совершенствования системы проектного управления является оценка ее эффективности, позволяющая осуществлять контроль и вовремя вносить коррективы в случае отклонений [4].

Оценка является прикладной наукой, повседневным инструментом ведения современного бизнеса. Методы и подходы оценки постоянно меняются и совершенствуются. Возникновение новых технологических компаний, развитие новых рынков, привело к появлению новых, «креативных» методик оценки, которые уделяют большое внимание факторам риска и неопределенности[6].

Оценка эффективности системы управления связана с решением ряда сложных задач. Главная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем, существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако, характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Показатели могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет предметно-производственную, экономическую, статистическую и математическую интерпретации[7].

В экономической литературе связанной с системами управлением [8,9,10,11,12,13] при оценке эффективности механизмов управления рекомендуют применять комплексный подход. Суть заключается в необходимости выявлении ключевых или наиболее значимого набора показателей по отдельным управленческим функциям, таким как планирование, организация, мотивация, контроль и др.

SWOT-анализ

Одним из методов такого подхода для осуществления комплексной оценки состояния организации, систем управления и формирования стратегии организации, предлагают использовать SWOT-анализ[9]. SWOT-анализ (SWOT – Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats; достоинства, недостатки, возможности и угрозы), направлен на определение сильных и слабых сторон предприятия, а также на изучение благоприятных возможностей и потенциальных угроз. На основании проведенного анализа дается оценка конкурентоспособности организаций в целом и отдельных видов продукции и формируется стратегия организации. Правильный проведенный SWOT-анализ дает представление о внешней и внутренней среде, деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и результатах этой деятельности, позволяет сравнивать предприятие с конкурентами, определять степень соответствия между положением компании и заявленными целями её развития.

На основании такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз[12].

SWOT-анализ относится к матричным методам анализа. Недостатком таких методов является отсутствие в них четкого алгоритма анализа и возможность неоднозначного толкования анализируемой информации, что снижает обоснованность принимаемых на их основе управленческих решений[12].

Система сбалансированных показателей

Еще одной составляющей комплексного подхода, для того чтобы осуществлять стратегию организации, в [9,6] предлагают использовать систему сбалансированных показателей (ССП или BSC – balanced scorecard), которая включает в себя финансовые и не финансовые показатели, как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности.

Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать стратегические цели компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала [6].

Для каждой определённой цели проекта вырабатываются ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicator). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, организация получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности [4].

Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы проектного управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра[14].

Методы оценки эффективности инвестиционных проектов

Мыльник В.В, Титаренко Б.П. и Волочиенко В.А в учебном пособии «Исследование систем управления»[8] для оценки эффективности проектного управления предлагают использовать методы определения финансовых показателей проекта, основанных на анализе денежных потоков.

К основным показателям инвестиционного проекта, относят:

  • Суммарная прибыль от реализации инвестиционного проекта рассчитывается как разность результатов и затрат в течение t-го интервала времени по формуле:

,

где n – кол-во интервалов времени в течении инвестиционного периода;
— стоимостная оценка результатов от применения проекта в течении t-го интервала времени;
— совокупные затраты, связанные с реализацией проекта в течении t-го интервала времени.

Среднегодовая прибыль представляет собой усредненную величину чистой прибыли, которую получают участники проекта за определенный год:

,

где T – срок окупаемости проекта.

Проект считается привлекательным в том случае, если суммарная или среднегодовая прибыль являются положительными[8].

  • Рентабельность инвестиций (ROI – Return on Investments) позволяет установить не только прибыльность проекта, но и осуществить оценку этой прибыльности. Этот показатель определяется как отношение среднегодовой прибыли в вложенным единовременным инвестициям:

где I – первоначальные инвестиции в проект;
– среднегодовая прибыль.

Показатель рентабельности инвестиций может быть рассчитан исходя из результатов одного какого-либо года. Как правило, выбирается год, когда организация работает на полную производственную мощность. Частным случаем расчета показателя рентабельности в зависимости от целей экономического анализа может быть использован следующий показатель:

,

где — процентные платежи, которые выплачиваются кредитору.

Срок окупаемости инвестиций рассчитывается как отношение первоначальных инвестиций к чистому доходу, постоянному по величине и равномерно поступающему в организацию:

,

где — постоянный по величине и равномерно поступающий чистый доход;
— срок окупаемости инвестиций.

Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем привлекательнее проект[8].

  • Чистый денежный поток (NCF — Net Cash Flow) рассчитывается как разность между реальным притоком и реальным оттоком денежных средств за определенный интервал времени при инвестиционном процессе:

,

где – чистый денежный поток в t-м интервале времени;
— входной денежный поток в t-м интервале времени;
— выходной денежный поток в t-м интервале.

В качестве интервала инвестиционного периода могут быть приняты месяц, квартал, год.

Инвестиционные проекты, как правило, имеют различную интенсивность денежных потоков в течение отдельных интервалов времени. На первоначальном этапе чистый денежный поток может быть отрицательным. Положительное значение он принимает на стадии эксплуатации проекта, когда текущие поступления превышают размеры текущих платежей.

При оценке экономической эффективности инвестиционных проектов следует учитывать постоянно меняющуюся ценность денежных потоков, которые организация затрачивает или получает в различные моменты времени. Соизмерение во времени денежных потоков осуществляется с помощью их дисконтирования, т.е. процедуры приведения денежных потоков к единому моменту времени. Точкой приведения в экономических расчетах, как правило, принимается момент, который соответствует началу инвестиционного проекта, то есть к началу инвестирования процесса.

