Стратегическое антикризисное управление как основа устойчивого развития предприятия

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


кандидат экономических наук, доцент кафедры инновационного менеджмента и предпринимательства
Россия, Ростовский государственный экономический университет
ruzanna.rp@mail.ru

Аннотация

Рассматриваются некоторые проблемы стратегического антикризисного управления. Предлагаются методы разработки стратегии антикризисного управления, которое является инструментом управления развитием предприятия, также описываются данные методы – улучшения и проектирования. Дается классификация стратегий антикризисного управления по различным признакам.

Ключевые слова

антикризисное управление, стратегия, кризис, банкротство

Статьи из этого же номера №6 (42)

Рекомендуемая ссылка

Погосян Рузанна Робертовна
Стратегическое антикризисное управление как основа устойчивого развития предприятия// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №6 (42). Номер статьи: 4208. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/4208/
Мировой финансово-экономический кризис, разразившийся в 2008 году, имеет три важных особенности, отличающие его от предыдущих кризисов[4,5,10,11]. Кризис носит глобальный по своим масштабам характер, охватывая практически все динамично развивавшиеся страны и регионы. Кризис носит монетаристский характер, поскольку связан с активным использованием новых финансовых инструментов. Кризис носит системный характер, поскольку показал всю несостоятельность существующей финансовой системы, основанной на единой и не подконтрольной другим странам мировой валюте — долларе США.

Первыми начали испытывать на себе кризис крупные российские организации, ориентированные на экспорт (продажа углеводородов, металлургия). Факторами кризиса для них стали: резкое падение спроса с одновременным удешевлением продукции; резкое удорожание кредитов и снижение их доступности; необходимость масштабного возврата прямых внешних займов.

Все факторы стали действовать одновременно. Для крупных и средних организаций, преимущественно работающих на внутренний рынок, основным фактором кризиса стала недоступность кредитных ресурсов, что привело к спаду и остановке производства. Этому способствовало увеличение учетной ставки Банка России, также осуществленное в это время. Падение рубля к другим валютам еще больше усугубило ситуацию, так как значительно подорожали импортируемые сырье, материалы, комплектующие, которые надо оплачивать валютой. К концу 2008 г. кризисные явления в полном масштабе добрались до всех средних и малых организаций, так как резко сократился внутренний платежеспособный спрос на промышленные товары, потребительские товары и услуги.

Мировой экономический кризис оказал отрицательное влияние на развитие многих промышленных предприятий России, более 60 тыс. предприятий оказались в кризисном (предбанкротном) состоянии, характеризующимся убыточностью хозяйственной деятельности, ростом кредиторской задолженности, отсутствием финансовой устойчивости, низкой ликвидностью.

Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению в настоящих условиях, да и практическая деятельность предприятий в условиях кризиса ориентированы в основном на осуществление срочных финансовых мероприятий, обеспечивающие решение сиюминутных задач финансового оздоровления, улаживание отношений с кредиторами. В условиях кризиса в качестве первостепенной выдвигается задача, во что бы то ни стало удержать производство «на плаву», сохранить основные фонды и ключевые технологии, трудовой коллектив, т.е. стабилизировать положение в бизнесе хотя бы на докризисном уровне. В данных условиях менеджеры применяют оперативные мероприятия, позволяющие в короткие сроки восстановить деятельность предприятия на приемлемый уровень. Используя для преодоления кризиса только оперативные мероприятия, позволяющие быстро «уладить» кризис, менеджеры попадают в тупик, по причине отсутствия общей стратегии антикризисного управления, которая позволяет определить долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию организации.

Итак, наиболее оправданным и концептуальным шагом в борьбе с кризисными явлениями является простраивание на предприятии стратегии антикризисного управления, которая будет являться направляющим вектором развития всей системы антикризисного управления предприятием. Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшими из которых является стратегия предотвращения кризисных явлений (и как частная данной стратегии – стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства)). Следовательно, к числу основных этапов антикризисного управления предприятием относится разработка стратегии антикризисного управления.

Далее следует сказать, что в основе разрабатываемой стратегии любого экономического субъекта лежит определение миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Ясно представляя, зачем функционирует фирма, к чему она стремится, можно вернее выбрать стратегию ее поведения на рынке. Минимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором ее миссии, которая продиктована мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества. Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором такой миссии, которая наилучшим образом соответствует требованиям микро- и макросреды и формируемыми этими параметрами ограничениям и условиям, корректируется в случае их изменений.

На основе миссии вырабатываются цели на различных организационных уровнях (высшего, среднего и низшего звеньев управления). Цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Для приведения в соответствие деятельности предприятия с дискретными изменениями во внешней среде используются различные меры стратегического характера: проникновение фирмы в новые среды, отказ от текущей предметно-производственной специализации, ее существенная реорганизация, внедрение стратегического планирования.

В целом можно сказать, что стратегия — это системный подход, обеспечивающий предприятию сбалансированность и общее направление роста. Причем, если внешняя среда, условия конкуренции, технологии производства продукции меняются медленно и постепенно, руководство фирмы столь же постепенно адаптируют свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями, опытом.

По справедливому замечанию И. Ансоффа [1], «стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности».

Внедрение эффективного стратегического управления деятельностью предприятия является мощным рычагом предотвращения и преодоления кризисных явлений. Итак, стратегическое антикризисное управления является инструментом управления развитием предприятия, которое может быть реализовано двумя методами: улучшения и проектирования деятельности предприятия в очередном стратегическом плановом периоде.

