Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


соискатель
Россия, Уральский федеральный университет им.Первого Президента РФ Б.Н.Ельцина
iv.motor@list.ru

Аннотация

Статья посвящена обзору подходов к формированию стратегий предприятий с учетом их инновационной активности. Дается сравнительная оценка наиболее распространенных методик, приводится их анализ. Статья носит проблемный характер, и предполагает дальнейшее уточнение существующих инструментов применяемых при разработке стратегических альтернатив предприятия.

Ключевые слова

Стратегия, инновации, промышленность, инновационная деятельность, инновационная активность, НИОКР.

Рекомендуемая ссылка

Шестаков Игорь Владимирович
Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №11 (23). Номер статьи: 2305. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/2305/
Введение

Инновационная активность — как комплексная характеристика  инновационной деятельности, несмотря на многообразие методик, и показателей её оценки [1],  начинает играть всё более важную роль в современных условиях,  при выборе стратегий промышленного  предприятия.    Из них выделяют четыре так называемые – «базовые», т.е. те которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связанны с изменением состояния одного или нескольких элементов: рынок, продукт, отрасль, технология, положения фирмы внутри отрасли [2]. Это так  называемые стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, стратегия диверсификации, стратегии целенаправленного  сокращения [3].

Формирование стратегий промышленных предприятий

Однако, в классической теории стратегического управления, где существует данный ряд основополагающих  стратегий, получивших широкую известность, не содержится однозначных  инструментов  связывающих характеристики инновационной деятельности с выбором стратегических ориентиров. В большинстве случаев речь идет об отдельно взятой «инновационной стратегии»: либо как одной из «базовых» стратегий [4] либо как одной из функциональных стратегий [5]. При этом показатели инновационной активности [6], например, такие как степень участия организации в разработке осуществленных инноваций; причины роста/спада инновационной активности; степень внимания, уделяемого на предприятиях правовой защите результатов НИОКР; эффективность инвестиций в R&D; рентабельность инноваций; изменение НМА на балансе компаний – часто не  принимаются в расчет при предварительном анализе бизнес — среды. В качестве же объекта для оценки последней, выступают,  например, такие общие и трудно формализуемые  параметры [7]:

  1. качество инновационной цели и стратегии;
  2. уровень мобилизации инновационного потенциала;
  3. уровень привлекаемых капиталовложений;
  4. методы, культура ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений;
  5. соответствие реакции фирмы характеру конкурентной ситуации;
  6. скорость разработки и реализации инновационной стратегии;
  7. обоснованность реализуемого уровня инновационной активности

Одновременно рассматриваются параметры, определяющие так называемый  «инновационный потенциал», как совокупности имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации инновационного конкурентного преимущества подсистем предприятия:

  1. продуктовый блок;
  2. функциональный блок;
  3. ресурсный блок;
  4. организационный блок;
  5. блок управления.

Каждый из них включает в себя значительный объём  компонентов, например для ресурсного блока – материальные ресурсы, технические, трудовые, информационные и т.д. Инструментом оценки при этом, являются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации, а выводами такие характеристики как – «хорошее» или «плохое» состояние, «среднее» состояние и т.д. Достоинством данного подхода заключается в том, что предпринята  попытка,   определить  «инновационную позицию» и «инновационную силу» организации, однако технология для выбора основной стратегии – ни как не связана с последними показателями, а её определение  предлагается производить  в соответствии с общеизвестным    «биологическим подходом»  Раменского и Фризевинкеля [8]:

  1. виолентное конкурентное поведение
  2. патиентное конкурентное поведение
  3. эксплерентное конкурентное поведение
  4. коммутантное конкурентное поведение

