Управление отношениями при подготовке к новому инжиниринговому проекту

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


аспирант
Россия, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова
125432@mail.ru

Аннотация

В статье автор раскрывает составные элементы отношений заказчика и исполнителя в процессе подготовки к новому инжиниринговому проекту. Отношения выстраиваются с ориентацией на эффективное управление рисками в процессе исполнения проекта в сфере энергоэффективности крупного потребителя.

Ключевые слова

проект, сети, управление бизнес-процессами, реформирование управления, компетенции, стекхолдеры, нефинансовые риски.

Рекомендуемая ссылка

Магомедова Юлия Юрьевна
Управление отношениями при подготовке к новому инжиниринговому проекту// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №7 (7). Номер статьи: 0701. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/0701/
Анализ специфики совместной работы крупной инжиниринговой компании (ИК) и крупного заказчика с позиции сетевого взаимодействия открывает новые возможности для эффективного управления длительными инжиниринговыми проектами. Основой сетевого взаимодействия является пограничные условия совместной деятельности (координации, разрешения конфликта интересов участников), которые не решаются механизмом договорных отношений. Это с одной стороны. С другой — данные вопросы не решаются и централизованным механизмом управления, характерным для крупной компании (механизм прямого администрирования или опосредованного через управляющую компанию). Автор присоединяется к позиции ряда отечественных и зарубежных ученых, которые обосновывают  условия эффективного использования сетевого механизмы [1,3,4,5,9].

Механизмы отношений заказчика и исполнителя крупного инжинирингового проекта 

Сетевой механизм координации эффективен в условиях четкого описания ТЗ, малых объемов изменений в первоначальном варианте ТЗ, доступности для исполнителя всех ресурсов, необходимых для выполнения договорных обязательств. Подобные требования выявлены в результате исследований российской практики рядом отечественных ученых [6,8]. Это с одной стороны. С другой — наличие правил и регламентов, обязательных в сети для организации совместной работы. Например, стандарты предоставления информации, управления проектами, порядка распределения коллективно полученного материального и нематериального результатов, а также кодексом поведения участников в сетевом проекте. Условно можно назвать подобные регламенты и нормы сетевым ресурсом управления.  По мнению автора, для сети, образующейся для решения инжинирингового проекта,  помимо указанного, обязательными нормами являются:
— совместная работа по диагностике состояния управления заказчика,
— совместная выработка мер по снижению стратегического риска проекта,
— приоритет руководителя проекта над интересами заказчика в процессе выполнения проекта.

Отметим, что выполнение рассмотренных требований возможно лишь в условиях высокого уровня доверия между участниками. На эту важнейшую сторону и отличительную характеристику сетевых отношений указывает ряд отечественных специалистов [9,11]. Именно доверие создает условия для согласованного принятия решений по реформированию системы управления в компании заказчика в процессе подготовки к управлению стратегическими рисками.

Состав норм управления проектами, связанными с управлением риском, определяется особенностями длительных инжиниринговых проектов. Частным критерием управления подобными проектами  является минимизация рисков и последствий решения рисковых ситуаций.
Для крупных ИК, которые по организационной структуре управления являются  проектными организациями, компетенции работников по участию в проектных группах становятся основными. Речь идет о таких компетенциях работника как ускоренный переход в другую группу, выполнение командных ролей, эффективное применение своих знаний в решении новых для компании задач (инновационность мышления). Основные внутрифирменные риски возникают на основе недостаточного профессионализма менеджмента в мотивации работников в данных динамичных условиях.

Другой категорией рисков   крупных ИК является риски, возникающие в связи с переходом к выполнению нового проекта. Речь идет о процессах подготовки компании к реализации нового проекта. Анализ, портфеля проектов российских крупных ИК за период 2005-10гг,  проведенный автором, показывает, что они  в основном носят длительный характер (от 1,5 до 2,5 лет). Данная особенность обусловливает риски, связанные с неопределенностью как в ТЗ на проект (появление технических новинок в сферах, которые подлежат изменению в результате реализации проекта). Помимо этого, природа изменений определяется динамикой внешней среды заказчика:  действия конкурентов, изменения стратегии заказчика, изменений законодательства (прежде всего, в сфере предпринимательского права, налогообложения, порядка расчетов обязательств коммерческой организации). Такая особенность,  как показывает анализ опыта выполнения аналогичных крупных проектов ООО  «Энергоаудитконтроль», проведенный автором, обусловливает выделение в процедуре управления проектом специальную, прединвестиционную фазу.

