Интегрированная система управления: целесообразность и организационные аспекты практической реализации

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


кандидат экономических наук, консультант ООО «Консалтинговая компания Сайнер», доцент кафедры финансового менеджмента
Россия, Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова
trunova_ev@mail.ru

Аннотация

Грамотно выстроенная система управления представляет собой важный элемент интеллектуального капитала компании и способствует росту ее рыночной стоимости. В статье обосновывается, что реализация стратегии развития невозможна без взаимосвязи стратегического управления и управления текущей деятельностью с позиции процессного подхода. Рассматриваются такие организационные аспекты управленческой деятельности, как ролевая концепция управления, стратегический офис и процессный офис.

Ключевые слова

развитие компании, стратегическое управление, менеджмент бизнес-процессов, интеграция, ролевая концепция управления, стратегический офис, процессный офис.

Рекомендуемая ссылка

Трунова Екатерина Викторовна
Интегрированная система управления: целесообразность и организационные аспекты практической реализации// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №6 (6). Номер статьи: 0604. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/0604/

Неизбежность развития

Любая компания является открытой саморегулируемой социальной системой. Ее существование определяется ожиданиями нескольких групп субъектов, среди которых обычно выделяют собственников, потребителей, поставщиков производственных ресурсов, поставщиков заемного капитала (кредиторов), топ-менеджмент, персонал, органы государственной власти и местное сообщество. Открытость бизнес-системы означает, что она находится в непрерывном взаимодействии с внешней средой, которое проявляется в циркуляции потоков капитала в его различных формах и информационных потоков. Основными элементами внешней среды являются рынок капитала, рынок товаров и услуг производственного характера, в том числе средств производства, рынок труда, рынок товаров/услуг компании и регуляторы деятельности компании.

Следуя теории систем, стационарное состояние (равновесие) бизнес-системы возникает, если направления и величины потоков обмена с внешней средой постоянны во времени. В реальной жизни такое состояние возможно в течение крайне непродолжительного времени. Изменение параметров бизнес-системы или факторов внешней среды неизбежно приводит к нарушению равновесия и неустойчивости системы. Точки, в которых система изменяет свое состояние под влиянием флуктуаций множества внутренних и внешних параметров, называют точками бифуркации (фр. labifurcation – раздвоение). Результатом научных исследований в области теории систем стало «понимание того, что различных типов бифуркации очень немного. Сложные системы… часто претерпевают те же скачки, бифуркации и метаморфозы, что и простые». Это позволяет рассматривать динамику состояний бизнес-систем как «упорядоченный  сценарий развития» [1, С. 9]. Таким образом, развитие бизнес-системы, представляющее собой постоянный переход в некотором пространстве возможных состояний, неизбежно. Совокупность целей и ожиданий стейкхолдеров предъявляет к развитию компании требования целенаправленности и управляемости.

Многообразие вариантов структурирования системы управления

В современных условиях важнейшим фактором рыночной капитализации компании становится ее интеллектуальный капитал. Вклад неидентифицируемых (не учитываемых на балансе) нематериальных активов в рыночную стоимость бизнеса может составлять до 70 – 80% стоимости компании. Одной из составляющих интеллектуального капитала является система управления. Согласно универсальному свойству иерархичности, любая система содержит составляющие разной степени агрегации (уровни, подуровни и отдельные элементы), которые могут сами рассматриваться как система. О ее сложности и многогранности системы управления компанией свидетельствует разнообразие аспектов ее анализа. В ней можно выделить:

  • разные уровни (стратегический, тактический и оперативный),
  • разные подходы к организации деятельности (функциональная иерархия, дивизиональная иерархия, процессное управление, проектное управление), которые на практике используются в различных сочетаниях;
  • различные объекты управления (персонал, производство, сбыт, продажи, финансы, сервисы, бизнес-процессы и т.д.);
  • разные подходы к мотивации персонала (различные сочетания элементов материального и нематериального вознаграждения, а также принципы определения размеров вознаграждения);
  • разные подходы к формированию набора показателей результативности и эффективности деятельности и т.д.

