Коммуникация как ключевая компетенция менеджера проектов

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


аспирант
Россия, Вятский государственный университет
mos.gwas@yandex.ru


кандидат экономических наук, доцент
Россия, Вятский государственный университет

Аннотация

Коммуникация является связующей функцией менеджмента, но назвать ее второстепенной нельзя. Становление менеджера связано не только с обучением планированию, организации, координации и контролю, но, в значительной мере, зависят от наличия у него навыков делового общения и выстраивания межличностных взаимоотношений.

Ключевые слова

коммуникация, коммуникативная компетенция, управление проектами.

Категории статьи:

Рекомендуемая ссылка

Мосеева Галина Васильевна , Скопин Олег Викторович
Коммуникация как ключевая компетенция менеджера проектов// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №11 (11). Номер статьи: 1104. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/1104/
Проекты и управление ими  в условиях ограниченных ресурсов времени и средств  становятся все более востребованными в условиях конкуренции. Коммуникация  играет решающую роль в успешном осуществлении и завершении проектов по нескольким причинам: во-первых, без тщательно разработанных и продуманных правил проект будет постоянно вступать в противоречия с целями организации; во-вторых, неумение объяснить окружающим свою точку зрения, отсутствие лидерских качеств у руководителя может поставить проект под угрозу срыва.

Понятие коммуникации вошло в сферу научных интересов в начале ХХ века, но до сих пор среди ученого сообщества нет единого мнения по поводу ее определения. Это говорит о многогранности понятия и его многозначности. Понятием коммуникации пользуются специалисты разных сфер деятельности: психологи, социологи, архитекторы, и каждый из них вкладывает в данное определение свое понимание объекта и предмета исследования. Для управленческих наук, менеджмента и маркетинга, коммуникация – это взаимодействие  индивидов, подразделений организации и организаций между собой. В организации коммуникация выполняет следующие функции:

  1. Информативную – передачу сведений, предоставление информации, способствующей принятию решений;
  2. Мотивационную – побуждает сотрудников к лучшему исполнению обязанностей путем убеждения, внушения, приказов, инструкций;
  3. Контрольную – отслеживание различными способами поведения сотрудников на основе иерархии и подчиненности;
  4. Экспрессивную – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему, позволяет удовлетворять социальные потребности.
  5. Интегративную – способствует консолидации организации, объединении усилий для достижения целей.

Коммуникация внутри организации может существовать как явление и как процесс. Как явление, коммуникация – это взаимодействие между структурными подразделениями и  участниками  на основе разработанных установлений и правил, которыми могут считаться: Устав организации и проекта, должностные инструкции и распределение обязанностей участников проекта, предварительное описание содержания проекта, правила внутреннего трудового распорядка, другие правила, приказы и инструкции, на основании которых осуществляется управление и функционирование организации.

Как процесс, коммуникация – непосредственное взаимодействие участников проекта,  сотрудников организации и всех заинтересованных в проекте лиц. Неправильно выстроенная коммуникация, а вернее, отсутствие отрегулированных, тщательно разработанных и продуманных разграничений, правил, установлений, а также нежелание участников контактировать друг с другом создают  наибольший риск для проекта и его успешного завершения. «Наибольше внимание в управлении рисками следует уделять эффективной  коммуникации»,  —  к такому выводу приходит  Максим Черкасский.   Сложность коммуникации в проекте заключается не только в том, что часто люди говорят на разных языках, иногда сказанное на одном и том же языке специалисты из разных функциональных подразделений понимают по-разному:  каждый специалист говорит на своем языке, финансист – о недостатке денег, а кадровик – о недостатке сотрудников[7].

Основная сила проектной концепции заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях – менеджере и ключевых членах команды[4]. Сложности, возникающие в этом случае, бывают двоякими: с одной стороны, создание и управление временной, но сплоченной командой, а с другой, необходимость взаимодействия этой команды с постоянной системой управления, имеющейся в организации. Кроме того, усиливается значение взаимодействия участников проекта, тех, кто производит уникальные продукты и тех, кто будет ими пользоваться. На коммуникационную компетентность как важнейшую составляющую в подготовке менеджеров проектов обращают внимание такие ученые, как Г.Ципес, А. Пеллс, С. Неизвестный, Дж. Кох и Кнопфель.  При этом,  в данной компетенции можно выделить 3 составляющие: искусство  межличностных отношений, навыки коммуникации и  умение управлять  коммуникацией (рисунок 1).


