Использование инновационных систем управления в обеспечении устойчивого развития промышленного предприятия

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


старший преподаватель кафедры «Финансы и кредит»
Россия, Институт экономики, управления и права, г. Казань
svetlanapf.@yandex.ru

Аннотация

Нестабильность экономической среды вызывает необходимость повышения адаптивных характеристик предприятия, что приводит к внедрению передовых инновационных систем управления. Инновационный менеджмент предполагает аккумуляцию новейших инструментов управления предприятием, используемых в мировой практике. Задача менеджера, в данном случае, заключается в формировании такой производственной системы, которая обеспечит устойчивое развитие промышленного предприятия в долгосрочном периоде.

Ключевые слова

производственная система, бережливое производство, шесть сигма, инновационное управление.

Рекомендуемая ссылка

Фукина Светлана Петровна
Использование инновационных систем управления в обеспечении устойчивого развития промышленного предприятия// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №10 (34). Номер статьи: 3406. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/3406/
Повышение открытости российской экономики и усиление международной конкуренции обостряет проблему поиска новых источников повышения устойчивости развития промышленных предприятий. Динамичное развитие экономических систем требует использования новых инструментов управления, позволяющих предприятию своевременно адаптироваться к происходящим изменениям.

Предприятие, являясь производственной системой, представляет собой совокупность элементов и процессов, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой посредством установления определенных связей (управляющая система и объект управления). В процессе функционирования совокупность элементов и  процессов представляют собой единое целое, а особенности связей позволяют характеризовать предприятие как специфический объект.

Производственное предприятие — это обособленная специализированная организация, основой которой является трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготавливать нужную потребителю продукцию соответствующего профиля и ассортимента [12. С.9].

Тем самым на предприятие осуществляется взаимодействие и установление связей внутри трудового коллектива (взаимодействие руководителя и подчиненных, отделов и подразделений), а также взаимодействие между трудовым коллективом и средствами производства (технологический процесс). Кроме этого необходимо обеспечить взаимодействие элементов предприятия, в частности трудового коллектива,  с внешней средой для обеспечения быстрого, адекватного реагирования на происходящие внешние изменения. В результате возникает необходимость создания соответствующей адаптивной системы на предприятии, которая должна опираться на технологию поддержания устойчивой работы в условиях неопределенности.

В процессе исследования установлено, что для достижения устойчивого развития предприятия необходимо обеспечить [1,2,3,11]:

1) оптимизацию взаимодействия внутри трудового коллектива (управляющей подсистемы), повышение эффективности процесса принятия управленческих решений. Здесь предполагается использование информатизации, использование обучения и повышения квалификации работников;

2) повышение качества взаимодействия управляющей подсистемы и средств производства. Предполагается повышение производительности труда, капитала и основных фондов;

3) повышение эффективности производственного процесса (модернизация основных фондов, внедрение новых технологий, повышение качества продукции). Предполагает достижение наилучших результатов с наименьшими затратами;

4) повышение качества взаимодействия управляющей подсистемы с внешней средой (мониторинг, прогнозирование, контроллинг, бенчмаркинг).

Установленное взаимодействие элементов и подсистем предприятия как социально-экономической системы отображено на рис. 1.

Рис. 1.  Функционирование предприятия в нестабильных условиях

В качестве составляющих элементов системы на рис. 1 определены  следующие:
z – внешнее воздействие (технологический, природный, экономический фактор, наличие и активность конкурентов и поставщиков, потребителей);
х – вход системы (сырье, материалы, полуфабрикаты),
у – выход системы (готовая продукция),
s – технико-экономическое состояние системы (производственные, финансовые, человеческие ресурсы);
A(z) – используемая технология производства, зависящая от внешних факторов (наличие ресурсов, уровень НТП и т.п.);
u(x,z,s) – система управления производством;
f(x,A(z),u)s – функция системы, однозначно определяющая выход на основе данных о входе x, используемой технологии A(z) и управлении u(x,z);
1 – осуществление управляющего воздействия;
2 – передача сведений о процессе производства – состоянии системы  (обратная связь).

