Инновационный потенциал как элемент конкурентоспособного развития предприятия

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


канд.экон. наук, доцент кафедры инновационного менеджмента
Россия, Нижегородский государственный архитектурно-строительного университет
o_ivanova@inbox.ru


докт. экон. наук, профессор, зав. кафедрой инновационного менеджмента
Россия, Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет


канд. тех. наук, доцент, заведующий кафедрой математики и информатики
Россия, Нижегородский институт менеджмента и бизнеса

Аннотация

Рассматриваются научные подходы и методический инструментарий, позволяющий формировать стратегический потенциал коммерческих организаций с учетом инновационной его составляющей, который в свою очередь позволяет с приемлемой точностью определить возможности компании, а в последующем учесть и использовать их при разработке конкурентоспособных стратегий своего развития. Данные расчеты апробированы на предприятиях Нижегородской области и доказали свою практическую и экономическую значимость.

Ключевые слова

Стратегический потенциал, инновационная составляющая, коммерческие организации, конкурентные преимущества, активы, ресурсные возможности, стратегии.

Рекомендуемая ссылка

Круглова Ольга Валентиновна , Пермичев Николай Федорович , Гребенюк Иван Иванович
Инновационный потенциал как элемент конкурентоспособного развития предприятия// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №5 (41). Номер статьи: 4105. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/4105/
Введение

Ключевой особенностью современного этапа развития экономики является неустойчивость среды функционирования коммерческих организаций, рост рисков их деятельности на рынках товаров, услуг. В то же время любой из субъектов рыночных отношений заинтересован в долгосрочном присутствии на конкурентных рынках разных сфер деятельности. Одним из инструментов разрешения этого противоречия может служить адекватно смоделированный экономический (стратегический) потенциал коммерческой организации, позволяющий при правильном использовании имеющихся активов конкуренции успешно решать поставленную задачу за счет быстрой ее адаптации к вызовам внешней и внутренней среды [1].

Выполненные нами исследования показали, что их развитие, в большинстве своем, обеспечивается в основном за счет привлечения в оборот все большего количества материальных ресурсов, относящихся к активам первого (низового) уровня, которым присуще свойство исчерпываться, а заложенные в них преимущества быстро копируются конкурентами. Вместе с тем известно и другое: к изменениям рынка успешно приспосабливаются те компании, которые стремятся приобретать длительные, трудно копируемые конкурентные преимущества, относящиеся к активам второго, более высокого уровня, базирующимся на интеллектуальных организационно-экономических инновациях. Понятно, что использование активов конкуренции этой группы позволяет, наряду с экономией затрат труда и времени, создавать мощные, трудно копируемые конкурентные преимущества. Это связано с тем, что активы второго уровня, включаемые в стратегический потенциал коммерческих организаций, формируются из комплекса так называемых инноваций нетехнологического характера,  имеющих более широкую, чем технические или технологические инновации сферы применения. Кроме того, такие активы конкуренции, как правило, могут выступать в качестве универсального инструмента модернизации управления; их можно применять на различных уровнях управления экономикой коммерческих структур; они не требует вложения больших денежных средств, быстро реализуются и определяют большую часть активов, способствующих успешной адаптации фирмы на конкурентных рынках.

Недостаточная научная и методическая проработанность вопросов, связанных с формированием экономического потенциала коммерческих организации, на основе совокупного использования в конкуренции как активов первого, так и активов второго уровней, не позволяет более обоснованно выбирать пути наращивания (роста) стратегического инновационного потенциала коммерческих организаций [1].

Необходимость углубления теоретических обобщений и дальнейшего развития методов и инструментов стратегического управления на основе взаимного согласования конкурентных преимуществ первого и второго порядков  обусловили выбор темы, предмета и основных направлений настоящего исследования.

Научный подход к формированию конкурентоспособного стратегического потенциала коммерческой организации

В работе предлагается рассматривать  экономический (стратегический) потенциал коммерческой организации как ее способность адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды на основе сбалансированного использования имеющихся ресурсов (активов), позволяющих достигать поставленных целей. Поскольку наибольшую  практическую  ценность категория «стратегический потенциал» имеет в случаях необходимости быстрой адаптации к грядущим изменениям, то эффективность имеющегося стратегического потенциала оценивается, в большей своей части, с позиций только топ-менеджмента экономического субъекта. При этом структурирование ключевых активов конкуренции может осуществляться на основе оценки их инновационности в области организации управления, в продуктовых и технологических инновациях.