Рисунок 1 —  Три составляющие коммуникативной компетенции менеджера проектов

В стандарте по управлению проектами[6]  навыки межличностных отношений упоминаются как одна из экспертных областей, необходимых для команды управления проектом, наравне со знаниями и навыками общего менеджмента, пониманием окружения проекта, знанием стандартов и нормативных актов в данной области и знаний по управлению проектами. К навыкам межличностных отношений при этом относятся:

  1. Умение налаживать эффективную коммуникацию, обмен информацией;
  2. Влияние на организацию, умение делать дело;
  3. Лидерство. Умение разрабатывать определенные видение и стратегию и умение мотивировать людей для воплощения этой стратегии;
  4. Мотивация. Способность вдохновлять людей на высокие достижения и преодоление препятствий;
  5. Переговоры и улаживание конфликтов. Совещания с людьми для того, чтобы прийти с ними к какому-то соглашению;
  6. Решение проблем. Выявлять круг проблем, обнаруживать и анализировать альтернативы, принимать решения.

Лидерские качества менеджера существенно влияют на успех проекта на всех этапах его осуществления, от инициации до завершения. А так как большая часть времени менеджера – это взаимодействие с  участниками проекта и его окружением, то можно  выделить следующие способности менеджеров: честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;  умение четко выражать свои мысли и убеждать;   уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии. Сегодня за рубежом под менеджментом понимают такое управление, такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем. Управлять — значит побуждать других к достижению ясной цели, а не  заставлять других делать то, что считаешь правильным. Понятия «лидерство» и «мотивация» достаточно полно разработаны в зарубежной социологической литературе.

Управление коммуникациями проектов рассматривается как одна из областей знаний, необходимых для создания, сбора, распространения,  хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта. Процессы управления коммуникацией – создание взаимодействия между информацией и участниками проекта. Менеджеры  могут уделять чрезмерно много времени  взаимодействию с участниками проекта, заказчиками, менеджерами подразделений, спонсорами, важно понимать, как это отразится на протекании проекта и его успешной реализации. Навыки коммуникации при этом связаны с управлением проектом, но это не одно и то же. Под навыками стандарт понимает искусство взаимодействия, которое включает в себя умение построить модель «отправитель – получатель», стиль письма, выбор способа связи, умение проведения собраний. Управление коммуникацией – планирование, распространение информации, ведение отчетности по исполнению, управление участниками проекта. Тщательное  планирование и ежедневное осуществление коммуникации – основа успешного завершения проекта. Если в западной литературе данный процесс понят и разработан достаточно подробно, то в России этот факт только входит в нашу жизнь. Планирование и сознательное осуществление неформальной коммуникации стало для многих западных компаний нормой жизни и понимается оно как искренняя забота о персонале организации. В российской литературе вопросы коммуникации часто воспринимаются на бытовом уровне, как навыки делового общения.

Основными элементами модели «отправитель – получатель»  являются:

  1. Кодирование информации (что мы хотим сказать и донести до получателя, сообщение должно быть изложено ясно и четко, на языке, понятном получателю)
  2. Сообщение (выход процесса кодирования)
  3. Средство связи (по какому каналу мы передаем сообщение, сможет ли получатель воспользоваться данным каналом и сообщение принять)
  4. Помехи; все, что может помешать передаче и пониманию сообщения. Помехами могут служить иностранный язык, различия в статусе взглядах отправителя и получателя, непродуманность идеи, технические сложности приема сигнала, в межличностной коммуникации – психологические барьеры.
  5. Декодирование – способность и возможность получателя адекватно воспринимать и преобразовывать информацию. Неотъемлемой частью декодирования является отправление получателем сигнала в обратном направлении. Обратная связь говорит о том, что получатель услышал, понял сигнал, но это не значит, что он согласен с тем, что услышал.

Данные элементы коммуникации следует принимать во внимание не только при осуществлении проектов, участники которых находятся в различных населенных пунктах, разных странах, являются носителями разной культуры, но и сотрудникам, находящимся в одном помещении, бывает трудно договориться.