Из теории систем известно, что эффективность управления системой зависит от правильности выбора контрольного параметра подсистемы обратной связи, достоверности его измерения и разработки эффективных корректирующих воздействий.

В условиях изменчивости внешней среды корректирующие воздействия менеджмента должны приобретать адаптивные характеристики. В современных условиях в целях повышения устойчивости развития и адаптивных возможностей предприятия целесообразно внедрять новые концепции менеджмента.

Мировой опыт организации и совершенствования современных производственных систем состоит из управленческих методик, улучшающих организацию отдельных производственных процессов путем исключения «лишних» затрат из производства и повышения мобильности бизнес-процессов. Основой таких методик являются инновационные инструменты менеджмента [4,5,7,8,9,10]:

  • lean production (бережливое производство);
  • six sigma (шесть сигм).

Установлено, что одна из современных концепций построения производственных систем – это концепция lean production (бережливое производство), является переработанной и структурированной версией концепции, заложенной в производственную систему компании Toyota (Toyota Production System). Термин lean production впервые был применен Джоном Крафчиком в 1988 году для обозначения нового типа производства.

В качестве основных направлений lean production зарубежные специалисты выделяют [7,10]:

  • устранение действий, не добавляющих ценности,
  • устранение скрытых потерь,
  • сокращение времени выполнения заказа,
  • повышение операционной готовности оборудования,
  • повышение стабильности производственной системы,
  • всеобщее вовлечение персонала в процесс,
  • широкомасштабное обучение и поддержка сотрудников.

Тем самым, использование данной системы управления позволит предприятию снизить издержки, повысить адаптивные характеристики в нестабильной среде и эффективно работать в условиях ограниченности ресурсов.
Исходя из вышеизложенного, целесообразно отметить, что lean production является инновационным инструментом противостояния кризисным явлениям и повышения устойчивости развития.

Использование lean production предполагает применение следующих инструментов:

  • система рациональной организации рабочих мест (5S),
  • визуальный контроль процессов, стандартизированная работа, всеобщее обслуживание оборудования (TPM),
  • быстрая переналадка оборудования (SMED),
  • выравнивание нагрузки производства в соответствии с потребительским спросом (heydzunk),
  • компоновка производственных ячеек, средства обеспечения вытягивающей системы (just-in-time, kanban, супермаркет и т.д.),
  • инструменты встраивания качества в процесс, исключение дефектов продукции, автоматизация (Jidoka, Poka-yoke),
  • совершенствование производства (kaizen) [16. С.4].

Таким образом, внедрение lean production предполагает управление процессом производства на местах, а роль менеджера сводится к координации бизнес-процессов предприятия.

В качестве недостатков вышерассмотренной концепции управления выделены следующие:
1) невозможность статистической управляемости процессов (отсутствует единая система показателей, позволяющая контролировать процесс управления),
2) не установлены требования к форме реализации концепции и ее инфраструктуре (отсутствуют единые параметры и контрольные точки исполнения управленческой концепции).

Кроме вышерассмотренной концепции управления в 1980-ые годы в процессе борьбы с низким качеством продукции менеджеры Motorola разработали концепцию «Шесть сигм», внимание которой сконцентрировано на потребителе. Внедрение концепции на предприятии обеспечивает повышение финансовых показателей, а также совершенствование продукции и производственных процессов.

Методология «Шесть сигм» — это структурированный процесс, направленный на понимание нужд потребителей, идентификацию ключевых параметров, связанных с их требованиями, применение инструментов статистики и качества для уменьшения вариабельности ключевых процессов и для постоянного поддержания улучшений продукции [9. С.58].

«Шесть сигм» — это статистическая единица измерения, которая позволяет определить качество продукции или услуги. Согласно данной концепции, чем выше уровень σ (показатель вариабельности), тем меньше количество дефектов в продукции или услуге [9. С.60].

По мнению аналитиков, σ используется для оценки способности процесса протекать с определенным количеством дефектов. Уровню 6σ отвечает 3,4 единиц дефектов на 1 000 000 возможностей. Дефектом определяют товар или услугу, которые приводят к неудовлетворенности покупателя.