Необходимость интеграции

Как показывает практический опыт работы в сфере управленческого консалтинга, потенциал совершенствования одного из элементов системы управления весьма ограничен. Причина этой ограниченности кроется в еще одном универсальном свойстве систем – свойстве целостности: взаимном влиянии изменений элементов системы и самой системы друг на друга. Представители российского бизнеса начинают осознавать необходимость формирования интегрированных систем управления, предполагающих сбалансированность применяемых методов, технологий и стандартов управления. Эта идея прослеживается и во многих современных работах по менеджменту. Процитируем, например, У. Детмера: «Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Если каждый элемент системы работает с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу» [2, С. 41].

Целью настоящей статьи является обоснование целесообразности интеграции стратегического управления и управления бизнес-процессами в единую систему. Уточним, что управление бизнес-процессами, по сути, представляет собой тактический уровень менеджмента. При процессном подходе акценты управления компанией смещаются с выполнения функциональных обязанностей на получение конкретного результата в виде удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов. Процессы замещают границы изолированных функциональных сфер ответственности (рис. 1).

Между стратегией, бизнес-процессами и действующей организационной структурой компании существует очевидная связь:

  • при формировании дерева стратегических целей определяются значимые для достижения этих целей бизнес-процессы компании, и разрабатывается комплекс стратегических инициатив – проектов. Достигнутые показатели хода бизнес-процессов и реализации проектов определяют значения показателей стратегического уровня;
  • бизнес-процессы верхнего уровня могут быть детализированы до функций, выполняемых отдельными сотрудниками;
  • для каждой функции устанавливается должность, ответственная за ее выполнение;
  • взаимосвязь между стратегией и организационной структурой осуществляется путем каскадирования стратегических целей и показателей на уровень структурных подразделений, а затем – на уровень отдельных сотрудников.


Рис. 1. Общая логика процессного подхода к управлению

Опыт работы автора показывает, что системам стратегического и тактического управления российских компаний часто присущи следующие недостатки.

1. Стратегическое управление де-факто отсутствует. Описание возможных ситуаций можно свести к двум вариантам.

Вариант 1. В компании вообще не проводилась работа по разработке миссии, видения, корпоративных ценностей, стратегии и детализирующих ее целей. Эти вещи кажутся топ-менеджменту второстепенными по сравнению с решением текущих проблем. Персонал компании представляет собой группу людей, работающих на одном пространстве и взаимодействующих по мере необходимости в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Тогда как в идеале персонал – это команда, сплоченная общими ценностями и стремящаяся к достижению общих целей.

Вариант 2. Перечисленные выше базовые элементы стратегического управления установлены, но разработанная стратегия не реализуется, а превращена в декларацию и не имеет никакого отношения к действующей системе управления. Так же как и к реализуемым компанией проектам. В то время как многие признанные специалисты в области менеджмента указывают, что работа по практической реализации стратегии гораздо важнее, чем качество ее разработки. Р. Каплан и Д. Нортон справедливо указывают, что «в 70% настоящая проблема – это не плохая стратегия, но… плохое ее воплощение» [3, С. 4].

Можно утверждать, что стратегия будет оторвана от текущей деятельности, если не проведена работа по:

а) выявлению причинно-следственных связей между стратегическими целями, относящимся к разным уровням дерева целей и разным стратегическим перспективам;
б) оцифровке стратегических целей целевыми значениями ключевых показателей деятельности (KPI, Key performance indicators);
в) определению персональной ответственности за достижение каждой цели;
г) выявлению бизнес-процессов, надлежащее выполнение которых позволяет приблизиться к каждой из стратегических целей;
д)  детализации стратегических целей и KPI до уровня подразделений, выполняющих бизнес-процессы;
е) определению перечня и технико-экономических параметров проектов, реализация которых необходима для совершенствования бизнес-процессов и достижения стратегических целей;
ж) составлению бюджетов компании с учетом стратегически важных процессов и проектов;
з) доведению стратегических ориентиров до всех сотрудников компании.