Содержанием данной фазы является решение задач двух категорий. Во — первых, подготовка системы управления ИК и заказчика к выполнению нового проекта. Особенностью данной категории задач является выделение бизнес единиц и бизнес процессов, ответственных за проект [2]. С позиции управления рисками проекта на этой фазе решаются проблемы стратегического характера. Это, прежде всего,  анализ состояния системы управления заказчика, выработка предложений по управлению рисками  с его стороны. Данные предложения (после согласования с заказчиком) вносятся в ТЗ проекта, где определяется способы управления, ответственность сторон, механизм координации в управлении рисками проекта, а также задачи заказчика по подготовке к реализации проекту (на прединвестиционной фазе). Отметим, что, по  мнению ведущих отечественных специалистов в области риск-менеджмента, на практике задачи анализа и управления стратегическими рисками решаются в настоящее время очень фрагментарно[10]. Такое положение обусловливают резкое усложнение задач оперативного управления рисками в процессе реализации проекта. Более того, ряд вопросов не подлежит эффективному решению в оперативном режиме. Следствием является невыполнение сроков сдачи проекта и его бюджета. Иными словами, качество управления проектами, эффективность управления резко сокращается.  Причинами такого положения являются ошибки в стратегическом управлении рисками инжинирингового проекта.

Во — вторых, формирование команды проекта для эффективного оперативного управления. Эта роль выполняется руководителем проекта, который, по сути, является связующим звеном между заказчиком (клиентом), командой и компанией. Для снижения риска руководитель проекта должен определить (решить следующие задачи): требуемые ресурсы, компетенции персонала, четкие этапы (вехи),  обоснованные графики и сметы, явно описаны прогнозы, четкое указано на то, как проект зависит от неподвластных вам процессов, явно указано распределение ответственности среди участников команды, обозначены области высокого риска [PMBok, 1998]. Рассмотренные задачи составляет формальную часть управления проектом и командой. Обычно подобные требования оформляются как регламент управления проектами в сети.

Помимо этого руководитель проекта должен решить ряд социально психологических задач формирования команды. Содержание данных задач состоят в нахождении компромиссных решений в следующих направлениях. Формирование единых ценностей, уяснение членами внутренней взаимозависимости, введение норм выражения чувства, формирование преданности, отработка навыков межличностного общения, согласованность в действиях участников, доверие, нормы разрешения, способы слушания коллег, достижения консенсуса при выработке решения, сотрудничество как основная форма работы в команде, концентрация внимания всех участников на групповых процессах [8].

Не останавливаясь подробно на задачах распределения ориентированных на решение задач команды и на поддержание работы команды, отметим, что именно руководитель проекта является носителем норм управления проектом (структурных, социально – психологических, администрирования). В этой связи отмеченные разделы управления риском в большой степени зависят от его компетентности. Формальные наработанные структуры управления проектом определяют лишь обязательные требования к его структуре, а также к компетенции его руководителя. Отметим, что только команда обеспечивает управляемость  проектом в рисковых ситуациях и их разрешение с минимальными издержками.

Таким образом, анализ и управление прединвестиционной фазой инжинирингового проекта по двум направлениям (перестройка управления ИК для реализации нового проекта, формирование команды проекта) позволяет  фокусировать внимание руководства ИК на вопросах создания условий для эффективного управления рисками в продолжительных инжиниринговых проектах.

Управление рисками на прединвестиционной фазе

Важнейшей категорией анализа и управления для ИК  при подготовке к новому проекту являются нефинансовые риски. Будем понимать по этим термином       риски, возникающие при изменении действующей системы управления у заказчика для снижения рисков в процессе реализации будущего проекта. Одним из возможных подходов к решению такого рода проблемы является следующие позиции.