В качестве универсальных показателей, используемых в концепции «Шесть сигм», выделены:
1) показатель количества дефектов, приходящихся на единицу (продукции, услуги);
2) количество дефектов на миллион возможностей для их появления.

Установлено, что такие компании, как Texas Instruments, IBM, AlliedSignal и General Electric, успешно реализовали концепцию «Шести сигм» и добились сокращения затрат на миллиарды долларов. Кроме этого данную концепцию управления используют следующие предприятия: Ford, DuPont, Dow Chemical, Microsoft, GE Energy, Sony Corporation, Hewlett-Packard, Johnson and Johnson.

Исследование показало, что высокий потенциал управленческих новаций («Бережливое производство» и «Шесть сигм») продемонстрировал увеличение количества предприятий, модернизирующих свои производственные системы. В настоящее время современные инновационные концепции создания производственных систем используют предприятия мировой автомобильной промышленности: Toyota, Volvo, Daimler, MAN, Scania, American Express, Chrysler Company, General Motors и другие.

Практика таких нововведений охватывает не только предприятия автопрома, но и предприятия других отраслей – авиастроения (Booing), металлургии (Alcoa), производителей бытовой техники (DuPont), сервисно-сбытовые организации и другие.

Оценивая зарубежный опыт внедрения lean-инструментов, необходимо отметить, что построение производственной системы Volvo Group (Volvo Production system), использующей lean production, включает следующие элементы [18]:

  • ориентация на клиента (покупателя),
  • использование логистической концепции, означающей организацию снабжения, которая основана на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов в необходимом количестве и в тот момент, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации расходов, связанных с формированием запасов (just in time).
  • встроенные качество — обнаружение и исправление проблем в точке их происхождения.
  • непрерывное совершенствование — формирование и реализация идеи улучшения производственной системы.
  • командное единство — все сотрудники участвуют в совершенствовании процесса, способствующему достижению поставленных целей и стратегических задач.
  • процесс стабилизации — снижение изменчивости производственных  процессов, возможность их сделать предсказуемыми и эффективным.

Построение производственной системы компании Scania Group осуществляется на основе следующих принципов управления [15]:

  • стандартизация работы, позволяющая быстро выявлять отклонения;
  • тесное сотрудничество с клиентами (производство по требованию клиента);
  • непрерывное совершенствование (исправление отклонений, повышение качества).

Компания Daimler Trucks при построении своей производственной системе также использует инструменты lean production [13]:
1) стандартизация производственного процесса: безопасность (внедрение системы SafetyEYE), визуальное управление;
2) работа с поставщиками (поставка небольшими партиями, ежедневная инвентаризация);
3) вовлечение в производственный процесс каждого работника;
4) постоянное совершенствование производства.
Использование инновационных инструментов управления зарубежными предприятиями обеспечило получение стабильного дохода и возможность быстро справиться с проявлениями мирового финансового кризиса и его последствиями (табл. 1).

Таблица 1 – Динамика финансовых показателей зарубежных предприятий автомобильной промышленности, млн. долл. [13, 14, 17]

Годы

2008

2009

2010

1

2

3

4

Daimler Trucks

Общая сумма продаж

24 024

18 360

28 572

Прибыль до налогообложения

1 300

— 1 001

1 607

Volvo Group

Общая сумма продаж

46 266

28 529

36 743

Прибыль до налогообложения

2 407

-2 223

2 498

Scania Group

Общая сумма продаж

11726

9311

13447

Прибыль до налогообложения

1880

241

1798

Согласно данным табл. 1 зарубежные предприятия автомобильной промышленности быстро адаптировались к изменениям, происходящим в мировой экономике, и менеджеры не допустили обвального падения результатов деятельности.

Учитывая высокие адаптационные характеристики концепции lean production, используемые инструменты формирования производственной системы можно определить как перспективные параметры устойчивого развития.