При планировании коммуникации следует учитывать факторы внешней и внутренней среды организации и проекта, содержание проекта и план его осуществления. Анализируя организационные диаграммы, распределение ответственности между участниками, подразделениями и специалистами, принимающими участие в проекте, учитывая количество задействованных лиц и место их размещения, а также срочность получения информации каждым из них и доступность технологии,  менеджер проекта  разрабатывает план управления коммуникацией, в котором отражены:

  1. Требования к коммуникациям со стороны всех участников проекта и заинтересованных лиц;
  2. Сведения о передаваемой  информации;
  3. Сведения о лицах, ответственных за отправление и прием информации;
  4. Методы и технологии, используемые при передаче информации;
  5. Частота коммуникаций и схема продвижения информации от одной инстанции к другой.

План коммуникаций может быть официальным и неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта, его сложности, продолжительности, и включается в общий план управления проектом.
Используя план управления коммуникацией, а также навыки коммуникации, среди которых умение говорить и писать, взаимодействие внутреннее и внешнее, официальное и неофициальное, вертикальное и горизонтальное, организация обновляет свои активы  (отчеты, презентации, уведомления участников),  запрошенные изменения создают своеобразный архив, который может быть использован в качестве основы для завершения данного проекта и планирования нового.

Отчетность по исполнению играет ведущую роль во взаимодействии с окружением проекта для успешного его завершения. На контроле должны находиться качество работ, информация  о ходе выполнения работ, измерение эффективности, что  позволяет менеджеру отслеживать ход выполнения проекта. Основным методом, предлагаемым стандартом, является метод освоенного объема, который позволяет отслеживать время и средства уже затраченные на проект и оставшиеся до завершения проекта, прогнозировать сроки завершения и расходование средств.

Управление участниками проекта относится к управлению коммуникациями для удовлетворения  потребностей  участников проекта и решения возникающих проблем. Наиболее эффективным методом решения проблем признается организация совещаний с участниками проекта и ведение журнала учета проблем, который поможет в разрешении возникающих в ходе осуществления проекта противоречий. Нерешенные проблемы могут быть источниками конфликтов и задержать исполнение проекта. «Значительная часть ежедневной работы выполняется с помощью неформального обмена информацией среди членов команды проекта (беседы, телефонные звонки, электронные письма). Несмотря на простоту подобных контактов, с их помощью члены команды могут влиять на работу коллег, принимаемые ими решения в отношении конкретных задач, распределение финансовых средств, последовательность производства работ и т.п. Подобные результаты неформального обмена информацией должны быть документально оформлены во время очередного собрания команды. Чистота информационных потоков между участниками проекта в процессе коммуникации является необходимым условием взаимопонимания.»[1].

Таким образом, в процессе становления менеджера играют значение все три составляющие коммуникативной компетенции: искусство межличностных отношений, навыки коммуникации, умение управлять коммуникацией. Стандарт по управлению проектами нацеливает  воспринимать коммуникацию как  явление, закрепляющее документально каждый шаг осуществления проекта, и как процесс, направленный на взаимодействие участников проекта и всех заинтересованных сторон. Любой документ проекта должен быть обсужден  со всеми участниками и заинтересованными сторонами, только взаимно согласованные действия   помогут проекту достичь успешного завершения. При этом навыки коммуникации и навыки межличностных отношений играют важнейшую роль в осуществлении проекта, от его инициации до завершения.

 


Библиографический список

  1. Беркун С. Искусство управления IT-проектами.  – СПб.:Питер,2007.
  2. Добкинс Д. Менеджеры комплексных проектов (часть 2). Управление проектами и программами, №04, 2007.
  3. Кишира Ю. Совершенствование механизма управления строительством в общественном секторе Японии с помощью методологии Р2М.  Управление проектами и программами, №04. 2007.
  4. Полковников А. Эффективное управление проектами. Начальный курс. М.:Ланит, 1998.
  5. Полковников А. и Ципес Г. Управление информацией и документами в проекте.  Управление проектами и программами. №02, 2010.
  6. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание   236  2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США.
  7. Черкасский М., Ахмадеев М. Корпоративное управление проектными рисками. Мода или необходимость? Управление проектами, 2008, №1.