«Ротационные» команды как новый вид построения команд
«Rotary» team as a new team building
Авторы
Аннотация
Данная статья предлагает анализ той схемы УЧР, которая используется авиакомпаниями при формировании команд лётного состава. Проводятся аналогии с существующими схемами УЧР, также использующими временные рабочие группы в системе своего управления. Обосновывается уникальность команды лётного состава как продукта УЧР на основе особенностей организации и функционирования последней. Предлагается выделить команды лётного состава в особый вид команд под названием «ротационные».
Ключевые слова
команды лётного состава, ротационные команды, авиационный бизнес, УЧР, управление человеческими ресурсами.
Рекомендуемая ссылка
Самойленко Алла Владиславовна, Воронина Людмила Анфимовна. "Ротационные" команды как новый вид построения команд // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №1 (25). Номер статьи: 2508. Дата публикации: 08.01.2013. Режим доступа: https://sovman.ru/article/2508/
Authors
Abstract
This article offers an analysis of the HR diagram, which is used in the formation of teams airline flight crews. An analogy with the existing schemes HR also uses temporary working groups in its management system. Substantiates the unique team pilots as a product on the basis of HR features of organization and functioning of the latter. It is proposed to allocate the team of crew in a special kind of team under the name "Rotary".
Keywords
team pilots, rotating teams, aviation business, HR management, human resources management.
Suggested citation
Samoilenko Alla Vladislavovna, Voronin Lyudmila Anfimovna. "Rotary" team as a new team building // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №1 (25). Art. # 2508. Date issued: 08.01.2013. Available at: https://sovman.ru/article/2508/
В настоящее время мы являемся свидетелями внезапного и стремительного роста авиакомпаний. Причиной тому является увеличение числа междугородних и международных перевозок на фоне развития интернациональных отношений и торговых связей. XXI век также ознаменовался появлением числа бюджетных авиалиний, открывая новые границы как для частных, так и для корпоративных представителей, для которых международный бизнес становится ещё более глобальным. На фоне вступления в ВТО Россия также становится членом открытой международной торговли, важным элементом которой являются авиационные грузо- и пассажирские перевозки.
Исследуя сферу авиационного бизнеса необходимо отметить, что условия работы в данной отрасли отличаются по своей сути от предприятий со стандартным распорядком дня. Большинство авиакомпаний оперирует 24 часа в сутки, и поэтому их система УЧР должна быть выстроена особым образом. Очевидно по этой причине сложно проводить параллели между классическими схемами УЧР и схемой, существующей на данный момент в авиационном бизнесе при построении команд лётного состава. Явление временной рабочей группы в том виде, в каком она используется при построении команд лётного состава, в настоящее время остаётся уникальным и неизученным.
Особо специфичной особенностью команд лётного состава является то, что состав команд лётного состава никогда не является стабильным, т. е. для каждого нового проекта (полёта) формируется новая группа работников, ранее не имевших совместного опыта работы друг с другом. Это отчасти обсуловлено спецификой данной индустрии (различными требованиями к комплементации различных типов воздушного судна, требованиями безопасности, и др.).
Одними из учёных, первыми обративших внимание на организацию УЧР в авиационном бизнесе в кабине пилотов, стали М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури [7], которые утверждают: «Слаженная, эффективная и целеустремленная деятельность всегда имеет большое значение для тех, кто находится в пилотской кабине авиалайнера. Экипаж должен работать слаженно. Другими словами, он должен функционировать даже лучше, чем каждый его член в отдельности. Особенно трудно достигнуть тесного сотрудничества на крупных авиалиниях, где большой контингент пилотов и вторых пилотов претендует на полеты по принципу старшинства. Поэтому они часто оказываются в полете с коллегами, которых никогда до этого не видели. Такая же ситуация может сложиться, когда футбольная команда, сформированная из классных игроков, которые никогда вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что все игроки владеют техникой игры в футбол, они все же будут испытывать затруднения от того, что не знают возможностей друг друга» [4, c.109]. Анализируя данный аспект, отметим, что приоритетом в работе пилотов является безопасность, и поэтому такие характеристики как чёткость, слаженность и безусловное взаимопонимание являются попросту неотъемлемыми для команды пилотов. Ввиду этого с 1981 г. в европе был впервые введен тренинг под названием Crew Resource Management (или Marine Resource Management), который однако ещё не получил широкого распространения в России, и цель которого — регулировать процесс принятия решений на борту для достижения максимальной безопасности. Crew Resource Management изучает процесс общения, подчинения и принятия решений в команде пилотов, однако лишь поверхностно затрагивая команду бортпроводников.