Во- первых, выбор методов и способов управления рисками в типичных ситуациях должен быть согласован  с особенностями деятельности и спецификой компании- заказчика. Так, задача реформирования системы управления заказчика обусловлена его опытом управления проектами, его организационной структурой. На практике структура  управления компании — заказчика чаще всего была иерархической, линейно-функциональной. Такое положение предусматривает организацию проекта со сложными горизонтальными и вертикальными связями, сложными схемами координации. При этом проекта не смотря на его продолжительность, является временным мероприятием для персонала заказчика. Сам проект как самостоятельная организационная структура в структуре управления компанией заказчика воспринимается как «инородное тело», и объективно подлежит выталкиванию, а не интеграции с действующей структурой управления.

Очевидно, что РАО ЖД — не обычная коммерческая компания, чье положение исчерпывающим образом описывается рыночным языком. РАО ЖД обеспечивает введение рыночного способа регулирования в транспортных процессах как по грузам, так и перевозки пассажиров в стране, значит является структурно образующим субьектом экономики. Это с одной стороны. С другой, эффективная  реализация проекта так и его последствий возможны только в условиях коренного пересмотра способов хозяйствования и перехода к другим системам деятельности ( включая и новые технологические решения, новые критерии оценки работы , например, по критерию уменьшение затрат), которые представляются более эффективными или перспективными.

Типовая ситуация в работе ИК на прединвестиционной фазе это  столкновение с инерцией сложившихся ранее способов хозяйствования, а также форм организации социальной жизни внутри копании заказчике. Целью работы на данной стадии подготовки к реализации проекта в части управления нефинансовыми рисками является установление критерием будущих изменений. Речь идет о введении меры возможного (посильного) изменения хозяйственных отношений и социальной жизни в отрасли, а также установление границы между проектированием, проектными решениями создаваемой технической системой и авантюризмом в плане изменений социальной жизни. Такой подход на практике показал высокий уровень эвристичности в поисках компромиссов как в переговорном процессе, так и в технических решениях создаваемой системы.

На этой стадии подготовки к реализации нового проекта необходимо решить и очень важную проблемы в изменении понимания менеджментом компании заказчика понимания риска, неопределенности и доходности. Другими словами, необходимо отойти от вероятностного языка определения рисков, перенеся проблематику в сферу необходимого и должного, а не возможного (вероятного). Проект создания новой технической системы  должен состояться. Надо предпринять все силы для лучшего его исполнения. Понимание такого положения достигается восприятием этой идеи в идеале всеми работниками компании заказчика.
Особенностью базового типа неопределенности крупной компании является не  вероятность наступления тех или иных опасностей (природные катаклизмы, терроризм, вандализм, информационные сбои, технологические сбои резервных мощностей и др.). Риск в этом случае носит «предпринимательский» характер: РЖД реализует масштабный управленческий и хозяйственный проект, однако необходимое (запланированное) для реформы событие или необходимое положение вещей может не наступить из-за противодействия стейкхолдеров (заинтересованных сторон — участников ситуации). Внутренние силы компании заказчика и создают основные риски.

По классификации Марковица – это чистые риски, а основной задачей управления им является их устранение для повышение эффективности хозяйствования.

На практике неопределенность создают стейкхолдеры компании – заказчика. Или руководство тех подразделений, которые должны передать часть своих ресурсов в управление руководителя проекта. Речь идет о материальных, технологических, кадровых ресурсах. Чаще всего эти подразделения и сами нуждаются в пополнении этих ресурсов для выполнения производственной программы.

Во- вторых,  базой управления нефинансовыми рисками на прединвестиционной фазе ИК является не понятие о риске, а понятие о рисковой ситуации. Речь идет о такой ситуации, в которой участники проекта со стороны заказчика  ведут себя исходя из разного видения будущего как между собой, так и с ИК. Это, прежде всего, руководители высшего звена и руководители подразделений (среднее звено управления) компании заказчика, которые по определению заинтересованы в результатах проекта (стейкхолдеры).