В книге коллектива сотрудников известной консалтинговой компании Horvath & Partners [4] представлены результаты эмпирического исследования процессов создания и реализации стратегии в крупных немецких компаниях. Сделан вывод, что в числе основных трудностей – необходимость интенсификации процессно-ориентированного мышления. «Успешная реализация стратегии предполагает объединение усилий разных подразделений. Если отдел логистики думает только о логистике, отдел сбыта — только о сбыте, отдел производства — только о производстве, то возникает много сложностей, ставящих под сомнение процесс реализации любой стратегии» [4, С. 34]. Таким образом, для того, чтобы реализовать стратегию развития, необходимо «спустить» ее на уровень бизнес-процессов и бизнес-проектов, плюс наладить систему контроллинга, предназначение которой – сбор, обработка и анализ данных о степени приближения к целевым KPI.

2. Процессное управление де-факто отсутствует. Для тактического уровня управления многих российских компаний типичны следующие ситуации:
1) бизнес-процессы не идентифицированы, менеджеры не имеют даже теоретического представления о сущности процессного подхода к управлению;
2) внедрение процессного подхода «застопорилось» на этапе моделирования бизнес-процессов «как есть» — начальном этапе проекта по постановке процессного управления.

Интересны результаты ежегодных аналитических исследований по оценке перспектив и трендов российского рынка BPM (Business Process Management), проводимых компанией Software AG & IDS Scheer. Деятельность по описанию бизнес-процессов вообще не ведется в 12% компаний, 43% компаний описывают процессы от случая к случаю, 35% компаний ведут масштабное описание бизнес-процессов и 10% компаний полностью описали свои процессы [5]. Учитывая, что выборка респондентов была составлена из представителей компаний, интересующихся процессным управлением (участников Процессного форума 2010 и ИТ-форума Cnews), можно предположить, что доля российских компаний, пытающихся внедрить процессный подход к управлению, еще ниже.
Вторая из перечисленных выше ситуаций характеризуется следующим. Составлена карта (модель) процессов верхнего уровня, до уровня процедур/функций детализированы наиболее значимые процессы, распределены роли владельцев, руководителей и исполнителей процесса. Нужно отметить, что в компаниях с начальным уровнем зрелости процессного управления процессы верхнего и второго уровня часто выделяются по функциональному принципу. Например, расчеты с клиентами по заключенным договорам «зашиваются» не в процесс оказания услуг клиентам, а в процесс управления финансами или бухгалтерского учета. Возможно, выявлены наиболее проблемные участки, которые, как правило, возникают либо на стыках бизнес-процессов, либо в рамках одного процесса, когда его объект передается из одного структурного подразделения в другое.

Далее нужно проводить работу по анализу и оптимизации процессов, осуществлять моделирование процессов «как должно быть» и их регламентацию. Но у топ-менеджеров наступило разочарование: денег и времени на идентификацию бизнес-процессов потрачено много, а быстрых результатов (роста выручки, прибыли и т.д.) не видно. Руководители бизнес-процессов (как правило, менеджеры среднего звена) не обладают достаточными полномочиями для совершенствования процессов, так как для этого требуется:

  • изменение организационной структуры  для «расшивки» узких мест в интерфейсах процессов;
  • ресурсное обеспечение, выходящее за рамки текущего бюджета;
  • стратегические ориентиры направлений совершенствования.

В результате проект внедрения процессного подхода постепенно «сходит на нет».

Таким образом, для реальной работы по совершенствованию бизнес-процессов требуются: во-первых, заинтересованность топ-менеджеров, которые обладают полномочиями, необходимыми для корректировки бизнес-процессов; во-вторых, система стратегических целей и их окружения, так как именно они задают направления корректирующих воздействий на бизнес-процессы.

Переход от проектирования к реализации: организационные аспекты

Большинство крупных компаний обладают функциональной организационной структурой. Для построения на ее основе интегрированной системы управления необходимо внести в нее ряд дополнений: разработать ролевые концепции стратегического и процессного управления и организовать центры компетенций: стратегический и процессный офисы (рис. 2).