Важно отметить, что наибольшую степень инновационности отражают управленческие (нетехнологические) инновации, быстро внедряемые, часто недоступные для копирования конкурентами. В структуру нетехнологических инноваций, формирующих инновационный потенциал коммерческой организации, включается комплекс инноваций организационного, управленческого, маркетингового, правового и социального характера. Эти инновации имеют более широкую, чем просто технические или технологические активы сферу применения. Они являются универсальным инструментом модернизации управления; их можно применять на различных уровнях управления экономикой коммерческой организации; они не требует вложения больших денежных средств, хотя определяют большую часть экономического и инновационного потенциала таких организаций, нацеленных на получение добавленной стоимости.

Отсюда следует, что для выживания в условиях конкуренции коммерческим организациям необходимо так формировать свой стратегический  потенциал, чтобы активы конкуренции, включенные в ее состав, позволяли бы создавать необходимую институциональную и потребительскую среду для их эффективной работы на рынках товаров и услуг.

Как показали наши исследования, традиционный подход к формированию стратегического потенциала коммерческих организаций, в большинстве своем, ограничивается оценкой имеющихся конкурентных активов первого уровня, значения которых закладываются в стратегический потенциал на будущее.

По нашему мнению стратегии адаптации, основанные на использовании преимущественно факторов конкуренции первого уровня,  являются «защитными», реализующими только оборонительные функции коммерческой организации и которые нацелены только на удержание ранее достигнутой доли рынка. Вместе с тем в условиях неопределенности внешней среды формирование стратегического потенциала коммерческой организации только на основе компетенций первого уровня становится неэффективным, уязвимым и легко копируемым конкурентами. Мы полагаем, что для стратегического развития хозяйствующих систем, наряду с активами конкуренции первого уровня, целесообразно использовать активы второго, более высокого уровня конкуренции, нацеленных не столько на удержание завоеванных позиций, сколько на развитие рынка, позволяющего создавать расширенную институциональную и потребительскую среду таких компаний.

Преимущество такого подхода проявляется в разработке и последующей реализации стратегий, движимых, в большей мере, амбициями топ-менеджмента. Такие стратегии (их называют предпринимательскими), хотя и более рискованные, но и более прибыльные, сулящие удовлетворить любые потребности заказчиков товаров, услуг в длительной перспективе. При обосновании и реализации таких стратегий будут учтены новейшие методы и инструменты современного менеджмента, креативность мышления руководителей ключевых подразделений, их прямая заинтересованность в сохранении своих рабочих мест и получении высоких производственных и экономических результатов.

В связи с этим нами предложен новый концептуальный подход к моделированию стратегического потенциала коммерческой организации, базирующийся на сбалансированном использовании ключевых активов конкуренции как первого, так и второго уровней. При этом структура стратегического потенциала будет включать не один, как сейчас, а два уровня использования активов конкуренции (см. рис. 1):

первый уровень активов охватывает всю совокупность активов, доставшихся собственнику по наследству. Он включает в себя:

  1. производственный потенциал (производственные факторы, менеджмент, маркетинг, финансы (Пф) и
  2. человеческий капитал, формирующий качество адаптации, снижение себестоимости и сроки выполнения заказов (ПпФ);

второй уровень активов конкуренции, включает совокупность накопленных организацией знаний в области:

  1. уникальных и не копируемых инновационных инструментов конкуренции (реинжиниринг, аутсорсинг, управление качеством (шесть сигм), процессные подходы, включая мотивацию персонала, нелинейные стратегии и др.) и
  2. маркетинговое управление (бенчмаркинг, GCM – интегрированные цепи поставок, QFD – перенесение потребностей покупателей на продукцию, культуру работы с интеллектуальной собственностью и др.), современные взаимоотношения с внешней средой, рыночную инновационность продуктов в сочетании высокой скорости их  обновления и сфер нестандартного использования.

