Совершенствование системы управления бизнес-процессами банка

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


доктор технических наук, доцент/профессор
Россия, Финансовый университет при Правительстве РФ, Челябинский филиал
dtnppp@yandex.ru

Аннотация

Целью работы является разработка научно – методологических и научно – методических вопросов реализации эффективных технологий управления бизнес-процессами банка. Показано, что разработка и внедрение детальных функциональных моделей управления для всех бизнес-процессов банка, устанавливающих структурную взаимосвязь между функциями планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования и улучшения бизнес-процесса объекта управления, и разработка на их основе информационных систем управления, позволит существенно повысить уровень автоматизации деятельности банка, усовершенствовать существующие банковские информационные системы и повысить конкурентоспособность банка. 

Ключевые слова

управление, автоматизация, информационная система, функциональное моделирование, бизнес-процесс, банковская деятельность.

Рекомендуемая ссылка

Переверзев Павел Петрович
Совершенствование системы управления бизнес-процессами банка// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №7 (31). Номер статьи: 3104. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/3104/
Введение. Уровень конкурентоспособности современного банка напрямую зависит от применяемых банковских информационных технологий. Выживают только те банки, которые внедрили высокотехнологичные решения, используют современные информационные системы и технологии, обеспечивают высокий уровень автоматизации бизнес-процессов и их постоянное совершенствование. Эффективность информационных систем, применяемых в банке, зависят от степени проработанности и совершенствования моделей бизнес-процессов, включающие тысячи подпроцессов, десятки тысяч потоков (информационных, материальных, финансовых, трудовых, энергетических) и сотни организационных и инфраструктурных связей. Рассматривая бизнес-процессы банка, как объект и субъект управления, следует отметить, что бизнес-процессы банка автоматизированы частично. Практически полностью автоматизированы процессы функционирования объекта управления (т.е. операционные процессы банка, выполняемые исполнителями подразделений), а процессы субъекта управления (т.е. процессы, выполняемые руководителями подразделений) автоматизированы частично.

Отсутствие регламентов управлений, содержащих детальное описание моделей технологий управления, обуславливает низкий уровень автоматизации управленческих функций и снижение эффективности процессов управления. Следовательно, в банковской деятельности не используется такой мощный ресурс, как совершенствование системы управления на основе ее автоматизации.

Существенным резервом повышения эффективности бизнес-процессов банка, является более полная автоматизация управленческих функций руководителей банка. Однако отсутствие теоретических разработок в области создания графических моделей, детально описывающих технологию управления бизнес-процессом банка, не позволяет обеспечить высокий уровень их автоматизации. В литературе очень мало работ по графическому моделированию взаимосвязей функций системы управления бизнес-процессами объекта управления. Как правило, рассмотрение этих вопросов ограничивается абстрактными схемами.

Для повышения эффективности системы управления банковской деятельностью, сначала необходимо создать детальную модель функционирования системы управления банком с помощью методологии функционального моделирования, что позволит разработать и внедрить информационную систему, способную автоматизировать большинство функций управления, а также организовать деятельность по постоянному улучшению не только операционной деятельности банка, но и всей системы управления. Рассматривается обобщенная модель управления бизнес-процессом банка. Для графического моделирования управления банковской деятельностью использована нотация IDEF0. В модели управления бизнес-процессами банка нижнего уровня наглядно показана взаимосвязь управленческих функций планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования и улучшения.

Основная часть статьи. Моделирование банковских бизнес-процессов проведем в нотации IDEF0, которая наилучшим образом подходит для решения такого рода задач. В пользу такого утверждения можно привести следующие аргументы:

1.      Нотация IDEF0 широко распространена в мире и является международной нотацией для проектирования бизнес-процессов.

2.      Нотация IDEF0 имеет широкую статистику успешного применения государственными, коммерческими и прочими  организациями.

3.      Нотация IDEF0 позволяет моделировать деятельность банков, начиная с процессов верхнего уровня и заканчивая работами, выполняемыми на нижнем уровне, охватывая тысячи подпроцессов, десятки тысяч потоков, сотни связей с организационной структурой, инфраструктурой и управленческими воздействиями всех уровней.

4.      Нотация IDEF0 наглядна, проста в обучении, не требует знаний в области программирования, может использоваться менеджерами и экономистами, может быть использована в режиме коллективной работы над моделью.