Рис. 2. Сферы компетенции специалистов стратегического и процессного офисов

Ролевая концепция стратегического управления. Классический инструмент разработки стратегических целей – сбалансированная система показателей Нортона и Каплана. За реализацию стратегии и достижение цели высшего уровня отвечает генеральный директор. Цели 1-го и более низких уровней детализации формулируются в рамках нескольких стратегических перспектив, количество которых может варьироваться, но обычно составляет от 4 до 6. Наиболее традиционными являются Финансы, Клиенты, Основные бизнес-процессы, Персонал (или Рост и развитие). Для реализации цикла стратегического управления выделяются целевые подсистемы управления (ЦПУ), соответствующие стратегическим перспективам. Как правило, руководителем ЦПУ становится один из заместителей генерального директора по функциональному направлению: для перспективы «Финансы» — финансовый директор, для перспективы «Клиенты» — директор по реализации и т.п. Каждый руководитель ЦПУ несет персональную ответственность за достижение своей «ветки» дерева целей и курирует реализацию стратегически важных проектов (табл. 1).

Таблица 1 — Распределение ответственности за достижение стратегических целей (на примере энергосбытовой компании)

Уровень цели в иерархии дерева целей

Формулировка цели

Ответственный за достижение цели

Ключевые бизнес-процессы, обеспечивающие достижение цели

Стратегическая цель 0-го уровня Достичь отраслевого лидерства Генеральный директор
Стратегическая цель 1-го уровня перспективы «Финансы» Обеспечивать рост прибыли компании Директор по экономике и финансам Финансовое планирование;
Управление денежными потоками;
Управление капиталом
Стратегическая цель 1-го уровня перспективы «Клиенты» Обеспечивать увеличение клиентской базы компании Директор по реализации услуг Управление развитием бизнеса;
Оказание услуг по поставке электроэнергии;
Оказание сопутствующих услуг
Стратегическая цель 1-го уровня перспективы «Бизнес-процессы» Обеспечить рост и диверсификацию бизнеса Технический директор Управление развитием бизнеса;
Закупка электроэнергии на ОРЭМ;
Оказание сопутствующих услуг
Стратегическая цель 1-го уровня перспективы «Персонал» Сформировать высококвалифицированный коллектив, лояльный к компании Директор по персоналу Управление трудовыми ресурсами;
Управление социальной политикой и корпоративной культурой

Руководители ЦПУ входят в состав Правления, которое принимает решения о принятии к реализации стратегических инициатив (проектов и программ) и контролирует их выполнение. Для детальной проработки стратегических инициатив могут быть созданы коллегиальные органы – комитеты, в состав которых входит руководитель соответствующей ЦПУ, а также начальники и ведущие специалисты основных и сервисных подразделений, участвующих в проекте. Персональная ответственность за реализацию стратегических целей второго уровня детализации возлагается на руководителей департаментов (отделов), находящихся в функциональном подчинении соответствующего руководителя ЦПУ.

Стратегический офис. Для осуществления координации работ процесса стратегического управления и оказания методологической поддержки сотрудникам компании целесообразно создание специального структурного подразделения – так называемого стратегического офиса. В функциональные обязанности специалистов стратегического офиса входят:

  • организация заседаний комитетов ЦПУ, оповещение участников и ведение протокола;
  • сбор информации от подразделений о достигнутых значениях стратегических KPI, о промежуточных результатах реализации стратегических проектов и программ;
  • формирование сводных отчетов о выполнении плановых значений KPI, о выполнении проектов/программ ЦПУ, об исполнении бюджета ЦПУ;
  • формирование регламента актуализации стратегии развития и обеспечение его исполнения;
  • совершенствование методологии стратегического управления с учетом специфики конкретной компании;
  • формирование базы знаний и проведение внутренних обучений с целью повышения компетенции сотрудников в сфере стратегического управления.

Ролевая концепция процессного управления. Предположим, что в рамках стратегического планирования в соответствие стратегическим целям были поставлены ключевые бизнес-процессы. Далее нужно установить, какие подразделения и должности будут задействованы в их выполнении. Иначе, наложить горизонтальную модель бизнес-процессов на функциональную организационную структуру компании. Для этого всем участникам бизнес-процессов присваиваются роли в системе управления. Таких ролей три: владелец, руководитель и участник бизнес-процесса (табл. 2).