По мнению зарубежных специалистов Daimler Trucks, Volvo Group, Scania Group для обеспечения собственного устойчивого развития необходимо способствовать поступательному развитию своих клиентов и партнеров. В связи с этим политика управления производственной системой должна быть направлена на минимизацию затрат клиентов, что на практике проявляется в снижении затрат на топливо и затрат на ремонт автомобиля. Решение данной задачи можно достичь посредством внедрения ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий, повышения качества продукции и совершенствование моделей грузовиков.

Исследование отечественного опыта внедрения инновационных инструментов управления в производственные системы предприятий автомобильной промышленности (ОАО «АвтоВАЗ, Группа «КамАЗ», Группа ГАЗ, ОАО «УАЗ», ОАО «АЗ Урал») показало, что концепция lean  production обеспечила достижение высоких результатов деятельности за счет улучшения организации производства.

Таблица 2 – Показатели развития предприятий автомобильной промышленности России [19,20,21]

Годы

2007

2008

2009

2010

1

2

3

4

5

ОАО «АвтоВАЗ»

Произведено, шт.

735 897

801 563

294737

545450

Средняя заработная плата, рублей

15685

18142

16 214

19 777

Выручка, млн. руб.

154626

160238

84183

137935

Чистая прибыль, млн. руб.

3951

-6684

-38 468

2 106

ОАО «УАЗ»

Произведено, шт.

72163

72 181

32 636

55 223

Средняя заработная плата, рублей

12 133

14 570

12 869

16 927

Выручка, млн. руб.

23852,7

22418,8

13170

20751,1

Чистая прибыль, млн. руб.

1345,5

976

0,9

1371,2

ОАО «АЗ УРАЛ»

Произведено, шт.

15773

15142

6334

9419

Средняя заработная плата, рублей

13870

15230

18476

20003

Выручка, млн. руб.

20154,3

21558,3

10756,9

16905,1

Чистая прибыль, млн. руб.

2387,8

1457,1

375,6

361,9

Показатели развития российских предприятий,  представленные в табл. 2, свидетельствуют о том, что инновационные управленческие решения позволили справиться с кризисом 2008 года и обеспечили посткризисный рост предприятий. Выявленная тенденция подтверждает способность концепции lean production обеспечить устойчивое развитие.

Для оценки роли современных концепций управления исследован процесс внедрения принципов lean production («Бережливое производство») в ОАО «КамАЗ».
Работа по созданию производственной системы ОАО «КамАЗ» на базе принципов «Бережливое производство» началась в 2006 году с обучения персонала и применения отдельных инструментов этой концепции. Затем был обозначен порядок взаимоотношений администрации и персонала компании, определены приоритетные направления совместных усилий. В 2008 году с целью углубления работы по совершенствованию производственной системы, а также для достижения целевых показателей были созданы четыре эталонных участка корпоративного уровня: на главном сборочном конвейере, на сборке кабин, рам и двигателей.
В ходе исследования производственной системы ОАО «КамАЗ» выделены следующие принципы ее построения:

  • постоянные изменения к лучшему;
  • удовлетворение потребностей клиентов качественно и точно в срок;
  • поддержка высокоэффективной организационной структуры;
  • эффективное использование человеческих ресурсов;
  • сокращение времени внедрение улучшений и передовых технологий (кайдзен);
  •  формирование лидерства в трудовых коллективах.
  • построение отношений в компании на принципах партнерства и доверия.
  • обеспечение постоянного открытого обмена опытом между службами и подразделениями.

На современном этапе развития производственная система ОАО «КамАЗ» является одной из лучших в России, созданных на основе lean production и Кайдзен. В 2010 году от использования новых методов и инструментов размер совокупного экономического эффекта составил более 4,5 млрд. рублей [6. С.42]. За 4 года развития производственной системы на основе lean production достигнуты следующие результаты (табл.3).

Таблица 3 – Показатели эффективности производственной системы ОАО «КамАЗ» [6]

Показатели

2005-2010 гг.

1

2

Обучено принципам и методам «Бережливое производство» 100% персонале, чел.

82 208

Подготовка специалистов по развитию производственной системы, чел.