Рис. 1. Предлагаемая модель формирования
инновационного стратегического (экономического) потенциала
дистрибьюторской компании, формируемая на основе сбалансированного использования
активов конкуренции первого и второго уровней (версия автора):

СПФ – производственный потенциал хозяйствующей системы;
СП прп – стратегический производительный потенциал экономической системы;
СП пф – стратегический потенциал персонала;
ΣСПф – совокупный экономический потенциал, формирующийся с учетом
оптимального сочетания активов первого и второго уровней, баллы.

Факторы, формирующие производительный (продажи) потенциал (СПпрп) в постиндустриальной экономике, становятся определяющими при формировании конкурентных преимуществ экономических систем. Влияние этих факторов на внешнюю среду позволяет «продавливать» рынок инструментами интеллектуализации бизнес-процессов, оказывающих определяющее воздействие на процессы продаж, формируя тем самым дополнительную производительную и, одновременно, инновационную составляющую стратегического потенциала коммерческих организаций.

Таким образом, в условиях кризисной экономики акценты управления, по нашему мнению,  всегда смещаются в сторону поиска и эффективного использования конкурентных преимуществ второго, более высокого порядка. Такие преимущества формируются годами, они не копируются конкурентами и сохраняются, в отличие от активов первого уровня, длительное время.

В целях проверки работоспособности  выдвинутых авторами научных положений по формированию стратегического потенциала коммерческих организаций выполнены соответствующие расчеты применительно к ряду дистрибьютерских компаний, функционирующих на Нижегородском рынке строительной техники [1,2].

Расчеты  осуществлялись поэтапно на основе следующей процедуры.

1. В зависимости от складывающейся ситуации на рынке строительной техники аналитиками HYUNDAI (ЗАО «ТехноГрэй»)- одной из ведущих компаний формируется комплексная матрица наиболее привлекательных активов конкуренции первого и второго уровней, которые включаются в структуру экономического потенциала этой компании. Матрица активов конкуренции формируется в зависимости от типа экономик: кризисная, развивающаяся, стабильная (табл. 1).

В структуру активов конкуренции первого уровня включался комплекс факторов конкуренции технологического характера (Ф1);  финансового управления (Ф2); маркетинга (Ф3); производства (Ф4). Эти факторы обеспечивают достижение успеха за счет материальных ресурсов (первого уровня).
В структуру активов конкуренции второго уровня включался комплекс факторов конкуренции, обеспечивающих комплекс мероприятий по взаимодействию с внешней средой (Ф5); внедрению инновационных вариантов строительной техники (Ф6);  скорости обновления IP-технологий (Ф7);  культуры работы с объектами интеллектуальной собственности (Ф8).

Таблица 1 — Комплекс активов конкуренции, входящих в сформированный аналитиками стратегический потенциал дистрибьюторской компании HYUNDAI (версия авторов)

Уровень конкурентных преимуществ

Фактор, формирующий экономический потенциал компании HYUNDAI

Измеритель в баллах

Формула успеха использования стратегического потенциала

Первый 1. Ф1. Производственная компонента 1.1. Материальные ресурсы и технологии продаж
1.2.Внутренняя нормативная база
1.3.Производство строительной техники
1.4. Система продаж и сервиса