Так же управленческое обследование «инновационного потенциала» может включать в себя «внутренние» характеристики: объём проводимых исследований, уровень развития проектной базы, количество внедренных разработок, направления исследований. Часто применяется метод технологического аудита [9]. Данная информация  оценивается и сопоставляется с ключевым фактором успеха организации на рынке в рассматриваемой области. Если фактор внутренней среды соответствует ключевому фактору успеха, то он представляет собой сильную сторону, если соответствие не обеспечивается – то слабую сторону.       Этот способ, предполагающий так же исследование общей внутренней среды предприятия по системам управления: маркетинг; НИОКР; персонал; управление; финансы; операции – более логичен по соответствию требованиям решаемой задачи, а именно определению общей стратегии. В нём происходит дальнейшее анализ согласующихся пар в SWOT- анализе [10] и разработка стандартных стратегических альтернатив. Состав же подсистемы  НИОКР не в полной мере включает вышеперечисленные «индикаторы инновационной активности», содержит большое количество второстепенных факторов  предполагающих  качественную оценку и состоит из таких основных направлений как:

  1. внедрение новых продуктов
  2. внедрение инновационных методов
  3. проведение НИОКР
  4. состояние научно-исследовательской базы

Традиционно широко применяющиеся для выработки базовых бизнес- стратегии такие стандартные инструменты исследования бизнес — среды как GAP- анализ, матрица БКГ и Мак-Кинси [11], модели Томпсона — Стрикланда; модели «7С»; модели ситуационного SWOT-анализа, PEST – анализа [12], модели Хофера-Шенделя [13] и другие – так же рекомендуются и для выработки базовой инновационной стратегии [14].  При этом, некоторые стратегические альтернативы, предлагаемые данными инструментами,  например: «совместное предприятие в новой области»; «перепрофилирование»; «диверсификация»; «новые продукты/рынки»  — можно идентифицировать как сложная инновационная деятельность по переходу в другое качественное состояние или по достижению скачка результатов, когда трудно оценить вероятность потенциальных исходов. В связи с этим требуется учет факторов и сигналов,  прямо  характеризующих  инновационную деятельность, так как риски  данной деятельности и ведения стандартного бизнеса — различны. Однако в стандартных вышеперечисленных  методиках  оценка среды  ведется по сложившемуся состоянию портфеля и рынка и может, в некоторых случаях, базироваться на совокупности  показателей направленных на оценку ключевых компетенций компании [15], т.е. того, что компания  или её подразделения делают лучше других с точки зрения рынка:  «лучший дизайн»; «время вывода на рынок»; «удобство пользования»; «минимальные размеры» и пр. Это создаёт устойчивую среду для обеспечения конкурентного преимущества компании, однако не получает стратегического развития без осознанного управления, которое можно осуществить только уделяя внимание тем потенциалам, технологиям, схемам взаимодействия, навыкам и опыту которые и формируют  в принципе – ключевые компетенций компании, а оцениваются  «индикаторами инновационной активности».  В связи с этим необходимо уточнение, конкретизация  и применение показателей инновационной активности при мониторинге бизнес — среды  организации вышеперечисленными инструментами,  претендующими на определение «базовых» стратегий.

Как уже отмечалось, в рамках общих стратегий предприятие может реализовывать различные виды функциональных инновационных стратегий, которые практически всегда сводятся к двум основным – агрессивная и защитная либо к их сочетаниям [16, 17]. Агрессивная стратегия предполагает активное стремление к монополии на технологию, услугу, продукт, активную защиту своих прав. Защитная стратегия направлена на охрану имеющихся прав на технологии или продукты, защиту от возможных претензии в отношении прав на интеллектуальную собственность. Так же как и базовые стратегии, они направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешнего окружения. Например, в табл.1 представлены основные общие и инновационные стратегии развития предприятия [18]. Некоторые авторы [19, 20] дополнительно квалифицируют функциональные инновационные стратегии так же и по стадиям инновационного процесса:

  1. стратегии НИОКР
  2. стратегии внедрения
  3. адаптации.