Рассмотрим типичную схему построения команды лётного состава. Команда лётного состава состоит из кабины пилотов (обычно капитан и младший пилот) и кабины бортпроводников (состоящей из числа рядовых бортпроводников и старших бортпроводников). Как мы уже отмечали, состав команды лётного состава полностью меняется для выполнения каждого нового полёта, включая как рядовых членов так и руководителей и пилотов. Это означает, что рядовые сотрудники не закреплены за одним руководителем дольше чем на одну-две смены (полёта). Каждый член лётного состава обычно закреплён за менеджером, который, однако, выполняет почти исключительно формальную функцию. Схематично это можно представить следующим образом:
Рис. 1: Схема подчинения команды лётного состава.
Предпринимая попытку определения типа построения команды лётного состава, можно обнаружить, что в экономической литературе отсутствует теория построения такой команды либо какая-либо приближенная к ней схема, однако представляется возможным провести некоторые параллели. Необходимо ещё раз упомянуть, что ключевыми критериями в процессе определения команд лётного состава является уникально короткий жизненный цикл команды наряду со специфичной схемой внутреннего и внешнего подчинения.
Различные учёные различным образом представляют и разделяют типы временных рабочих команд, выдвигая свои собственные критерии. Необходимо отметить, что Т. П. Галкина первая среди учёных упомянула команды лётного состава в своей классификации. По определению учёной, команда лётного состава относится к типу производственной команды, однако критерием, используемым Т. П. Галкиной в данном случае была «цель совместной деятельности команды», в то время как тип и форма построения команды лётного состава остаётся неизученной стороной.
Так, например, команда лётного состава также перекликается по своему описанию с «кросс – функциональной» командой (по Д. Макинтош-Флетчер, чью классификацию поддерживают Л. А. Андросова и Т. П. Галкина), для которой характерно наличие конкретного, одноразового задания, и продолжительность существования команды определяется завершением задания. Похожий тип группы выделяют в своей классификации и учёные М. Альберт, М. Мескон и Ф. Хедоури, называя её «рабочей (целевой) группой». Однако как для кросс-функциональной, так и для рабочей (целевой) команды характерно то, что в них привлекаются специалисты различных отделов компании, для которых работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе, а это очевидно противоречит принципам построения команды лётного состава.
М. Альберт, М. Мескон и Ф. Хедоури в своих работах также выделяют такой тип группы как «командная (соподчиненная) группа руководителя». Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. В качестве одного из примеров такой группы учёные называют группу состоящую из командира авиалайнера, второго пилота и бортинженера. Команда лётного состава вполне может быть рассмотрена как две подкоманды – пилотов и бортпроводников. Исходя из этого, учёные дают чёткое определение типу подчинения в команде пилотов, однако в этом случае тип команды бортпроводников до сих пор не имеет определения и специфика функционирования такой команды в условиях её короткого жизненного цикла остаётся нераскрытой.
Отдельного внимания заслуживает концепция адхократии, основополагающей концепцией которой являются временные группы. Адхократия предполагает передвижение человека из одной организации в другую с каждым новым проектом, где реализуется его творческий потенциал и развитие. Однако, так как члены команды лётного состава всё же закреплены за одной организацией, мы не можем назвать такую структуру адхократией.
Команда лётного состава также может быть рассмотрена как элемент системы организационного управления. Основными типами таких структур организационного управления, использующих временные объединения, являются проектная и матричная структуры.
Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи или проблемы. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.
Анализируя отличия проектной структуры и структуры команды лётного состава необходимо заметить, что члены команды лётного состава выбираются довольно хаотично, все они по сути являются специалистами одного и того же профиля и одного отдела. Команда лётного состава не формируется под какую-то задачу или проблему, её создание является нормальным плановым шагом функционирования организации. Также существенной характеристикой проектной структуры организации является ориентация под «заказ», поступающий спонтанно от клиента и для которого тут же определяется группа ответственных. В сфере же гражданской авиации концепция заказа отсутствует. Проектная организация также носит единичный, одноразовый характер, и если мы рассматриваем выполнение временных проектов как систему, то эта структура уже является матричной.
Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
Схема матричной структуры организации является максимально приближенной к схеме построения команды лётного состава, так как каждый отдельный полёт по сути является однодневным проектом, а сотрудники подчиняются как руководителям проекта (старшим бортпроводникам и пилотам), так и постоянным руководителям (менеджерам).