Процедура дисконтирования состоит в умножении денежных потоков, имеющих место на t-м интервале времени инвестиционного проекта на коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования () определяется следующим образом:

,

где — ставка дисконта на t-м интервале времени инвестиционного периода[11].

Неопределенность будущих денежных потоков – одна из основных проблем при выборе ставки дисконта[15].

  • Метод текущей стоимости (NPV — Net Present Value) связан с определением чистого дисконтированного дохода, выступающего как показатель интегрального экономического эффекта от реализации инвестиционного проекта. Чистый дисконтированный доход NPV определяется как разность дисконтированных денежных потоков поступлений и платежей за весь инвестиционный период:

В том случае, если инвестиции в проект осуществляется единовременно, тогда NPV можно определить следующим образом:

В результате проведенных расчетов положительное значение NPV показывает целесообразность принятия решения о вложении инвестиций в проект[8].

Преимуществами с другими методами оценки эффективности проектов, является то что он учитывает весь срок функционирования проекта. Метод обладает достаточной устойчивостью при разных комбинациях исходных условий, позволяет находить экономически рациональное решение и получать наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования.
К недостаткам относится: дисконтная ставка обычно принимается неизменной для всего инвестиционного периода, трудность определения соответствующего коэффициента дисконтирования и невозможность точного расчета рентабельности проекта[15].

  • Метод рентабельности (IRR — Internal Rate of Return) применяется для определения внутренней нормы рентабельности проекта (IRR), то есть такой нормы дисконта, при которой дисконтированная стоимость поступлений денежных средств по проекту равняется дисконтированной стоимости платежей:

,

где IRR – ставка внутренней нормы рентабельности проекта.

Экономический смысл показателя внутренней нормы рентабельности проекта состоит в том, что с его помощью определяется темп роста капитала, инвестированного в проект. Этот показатель определяет максимально допустимую ставку ссудного процента, когда кредитование проекта осуществляется безубыточно. Инвестируемый проект считается эффективным в том случае, если IRR превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта[8].

Показатель внутренней нормы прибыли может служить основой для ранжирования инвестиционных проектов по степени их привлекательности. Чем больше внутренняя норма прибыли превышает барьерный коэффициент принятый инвестором, тем больше запас прочности проекта и тем меньше риск ошибки при оценке величин будущих денежных поступлений[15].

  • Метод ликвидности служит для определения срока окупаемости инвестиций. В динамической постановке расчет периода окупаемости осуществляется с помощью дисконтирования денежных потоков по проекту в зависимости от определенных условий по формуле:

  • Индекс доходности (PI — Profitability Index) характеризует соотношение дисконтированных денежных потоков и величины первоначальных инвестиций:

При принятии окончательного решения об экономической привлекательности проекта должно соблюдаться условие, что величина PI>1. Если PI<1, тогда проект считается неэффективным и должен быть отклонен.

Достоинством метода оценки эффективности инвестиционных проектов, является быстрота, простота и приемлемый результат оценки.

Недостатком данного метода является то, что он основывается лишь на экономических аспектах, анализе денежных потоков, не учитывая нефинансовые критерии деятельности управленческого комплекса.

Таким образом, приведенные методы, при комплексном их использовании, позволяют наиболее ясно установить направление будущего развития стратегии организации, определить основные цели и уже достигнутые результаты, выявить основные критерии (показатели) эффективности, производить оценку этих критериев и на основании этой оценки осуществлять коррективы в проектном управлении для успешного осуществления стратегии организации.


Библиографический список

  1. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломашина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 735 с.
  2. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Прак. рук. / пер. с англ. – М.: Издательство «дело и Сервис», 2003. – 528 с.
  3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. Е. В. Мамонтова / под ред. А.Д. Баженова, А.О. Арефьева. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004. – 472 с.
  4. Бакланова Ю.О. Оценка эффективности управление региональными инновациями // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2010. — № 2 (22). [Электронный ресурс]. URL: http://uecs.mcnip.ru. (дата обращения 10.02.2011)
  5. Проектное управление: сайт компании BIExpert. – 2008 [Электронный ресурс]. URL: http//www.upravlenie.ru (дата обращения 10.02.2011)
  6. Каплан Р.С., Нортон Дейвид П. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. – изд. 2-е, испр. и доп. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 320 с.
  7. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 608 с.
  8. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В.В. Мыльник. – 4-е изд. – М.: Академический Проект; Трикста, 2006. – 352 с.
  9. Ильдеменов С.В. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.В. Ильдеменов. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с.
  10. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо. 2007. – 416 с.
  11. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 1342с.
  12. Комплексный экономический анализ предприятия: Учебник / Под ред. Н.В. Войтоловский, А.П. Калинина, И.И. Мазурова. – СПб.: Питер, 2010. – 576 с.
  13. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учеб. /Под ред. В.И. Мухина. – изд. 2-е, испр. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 479 с.
  14. Коробков А. The Balanced Scorecard – новые возможности для эффективного управления // Экономические стратегии, 2001. — №3. [Электронный ресурс]. URL: http://www.inesnet.ru/magazine/mag_archive/free/2001_03/korobkov.htm (дата обращения 14.02.2011)
  15. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие / Под ред. Я.И Никонова, М.В. Каркавин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 330 с.