619

Подано кайдзен-предложений

252 472

Внедрено кайдзен-предложений

195 769

Коэффициент внедрения, %

77,5

Открыто проектов

7 138

Внедрено проектов

5 099

Коэффициент внедрения, %

71,4

Охвачено системой 5S рабочих мест

35 452

Охвачено системой ТРМ, ед. оборудования

13 773

Охвачено системой SMED, ед. оборудования

225

Стандартизировано операций

2 528

Визуализировано операций

2 673

Высвобождено площадей, кв. м.

363 988

Высвобождено оборудования, ед.

4 479

Создано эталонных участков

106

Получен экономический эффект, млн. руб.

12 602

Согласно данным табл. 3 установлено результативное внедрение принципов lean production, способствующее рациональному использованию производственных площадей, мощностей и человеческого капитала предприятия.

Ежегодный эффект, достигнутый благодаря использованию новой концепции управления, представлен на рис. 2.


Рис. 2. Результаты внедрения в ОАО «КамАЗ» lean production

Таким образом, высокие адаптивные характеристики lean production позволили предприятию в нестабильных условиях получить дополнительные средства за счет оптимизации производства, высвободившихся производственных площадей, оборудования и внедрения рационализаторских предложений.

Исходя из вышеизложенного, инструменты и принципы lean production, используемые в производственной системе ОАО «КамАЗ», можно охарактеризовать как перспективные методы управления, обеспечивающие устойчивое развитие в нестабильной среде.


Библиографический список

  1. Абалкин, Л.И. Стратегия управления.– М.: Политиздат, 1975. – 75 с.
  2. Амосов, А. О предпосылках устойчивого экономического роста // Экономист. – 2005. — №10. – С. 16-23.
  3. Бачурин, А. Условия экономического роста // Экономист. – 1998. — № 2. – С.32-38.
  4. Ватсон, Грегори. Методология «Шесть сигм» для лидеров, или как достичь 3,4 дефекта на миллион возможностей: пер.с англ. / под науч. ред. Ю.П.Адлера. — М.: Стандарты и качество, 2006. — 223с.
  5. Вумек, Джеймс П. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / пер.с англ.С.Турко. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 471с.
  6. Годовой отчет ОАО «КамАЗ» за 2010 год.  [электронный ресурс] / Режим доступа: http://kamaz.net/ru/investor/finance/
  7. Лайкер, Дж. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джефри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнез Бук, 2008. – 584 с.
  8. Панде, Пит. Что такое «шесть сигм»?: революционный метод управления качеством. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 157с.
  9. Рамперсад, Хьюберт. TPS-Lean Six Sigma-Новый подход к созданию высокоэффективной компании: пер.с англ. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 415с.
  10. Синго, С. Изучение производственной системы Toyota с точки зрения организации производства / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. – 213 с.
  11. Фальцман, В. Стратегия промышленного роста / В. Фальцман, В. Синицын // Экономист. – 1998. — № 8. — С.28-38.
  12. Экономика предприятия (фирмы): учебник// Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. – 3 изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 601 с.
  13. Daimler. Innovation from Tradition. Annual Report 2010. [электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.daimler.com/investor-relations/annual-meeting/2011/documents-to-be-made-accessible
  14. Scania Annual Report 2010. [электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.scania.com/investor-relations/financial-reports/2010/scania-annual-report-2010.aspx
  15. Scania production system [Электронный ресурс] / Режим доступа:  http://www.scania.com/products-services/trucks/
  16. TZPartners.Executive Solutions. [электронный ресурс] / Режим доступа: www.TZ-PARTNERS. COM.UA – С. 4.
  17. Volvo Annual Report 2010. [электронный ресурс] /  Режим доступа: http://www3.volvo.com/investors/finrep/ar10/eng/volvotrucks/introduction.html
  18. Volvo Production System Principles [электронный ресурс] / Режим доступа: // http://www.scribd.com/doc/45021357/Volvo-Production-System
  19. http://www.lada-auto.ru
  20. http://www.uaz.ru
  21. http://www.uralaz.ru