5.      Нотация IDEF0 имеет четкий стандарт, позволяет легко отражать прямые и обратные связи бизнес-процессов, имеет стандартную процедуру создания высококачественной модели процесса, не требует создания соглашений по описанию процесса.

6.      Модель бизнес-процесса в нотации IDEF0 может быть легко переведена в систему имитационного моделирования, в систему проектного менеджмента, может быть связана с другими нотациями.

7.      На рынке программного обеспечения имеются доступное программные обеспечение и мощная информационная поддержка в виде сайтов, курсов, реферативных моделей.

Рассмотрим типовую модель управления для обобщенного банковского процесса нижнего уровня (например, бизнес-процесс кредитования, расчетно-кассового обслуживания и т.д.). На рис. 1 представлена контекстная диаграмма А-0 обобщенного банковского процесса нижнего уровня, которая в соответствии со стандартом нотации IDEF0 содержит единственный блок, являющийся началом процесса. Этот блок граничит с внешней средой с помощью различных потоков, которые показаны в виде стрелок, примыкающих ко всем сторонам блока.

Согласно теоретическим положениям в области моделирования процессов менеджмента, бизнес-процесс банка состоит из двух составляющих: объект управления и субъект управления.


Рисунок 1. Контекстная диаграмма А-0 обобщенного банковского процесса нижнего уровня

В соответствии с этим положением, контекстный блок декомпозирован на два блока (см. рис. 2), которые отображены на диаграмме А0, в виде субъекта управления (блок А1 «Управлять бизнес-процессом») и объекта управления (блок А2 «Выполнять бизнес-процесс»). Необходимо отметить, что блок А1 исполняет руководитель подразделения (указан стрелкой снизу), а блок А2 исполняют подчиненные сотрудники подразделения. Далее будем рассматривать только блок А1, т.к. декомпозиция именно этого блока является белым пятном в теории и практике моделирования бизнес-процессов банка.

На рисунке 3 представлена декомпозиция блока А1, которая в соответствии с теорией менеджмента, состоит из взаимосвязанных функций управления, включая планирование, организацию, учет, контроль, анализ, улучшения.

Рассмотрим более подробно управленческие процедуры в предлагаемой модели управления бизнес-процессом банка нижнего уровня, представленной  на рисунке 3.


Рисунок 2. Диаграмма А0, содержащая блоки субъекта  и объекта управления (соответственно, блоки А1 и А2)


Рисунок 3. Декомпозиция блока А1, содержащая взаимосвязанные функции управления бизнес-процессом

Процесс управления начинается с блока А1.1 «Планирование процесса». Это очень важный и сложный процесс, который состоит из множества подпроцессов и требует дальнейшей детализации. Выход процесса обозначен в модели стрелкой «План», которая обозначает комплект различного рода плановых документов и информации, передаваемые в различные блоки (рис. 3).

Следующий блок А1.2 «Организация процесса» предназначен для исполнения плановых директив. Выходом этого блока являются управленческие воздействия на объект управления, который обозначен блоком А2 (рис. 2). Типовыми управленческими воздействиями (обозначенные выходными стрелками из блока А1.2) являются:

  • Приказы;
  • Информация для выполнения процесса;
  • Мероприятия по корректировке технологии и улучшению процесса;
  • Мотивационные условия.

Следует отметить, что эти управленческие воздействия должны быть оптимальными. Следовательно, сложность моделирования блока А1.2 «Организация процесса» заключается в том, что этот блок должен содержать механизмы оценки эффективности управленческих воздействий и их оптимизации, что является сложной задачей. Следует отметить, что состав выходных стрелок, процедуры оптимизации и оценки эффективности управленческих воздействий зависят от того, в какой степени исполнители объекта управления свободны в своих действиях и выбору технологий при реализации бизнес-процесса.

Другими словами, возможны два варианта исполнителей объекта управления:

  • исполнитель объекта управления в точности выполняет приказы и указания руководителя, и использует указанные методы и технологии выполнения бизнес-процесса;
  • исполнитель объекта управления самостоятелен и сам выбирает методы и технологии выполнения бизнес-процесса.