Таблица 1 —  Стратегии развития предприятия

Группа стратегий

Общая стратегия предприятия

Инновационная стратегия предприятия

стратегия интенсивного роста

стратегия глубокого внедрения на рынок: увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках

локальные инновационные стратегии в связи с изменением состояния элементов предприятия

стратегия расширения границ рынка: внедрение существующих товаров на новые рынки маркетинговая инновационная стратегия
стратегия совершенствования товара: создание новых и совершенствование существующих товаров на существующих рынках продуктовая инновационная стратегия
 

 

 

стратегия диверсификационного роста

стратегия конструкторской диверсификации: предложение нового продукта, изготовленного по старой технологии, старому рынку продуктовая инновационная стратегия
Стратегия конструкторско — технологической диверсификации: предложение нового продукта, изготовленного по новой технологии, старому рынку продуктовая и технологическая инновационная стратегия
стратегия конгломеративной диверсификации: предложение нового продукта, изготовленного по новой технологии, новому рынку продуктовая, технологическая и маркетинговая инновационная стратегия
 

стратегия интеграционного роста

стратегия вертикальной интеграции (как прямой так и обратной): слияния, поглощения, альянсы с поставщиками, снабженческими фирмами, потребителями, сбытовыми фирмами  

организационная инновационная стратегия

стратегия горизонтальной интеграции: слияния, поглощения, альянсы с организациями отрасли

Очевидно, что данные стратегии скорее подчеркивают  прямую подчиненность  инновационной стратегии – одной из «базовых», чем предлагают инструменты для её выбора.

Заключение

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что вне зависимости от типа инновационной стратегии: функциональная или базовая, применяемые при выборе  стратегий инструменты – либо вовсе не содержат показателей «инновационной активности», либо  характеризуются принятием решений на основе ряда  допущений и упрощений.   Кроме того, в целом, данные стандартные инструменты по выбору «базовых стратегий» — предлагают «что надо делать», но не указывают «как».  Дополнительное же предложение о выявлении «инновационного потенциала» не достаточно конкретно, для определения приоритетных направлений инновационного развития, так как  основано на многочисленных параметрах которые «априори» не равнозначны, а так же имеет только качественную оценку состояния последних на момент исследования.

Представляется необходимым, при разработке стратегических альтернатив предприятия, как участника инновационной деятельности, конкретизировать и  применять показатели инновационной активности,   использовав их в качестве дополнительной координаты в системе: рынок, продукт, отрасль, технология, положения фирмы внутри отрасли.


Библиографический список

  1. Малышева Л.А., Шестаков И.В. Анализ подходов к оценке инновационной активности российских предприятий. Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. №14 (38).
  2. Портер М. Конкуренция: учеб. пособие: пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.- 495с.
  3. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления.- 2-е изд., перераб. — М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2006. – 416с.
  4. Иванов В.В. Проекты и ресурсы. – М.: Зел., 1997.- 284с.
  5. Инновационный бизнес: корпоративное управление НИОКР: учеб. пособие/М.Ю.Спасенных. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – 148 с.
  6. Никитина О.В. Методы исследования инновационной активности промышленных предприятий // Автореф. диссертации  на соискание уч. ст. к.э.н. … СПб.: СПбГИЭУ, 2007. 19 с.
  7. Управление инновационными преобразованиями:  Учеб. пособие / Г.И. Гумерова. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010.- 140с.
  8. Управление инновациями: учебник / В.П.Баранчеев, Н.П.Масленникова, В.М.Мишин. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. – 711с.
  9. Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием: учеб. пособие / Е.А. Какаева, Е.Н. Дуненкова. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. – 176с.
  10.  Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. — 296с.
  11.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. М.: Гардарика, 2004.
  12.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий. М.: банки и Биржи, 1998.
  13.  Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие. М.: Финпресс, 1998.
  14.  Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 476с.
  15.  Фаэйл Л., Ренделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002.
  16.  Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций / под ред. Н.М. Фонштейна. М.: Центр коммерциализации технологий АНХ, 1999.
  17.  Шеховцов М.В. Управление инновационными процессами в крупных компаниях. М.: ИМЭМО РАН, 2005.
  18.  Экономика и управление инновациями: Учебник / Э.А.Козловская, Д.С. Демиденко,  Е.А. Яковлева и др. – М.: Экономика, 2012. – 359с.
  19.  Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
  20.  Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. – М.: Проспект, 2012, — 424с.