Расхождения не нашедшие своего разрешения  приводят к  конфликтам в процессе выполнения проекта и, соответственно, к ущербу и потерям компании. Основной технологией работы с так понятыми рисковыми ситуациями будут различные формы организации коммуникации между ИК и  стейкхолдерами компании – заказчика.  В нашем случае это переговоры с руководством компании – заказчика о видении отношений руководителей подразделений и руководителя проекта. Разногласия, которые объективно возникают, должны быть гармонизированы, т.е.  выявлены расхождения и сближены образы будущих отношений у руководителей подразделений с видением этих отношений компанией – исполнителем. При этом нефинансовые риски следует понимать как результат рискового события обусловленного действиями руководителей подразделений заказчика. Иными словами,  нефинансовые риски это ущерб или выгода, которые обусловлены наступлением рисковых событий.  Отметим, что рассмотренный подход к пониманию рисков делает акцент не на вероятности события, а на величине потерь, возникающих в случае рискового события.  Характерной чертой данной категории рисков является наличие как положительных, так и отрицательных результатов.

Положительные результаты значительно чаще на практике возникают в случаях, когда большинство руководителей структурных подразделений согласны с видением компании исполнителя. Обычно это происходит в компаниях, в которых руководство долгое время проводит разъяснительную работу, что решение технических и инженерных задач обозначенных в проекте, позволят существенно сократить издержки, улучшатся условия труда и его содержание, а сами работники не пострадают и их заработная плата увеличится. Отсутствие подобного понимания ведет к затягиванию проекта по техническим причинам создаваемыми работниками заказчика. Риски такого рода получили название спекулятивные риски (по классификации Г. Марковица). В этом случае  «нефинансовые риски» будем понимать как результат наступления рискового события вытекающего из действий стейкхолдера — т.е. это ущерб или выгода, которые обусловлены наступлением рисковых событий.

Характерной чертой современного положения в стратегическом управлении отечественными компаниями является, по мнению автора, удержание и подтверждение (в том числе, инвесторам и акционерам) устойчивости роста бизнеса. Базой такой стратегии является активная разработка и реализация новых предпринимательских проектов.

К категории нефинансовых рисков компании крупного потребителя электроэнергии относятся также две  категории: технические и рыночные . Будем понимать технические риски как неопределенность, связанная с инженерными расчетами надежности машин и сооружений. Рыночные – как связанные со случайными колебаниями котировок акций на сырьевых и фондовых рынках или другими изменениями рыночной среды. В силу того, что риски обоих категорий возникают в средах, являющихся неуправляемыми со стороны компании – заказчика будем считать их чистыми рисками (в классификации Марковица) Основание для подобного утверждения является то, что вследствие реализации этих видов рисков могут наступить негативные результаты, либо их может не быть . Цель управления рисками со стороны исполнителя на прединвестиционной стадии состоит в повышении вероятности реализации проекта с помощью защиты от реализации чистых рисков. Иными словами, управление рисками направлено на повышение дохода от проекта как для заказчика, так и для исполнителя. Для заказчика это выражается получение новой технической системы в эксплуатацию в запланированные сроки и в соответствии с техническим заданием. Для исполнителя (ИК) – в минимизации штрафных санкций от реализации проекта в условиях возможного отклонения исполнения по срокам, показателям технического задания и бюджету проекта.

Структура процесса управления нефинансовыми рисками

Практика работы с рисками на прединвестиционной стадии позволила сформировать линейную структуру последовательного решения ряда задач, состоящую из трех этапов. На первом этапе руководитель проекта от ИК проводит анализ рисковой ситуации. Содержание анализа определяется необходимостью получения ответов на следующие вопросы:

  • для какой целевой аудитории руководителей ситуация с разработкой и внедрением новой системы является рисковой;
  • каковы рисковые события, их содержание;
  • размер ущерба/выгоды для компании вытекает из данной ситуации.