Оптимальные управленческие воздействия будут различными для этих вариантов, что на порядок усложняет задачу моделирования управления, но зато повышает эффективность системы управления в случае ее успешного решения. Чем выше по иерархии находится бизнес-процесс, тем большей самостоятельностью обладают сотрудники.
Блок А1.3 «Учет данных по процессу» является частью системы управленческого учета банка, тесно связанного с системой бухгалтерского учета и с системой мониторинга комплекса показателей по процессу. Сложность моделирования и детализации блока А1.3 связана с необходимостью создания:

  • комплекса плановых и фактических показателей (до нескольких сотен показателей по процессу) в виде базы данных (каскадированные стратегические показатели; показатели тактические и оперативные; показатели системы менеджмента качества: показатели результативности и эффективности бизнес-процесса; временные, технические и экономические показатели; показатели продукта процесса; показатели удовлетворенности потребителя);
  • системы автоматизированного сбора показателей;
  • системы обработки, анализа, представления, рассылки и хранения показателей;
  • системы учета всех необходимых данных.

Следующий блок А1.4 «Контроль и анализ процесса» обеспечивает оперативный и качественный контроль и анализ информации, путем своевременного выявления отклонений всех этих десятков тысяч показателей из допустимого диапазона и установления причин недопустимого отклонения. Учитывая многочисленность и неоднородность показателей, а также их динамические изменения, разработка механизмов  процесса контроля и анализа, а также и его модели, представляет большую сложность, и требует привлечения различных специалистов и экспертов.

Данные контроля и анализа передаются в блок А1.5 «Регулирование процесса», который на основании этих данных обеспечивает стабильность протекания бизнес-процесса, путем выработки корректирующих и предупреждающих действий, в случае выхода показателей за допустимые пределы. По своей сути, блок А1.5 является механизмом саморегуляции процесса (с реакцией лишь на текущие воздействия), с помощью которого коллектив подразделения банка может достичь стабильных высоких конечных результатов в типовых и нештатных ситуациях, а также обеспечить выживаемость и самосохранение бизнес-процесса в действующих условиях. Моделирование и детализация этого блока сопряжена с многочисленными трудностями, связанными с множественностью неоднородных показателей, по каждому из которых (или по группе показателей) необходимо выработать наиболее эффективный механизм корректировки параметров бизнес-процесса. Процессы этого блока тесно связаны с системой менеджмента качества (СМК) банка, которая предусматривает обязательную регламентацию корректирующих и предупреждающих действий во всех бизнес-процессах банка.

Блок А1.6 «Улучшение процесса» является обязательным и важнейшим блоком в системе управления бизнес-процессом [5, 6], т.к. именно этот блок отвечает за постоянное развитие и совершенствование процесса, что, в свою очередь, влияет на конкурентоспособность банка, на его приспособляемость к внешнему окружению процесса. По своей сути, блок А1.6 является механизмом саморазвития бизнес-процесса. В этом блоке происходит отбор и накопление полезной информации, формируются опыт, знания, формальная логика и модели выстраивания более совершенного процесса.

Процессы этого блока тоже тесно связаны с системой менеджмента качества банка, в соответствии с которой [5, 6], стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации, реализуемого по двум направлениям:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

б) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Таким образом, в соответствии с требованиями СМК (а требования СМК, как международной системы, являются обязательными для руководства банка), руководитель бизнес-процесса обязан организовать систему постоянного улучшения своего бизнес-процесса. Причем не в виде разового мероприятия, а путем организации постоянной деятельности, в которой сотрудники подразделения должны участвовать, как в проектах прорыва, так и в проектах постоянного улучшения бизнес-процесса. В этом случае невозможно обойтись без системы проектного менеджмента. В настоящее время, в мировой практике системы менеджмента качества накоплен опыт разработки и внедрения более сотни различных методов улучшения бизнес-процессов, из которых руководитель бизнес-процесса банка обязан отобрать наиболее подходящие методы для всех этапов своего процесса, обучить сотрудников и использовать их в процессе постоянного улучшения. Все эти факторы значительно усложняют моделирование процесса улучшения. Разработка модели улучшения процесса не под силу одному человеку и требует коллективной работы различных специалистов в течение длительного времени в режиме проектного офиса.