Таблица 2 — Полномочия бизнес-ролей в процессном управлении

Роль в бизнес-процессе

Полномочия

Владелец
  • устанавливает цели процесса, КПЭ и их целевые значения
  • утверждает проекты, направленные на достижение целей процесса, а также проекты по реинжинирингу БП
  • утверждает бюджет процесса, выделение необходимых кадровых, материальных ресурсов
  • согласует и утверждает долгосрочные планы реализации процесса;
  • контролирует достижение показателей процесса за длительный период времени
  • обеспечивает коммуникации с другими процессами
  • утверждает регламенты взаимодействия в рамках процессов
  • при необходимости обеспечивает оперативное воздействие на управляемый и обеспечивающие процессы
  • инициирует внутренний аудит управляемых процессов
Руководитель
  • детализирует цели процесса для каждого участника;
  • обеспечивает необходимые коммуникации участников;
  • контролирует промежуточные результаты БП;
  • планирует распределение ресурсов по участникам  процесса и по времени;
  • распределяет ответственность и полномочия между участниками процесса
  • разрабатывает регламент выполнения процесса;
  • разрабатывает предложения по оптимизации взаимодействия в другими процессами;
  • идентифицирует риски процесса, разрабатывает способы уменьшения рисков;
  • отчитывается перед владельцем о результатах процесса
Участник
  • выполняет операции в рамках процесса;
  • формирует отчет о ходе и результата процесса

Владелец процесса – это, как правило, топ-менеджер, ответственный за отдельное функциональное направление. Поэтому роли руководителя ЦПУ и владельца бизнес-процесса может исполнять одно должностное лицо. Руководитель процесса – это  руководитель департамента или отдела. При процессно-ориентированной системе управления он руководит не только сотрудниками своего подразделения, находящимися в его функциональном подчинении, но и участниками процесса, которые работают в других подразделениях. Руководство осуществляется посредством мониторинга показателей их работы, связанных с конкретным бизнес-процессом. Руководители бизнес-процессов входят в состав стратегических комитетов ЦПУ. Если руководитель оперативно отслеживает промежуточные результаты внутри процесса, то владелец оценивает результат процесса в целом. Участники процесса – это специалисты, которые  непосредственно выполняют операции процесса.

Процессный офис. Цель создания единого центра компетенций – повышение управляемости и эффективности бизнес-процессов для достижения стратегических целей компании. В функциональные обязанности специалистов процессного офиса входит:

  • диагностика действующей системы управления бизнес-процессами (оценка уровня зрелости процессов, выявление узких мест) и разработка предложений по ее совершенствованию;
  • разработка методологии описания бизнес-процессов (соглашения по моделированию) и методологии процессного контроллинга (формы, порядок, ответственные лица и сроки предоставления информации о ходе и результативности бизнес-процессов);
  • формирование шаблонов регламентирующей документации в сфере процессного управления, контроль корректности сформированных документов;
  • сбор информации от руководителей бизнес-процессов и формировании сводного отчета о функционировании бизнес-процессов для генерального директора компании (Правления);
  • централизованное накопление знаний и проведение внутренних обучений с целью повышения компетенции сотрудников в сфере процессного управления.

Если в компании функционирует система менеджмента качества, то логично организовать процессный офис на базе службы менеджмента качества.

С нашей точки зрения, именно организация стратегического и процессного офисов  позволят интегрировать стратегию, бюджетирование и операционное управление в единую систему менеджмента. Их функционирование направлено на реализацию полного цикла стратегического управления и управления процессами – от планирования до контроллинга, внутренних аудитов и принятия решений по улучшениям.


Библиографический список

  1. Кадыев Т. Синтез процессов и их организация. Методика. [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.finexpert.ru/view/metodika_sintez_protsessov_i_ikh_organizatsiya/313
  2. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию; Пер. с англ. – М.: Альпина бизнес-бук, 2007.
  3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей; Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004.
  4. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
  5. Аналитическое исследование компании Software AG & IDS Scheer российского рынка BPM по результатам 2010 года. [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.ids-scheer.ru/ru/company/press/press/36632.html?backlink=36633