Однако ещё раз заметим, что для реализации проектов в матричной системе организации привлекаются люди и ресурсы различных подразделений, в то время как команда лётного состава состоит преимущественно из специалистов одного и того же профиля, и составляющими, по сути, одно подразделение. Также, в проектной и матричной структурах организации постоянные руководители тесно взаимодействуют с руководителями временных проектов (а зачастую могут являться одним и другим в одном лице), в авиакомпании же в силу специфики отрасли контакт между «руководителем проекта» (старшим бортпроводником) и постоянным руководителем (менеджером бортпроводников) сильно ограничен – эти люди, хоть и имеют ограниченную одним полётом возможность обмениваться информацией, вряд ли когда-либо встретятся. Необходимо обратить внимание и ещё на одну особенность: в матричной системе организации сотрудники в целом имеют более тесные контакты друг с другом, так как зачастую находятся в одном и том же офисе и чаще пересекаются для выполнения подобных проектов. Более того, принцип формирования команд лётного состава применим не ко всей организации вцелом, а исключительно к командам лётного состава (структура подчинения основного блока авиакомпании остаётся линейной), в то время как матричная система организации применяется ко всей структуре организации компании. То есть на земле существует несколько бригад (таких как менеджеры, бухгалтеры, диспетчера, рекламные специалисты и др.), по сути также являющимися членами проекта (полёта), однако систему их работы вряд ли можно отнести к матричной (ведь каждая авиакомания выполняет несколько сотен полётов в день), поэтому система их подчинения остаётся линейной, в то время как команды лётного состава выполняют непрекращаемые ротации.
На основании этого можно сделать вывод: система организации стандартной авиационной компании не является матричной. Система построения команд лётного состава вполне соответствует определению матричной структуры организации, однако учитывая исключительно короткую продолжительность жизненного цикла, непостоянство связей, специфику подбора специалистов и тип связей подчинения команды лётного состава, ощущается необходимость выделения последней в отдельную категорию.
Таким образом, в данной работе предлагается выделить новый тип команд под названием «ротационные» команды. Особенности ротационных команд предлагается определить следующим образом (используя критерии, выделенные Карякиным А. М):
- Членство: сотрудники одного (максимум 2-х) подразделений, являющиеся специалистами одного профиля, среди которых выделяются старшие и младшие сотрудники. Команда сформирована по воле руководства из существующих сотрудников компании, и объединение в такого рода группу является единственно возможной и плановой формой занятости таких сотрудников.
- Цели и функции: команда имеет общую цель, однако каждое подразделение по сути работает независимо, выполняя разные функции и координируя свою работу в случае необходимости с другими подразделениями.
- Жизненный цикл: исключительно короткий жизненный цикл, изменяющийся в зависимости от проекта, который обычно длится от нескольких часов до нескольких дней. Каждый член такой команды по сути совершает непрерывные ротации из одной команды в другую и не закреплён ни за одним коллективом.
- Управление: матричное. Т. е. управление в самой команде – линейное, причём одно подразделение главенствует над другим, но помимо этого все члены подчиняются менеджерам на постоянной основе. Подчинение каждого члена команды постоянному менеджеру остаётся довольно номинальным.
- Взаимодействие: взаимодействие между главенствующим подразделением и подчиняющимся подразделением довольно минимальное, главенствующее подразделение практически не контролирует работу подчиняющегося. В каждом подразделении находится один или несколько старших сотрудников, отвечающих за работу подразделения.
- Методы: методы диктуются менеджментом компании, однако возможность контроля команды со стороны менеджмента серьёзно затруднена. Команда ограничена в коммуникациях с компанией вцелом и менеджментом ввиду их удалённости друг от друга и различия выполняемых задач.
Ввиду специфики ротационных команд единственным примером их применения являются команды лётного состава, однако представляется возможным поиск и изучение подобной схемы и в других областях.
Сфера авиационного бизнеса, как уже упоминалось выше, развивается быстрыми темпами, превращаясь в глобальных компаний-гигантов, и поэтому схемы их функционирования представляют интерес для истории и развития мировой экономики. Выделение ротационных команд в особый вид также увеличит возможность того, что учёные обратят своё внимание на этот тип организации и выскажут своё мнение относительно её потенциальной эффективности.
Читайте также
Библиографический список
- Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. Иван. гос. энерг. ун-т. — Иваново, 2003. — 136 с. ISBN 5-89482-238-6.
- Андросова, Л.А. Социология управления (Учебно-методические рекомендации). Пенза: Пензенский Государственный Университет, 2002. – 56 с.
- Галкина Т.П.. Социология управления: от группы к команде. Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003. – 224 с.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Изд-во «ДЕЛО», 1997. – 702 c.
References
- Kariakin A.M. Teamwork: Fundamentals of Theory and Practice [Komandnaia rabota: osnovy teorii i praktiki. Ivan. gos. energ. un-t]. Ivanovo, 2003. 136 p. ISBN 5-89482-238-6.
- Androsova, L.A. Sociology of Management (Training and guidelines) [Sotciologiia upravleniia (Uchebno-metodicheskie rekomendatcii)]. Penza. Penzenskii Gosudarstvennyi Universitet, 2002. 56 p.
- Galkina T.P. Management Science from the group to the team. Textbook. allowance [Sotciologiia upravleniia: ot gruppy k komande. Ucheb. Posobie]. M. Finansy i statistika, 2003. 224 p.
- Meskon M., Albert M., Khedouri F. Principles of Management [Osnovy menedzhmenta]. M., Izd-vo «DELO», 1997. 702 p.