Результаты исследования и их обсуждение. Взаимосвязь функций управления (планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования и улучшения) и технология их исполнения являются наиболее слабо изученными в теории и практике менеджмента банковских процессов. Авторы многочисленных учебников и статей в области управления процессами, как правило, ограничиваются терминологическим содержанием управленческих функций и абстрактными схемами их взаимосвязи. А конкретных и детальных проработок моделей управления, показывающих реальную взаимосвязь управленческих функций с конкретными информационными потоками между ними, с привязкой к организационной структуре в различных бизнес-процессах банка, в литературе практически отсутствует. Такая ситуация привела к тому, что из-за отсутствия адекватных моделей управления бизнес-процессами банка, невозможно описать технологию управления процессом, разработать регламент управления процессом и создать стандарт управления. Отсутствие детальной модели управления не позволяет улучшать и автоматизировать процесс управления, создавать и внедрять более эффективные информационные системы управления.

В результате руководители подразделений банка не имеют возможности оценить эффективность технологии управления бизнес-процессами банка, т.к. материала для анализа просто нет. Поэтому в должностных инструкциях руководителей подразделений банка указываются в основном только их обязанности, а не технологии управления. В этих условиях руководители подразделений банка вынуждены сами сочинять и выстраивать на ходу систему управления вверенными им бизнес-процессами. Более того, приход нового руководителя подразделения означает перестройку процесса управления, т.к. технология управления процессом не документирована и новый руководитель начинает выстраивать свою систему управления бизнес-процессом. Полностью оправдывается пословица, что «новая метла метет по новому». Отсюда следует, что процессы управления банковской деятельностью далеки от совершенства, несмотря на достигнутый высокий уровень автоматизации объектов управления, связанных с операционной деятельностью сотрудников подразделений, при низком уровне автоматизации процессов субъекта управления. Следовательно, банки имеют мощный ресурс для повышения эффективности банковской деятельности в виде совершенствования системы управления бизнес-процессами банка путем моделирования функций управления на основе процессного подхода к управлению.

Выводы

1. Высокий уровень автоматизации бизнес-процессов банка обеспечивается в основном только для его операционно-офисной деятельности. Функции управления (планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования и улучшения) руководителей банковских процессов имеют низкий уровень автоматизации, который ограничивается в основном информационной поддержкой по показателям бизнес-процессов.

2. В литературе, статьях и различных теоретических разработках моделей управления банка наблюдаются большие пробелы по описанию детальных технологий управления банковской деятельностью, связывающие в единое целое все функции управления. В результате создаются информационные системы для автоматизации операционной деятельности сотрудников банка, а управляющая деятельность банка автоматизируется частично.

3. Низкий уровень автоматизации управленческих процессов обусловлен тем, что регламенты управления для руководства банков частично и незначительно отражают всю необходимую технологию управления через взаимосвязанные управленческие функции. Вместо детальных взаимосвязанных управленческих технологий в должностных инструкциях руководителей прописаны их обязанности. Поэтому руководители не используют в своей повседневной деятельности ни регламенты, ни должностные инструкции, ни стандарты системы менеджмента качества, т.к. в них отсутствует полезная и справочная информация, необходимая для управления бизнес-процессами.

4. Отсутствие в банке детальных моделей и регламентов для управления бизнес-процессами делает невозможным разработку полноценных информационных систем управления.

5. Насущной необходимостью становится задача создания модели деятельности банка (включающей субъекты и объекты управления), как основы для разработки информационных систем и последующей автоматизации процессов управления, системно интегрирующие функции управления (планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования и улучшения) с организационной структурой и информационными потоками управленческого воздействия на бизнес-процессы объекта управления.

6. Предложенная в статье IDEF0-модель управления обобщенным бизнес-процессом содержит все основные функции управления, которые взаимосвязаны с объектом управления через информационные потоки и организационную структуру, и может служить основой для детализации функций управления конкретного бизнес-процесса банка.


Библиографический список

  1. Дубейковский, В.И. Эффективное моделирование с AllFusion Process Modeler 4.1.1 и AllFusion PM —  М.: ДИАЛОГ-МИФИ,, 2007. — 384 с.
  2. Исаев, Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг: В 2 т. Т. 1. — 2-е изд., перераб. и доп. —  М.: ИНФРА-М, 2013. — 286 с.
  3. Маклаков, С.В. Моделирование бизнес-процессов с AllFussion Process Modeler (BPWin 4.1). — М:ДИАЛОГ_МИФИ, 2003. —240 с.
  4. Методология функционального моделирования IDEF0: Руководящий документ. — М: Госстандарт России, 2000. — 75 с.
  5. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.  — 512 с.
  6. Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами /Пер. с англ. А.Л.Раскина; Под науч. ред. В.В.Брагина. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. — 192 с.