Успех = эффективная реализации строительной техники + конкуренция

2. Ф2. Финансовая компонента 2.1. Структура финансовых потоков
2.2. Ресурсная составляющая
2.3. Инвестиционная составляющая
2.4. Управление финансовыми потоками
3.Ф3.  Маркетинг 3.1. Конъюнктура рынка
3.2. Выбор целевых сегментов
3.3. Активность использования методов продвижения
4.Ф4.  Организационная компонента дистрибьюторской компании 4.1. Организационная структура
4.2. Бизнес-среда
4.3. Иерархия подчинения
4.4.Система информации и
уровень технологий продаж
Второй (выбирается определяющий комплекс инструментов из портфеля нетехнологических инноваций) 1.Ф5. Взаимодействие с внешней средой 1.1. Уровень авторитета высшего руководства дистрибьюторской компании
1.2. Уровень участия компании в стратегиях достижения региональных целей
1.3. Частота получения ресурсов от государства и других инвесторов
1.4. Частота реструктуризации компании
Успех = партнерство в бизнесе + предвидение  потребностей +  инновационность (креативность) персонала ЗАО «ТехноГрэй»
2. Ф6. Уровень рыночной инновационности строительной продукции 2.1. Доля инвестиций, направленных на внедрение инноваций
2.2. Рост рыночной доли компании в региональном аспекте
2.3. Уровень диверсификации строительной техники
3. Ф7. Скорость обновления IP-технологий 3.1. Доля затрат на инновации
3.2. Доля затрат на НИР
3.3. Затраты на IP-технологии
4. Ф8. Культура работы с объектами интеллектуальной собственности, усиление своих конкурентных преимуществ 4.1. Доля затрат на приобретение прав на объекты интеллектуальной собственности
4.2. Наличие ноу-хау
4.3. Наличие торговой марки

Знание текущего уровня конкурентоспособности своей фирмы важно для специалистов отдела стратегического развития и управления компании, поскольку появляются реальные возможности уже на стадии предпроектных проработок формировать и выбирать наиболее привлекательные варианты инновационного взаимодействия активов конкуренции первого и второго уровней.

Сопоставление методологических подходов к моделированию стратегического потенциала дистрибьюторских компаний, функционирующих на рынке строительной техники в Нижегородском регионе на условия 2014г.  показано в табл. 2. из которой следует, что и эти компании не смогли полностью использовать накопленные в течение длительного периода инновационные и интеллектуальные ресурсы конкуренции.

Таблица 2 — Результаты расчета экономического потенциала  дистрибьюторских компаний, функционирующих на Нижегородском рынке строительной техники [1]

Уровень конкурен-ции

Активы конкуренции

Численные значения величины совокупного стратегического потенциала дистрибьюторских компаний, балльная система оценки факторов конкуренции

Существующий
методологический подход

Предлагаемый
методологический подход

DOOSAN

HITACHI

HYUNDAI

DOOSAN

HITACHI

HYUNDAI

Первый

Ф1

8

8

16

Ф2

6

5

10

Ф3

0,7

0,5

0,5

Ф4

19

21

19

åСПф

34

35

46

Второй

Ф1

8

8

16

8

8

16

Ф2

6

5

10

6

5

10

Ф3

0,7

0,5

0,5

0,7

0,5

0,5

Ф4

19

21

19

19

21

19

Ф5

25

15

23

Ф6

9

9

9

Ф7

10

8

11

Ф8

11

8

8

åСПф

34

35

46

89

75

97

Как следует из данных табл. 2, предложенный авторами методический подход формирования и оценки сбалансированного по использованию активов разных уровней инновационного потенциала экономических систем позволяет им с приемлемой точностью  определить свои возможности, а в последующем учесть и использовать их при разработке конкурентоспособных стратегий  развития коммерческих организаций [1].

Заключение

Важно отметить, что реализуя предложенную авторами концептуальную модель формирования инновационного потенциала коммерческих организаций на основе совокупного использования активов первого и второго уровней коммерческие организации получают и косвенный эффект в результате:

  • более совершенного регулирования взаимоотношений между различными отделами и службами дистрибьюторских компаний, разрабатывающих и принимающих решения по воздействию на сбалансированные активы конкуренции первого и второго уровней;
  • учета в принимаемых управленческих решениях нового уровня рыночной инновационности, скорости обновления технологий продвижения, культуры работы с объектами интеллектуальной собственности;
  • активизации деятельности управленческих структур дистрибьюторских компаний в формировании своего инновационного и стратегического (экономического) потенциала.

Библиографический список

  1. Иванова О.В., Пермичев Н.Ф. Формирование и оценка стратегического потенциала предприятий регионального промышленного комплекса: монография — Н.Новгород: Изд-во Волго-Вятская академия гос. службы, 2010. -130с.
  2. Пермичев Н.Ф., Пряничников С.Б. Управление устойчивым развитием предприятий регионального промышленного комплекса — Н.Новгород: Изд-во Волго-Вятская академия гос. службы, 2010. -130с.