Результаты анализа лежат в основе управленческих решений («принимать» или избегать риска, а в случая принятия риска – разработать комплекс мероприятий по минимизации риска или по повышению управляемости рисковой ситуацией).

Второй этап. необходимо провести уточнение рисковых событий. Основным методом решения выступает сценарный подход, т.е моделирование возможных вариантов развития рисковой ситуации.

Третий этап. Разработка комплекса мероприятий по управлению рисковой ситуацией.

Основной метод работы по управлению рисковой ситуацией — стейкхолдерские диалоги. По содержанию это организованное  по определенному алгоритму обсуждение со всеми заинтересованными сторонами (контрагентами) не текущих дел, а видений/образов будущего и выяснение того, где эти видения не стыкуются.

Содержанием и целью взаимодействия со стейкхолдерами  является убеждение в необходимости взаимодействовать как между менеджментом компании заказчика, так и с руководством проекта от ИК. Основными способами работы являются открытость в поднимании и обсуждении проблемы, достижение более глубокого их понимания и выработка взаимоприемлемых решений.

В режиме подобных диалогов удается достичь консенсуса, удовлетворяющего все стороны значительно лучше, чем с помощью принятых у крупных компаний механизмов обычных деловых переговоров, совещаний или лоббирования. Такого рода мероприятия должны быть серьезно обеспечены аналитикой, касающейся образа будущего и возможных расхождений в его понимании, последствий этого расхождения. Отметим, что аналитический этап работы крайне важен для подготовки менеджмента компании к диалогу с руководством проекта от ИК, формирования их нацеленности и аргументации в диалоге.

Проведение рассмотренной процедуры  на практике создает основу для  снятия чистых рисков, которые, по сути, для проекта являются стратегическими, создающие основу для эффективного управления оперативными рисками проекта. Рассмотренный подход к управлению рисками на прединвестиционной стадии создает условия для полномасштабного использования потенциала управления проектами по технологии PMI.

Таким образом, управление оперативными рисками проекта и использование технологий PMI достигает своего максимального эффекта только в условиях сформированной системы управления стратегическими рисками. Особенности продолжительных инжиниринговых проектов обусловливают необходимость доверительных отношений между главными участниками проекта: заказчиком и инжиниринговой компанией. Подобный характер  отношений формируется только в условиях сетевого взаимодействия. Нормы и регламенты взаимодействия участников сети устанавливаются, в основном, инжиниринговой компанией на основании собственного опыта проектного управления. Эффективное решение задачи распространения данных норм на предстоящий проект возможно только в условиях доверительных отношений.


Библиографический список

  1. Баринов В.А. Жмуров Д.А.  Развитие  сетевых формирований в инновационной экономике // Менеджмент в России и за Рубежом. — 2007.  №2.
  2. Баринов В.А. Магомедова Ю.Ю. Реформирование системы управления крупной инжиниринговой компании при подготовке к новому проекту // Проблемы теории и практики управления, №11, 2010,
  3. Инновационная экономика/ Под ред. Дынкина, -М. Наука, 2003.
  4. Катькало В.С. Ресурсный подход  к оценке развития компании — Вестник С.-Петерб. Ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. вып.4
  5. Хьюстон Л, Саккаб Н. Соединяй и развивайся. Harvard Business Review, Россия, апрель 2006
  6. Новиков Д. Сетевые структуры и организационные системы. М.: ИПУ РАН, 2003.
  7. Камрасс Р. и Фарнкомб  М. Алхимия корпорации. М.: Секрет фирмы, 2005.
  8.  Бизнес – брокер. Кто, Что, Для кого./ Вестник инноваций, октябрь, 2005.
  9. Олейник А. Модель сетевого капитализма / Институциональная экономика: Учебник /Под об. Ред. А. Олейника.-М.: ИНФРА-М, 2005.
  10. Филин С.А. Риск как элемент стратегического управления в инновационной сфере.//Управление риском, №3(55), 2010
  11.  Мильнер Б.З. Теория организации. 5-ое изд. –М.: ИНФРА М, 2008.