Метод улучшения применяется менеджментом при разработке стратегического плана деятельности предприятия. Термин улучшение означает планирование преобразований или изменений, которое приближает предприятие к стандартным условиям работы.

Метод проектирования предприятия также включает планирование преобразований и изменений, но настолько отличается от метода улучшения деятельности предприятия, что возникает необходимость подчеркнуть различия между ними в целях, масштабе, методологии, этике и результатах. Проектирование — творческий процесс, который ставит под сомнение предпосылки, лежащие в основе организации деятельности предприятия. Оно требует новых взглядов и подхода, чтобы получить новые решения в обосновании стратегического плана развития предприятия. Проектирование предприятия осуществляется проектировщиками. Проектировщики представляют либо специальную группу специалистов, заключающих контракт с высшим руководством предприятия на разработку стратегического плана развития предприятия, либо группу специалистов, относящихся к менеджменту предприятия, но подчиненных непосредственно к высшему руководству предприятия.

Улучшением предприятия называют процесс выявления причин отклонений от стандартных норм работы предприятия, предусмотренных ранее разработанным проектом создания и функционирования предприятия, который под сомнение не ставится. В процессе улучшения основной проблемой является установление причин работы предприятия не так, как первоначально предполагалось проектом. Улучшение работы предприятия включает установление причин неожиданных отклонений. При этом предполагается существование плана, спецификаций, стандарта или норм, которые определяют, как должно работать эталонное предприятие, и с которыми можно сравнивать характеристики работы реального предприятия.
Обычно, когда стоит проблема улучшить предприятие, менеджеры, прежде всего, ограничивают сферу исследования путем описания модели деятельности предприятия в целом и составляющих его подразделений, а затем на основе анализа модели ищут ответы на поставленные вопросы.

Процесс разработки стратегического плана методом улучшения характеризуется следующими шагами[6]:
1. Определяется модель предприятия и составляющих его компонент.
2. Путем наблюдения определяются реальные состояния, условия работы или поведение различных компонентов и предприятия в целом.
3. Реальные и ожидаемые условия и результаты работы предприятия сравниваются, чтобы определить степень отклонения.
4. В рамках компонентов предприятия строятся гипотезы относительно причин этого отклонения.
5. Из известных фактов методом дедукции делаются выводы.
6. Выводы кладутся в основу корректировки ранее принятого или разработки нового стратегического плана деятельности предприятия.

Вышеперечисленные шаги являются результатом применения аналитического метода или аналитического подхода. Эти шаги основаны на давно существующей традиции научного исследования. Важно подчеркнуть, что улучшение предприятия в этом случае осуществляется путем интроспекции, то есть идут внутрь от предприятия к его компонентам и исходят из того, что решение проблем лежит в границах само го предприятия.

Улучшение предприятия связано с проблемами, относящимися к работе предприятия, и имеет исходной посылкой тот факт, что все отклонения вызваны дефектами в компонентах предприятия, и их можно объяснить специфическими причинами. Функция, назначение, структура и взаимодействие предприятия с другими системами при этом под сомнение не ставятся. Как метод улучшение предприятия предоставляет довольно ограниченные возможности. При таком подходе предпочтительными решениями сложных проблем являются решения, лежащие на поверхности. Под этим понимается, что новаторский и творческий подход подменяется решениями, предусматривающими лишь небольшие изменения в существующем положении, чтобы не «раскачать лодку».

Разнообразные приемы метода улучшения при стратегическом планировании менеджментом используются очень широко, однако им присущи многие недостатки. Неэффективность метода улучшения можно объяснить следующими причинами.

1. Поиски причин отклонений в границах самого предприятия.

Когда в работе предприятия происходит какое-нибудь отклонение, то считают, что оно произошло из-за отклонения от рабочих норм одной из компонент, то есть причины отклонений ищут в границах самого предприятия, основываясь на том, что предприятия существуют как бы сами по себе. Метод улучшения не учитывает того, что каждое предприятие должно удовлетворять требованиям систем, в которые оно само включено.

2. Приведение предприятия к стандарту.

Улучшение деятельности предприятия в очередном стратегическом плановом периоде основано на установлении отклонений реальной работы предприятия от того, что обычно называют «нормой» или «стандартом». После того как отклонения определены, необходимо установить и устранить их причину. Именно так подходят к решению многих проблем, возникающих на предприятия. Подобные улучшения работы предприятия не являются длительными.

3. Неверные и устаревшие предпосылки и цели.

Нелегко найти предприятие, для которого были бы четко сформулированы все предпосылки и цели. Если нет стандартов, то лица, принимающие решения, не могут выбрать правильное направление и определить эффективность своих планов. Во многих случаях улучшение предприятий вызывается неверно установленными причинами, и в результате создается положение, которое оказывается хуже, чем было до улучшения. Часто все начинается с ошибочных предпосылок и целей.

4. Пренебрежение побочными эффектами.

При улучшении компонент предприятия, как правило, не учитываются побочные эффекты изменения компонент — нежелательные воздействия, оказываемые на другие компоненты. Важно выработать «чувствительность к вредным эффектам, возникающим, когда ограничиваются локальными целями, не согласующимися с более широкими целями предприятия в целом. Например, такая проблема возникает, когда менеджмент предприятия осуществляет оптимизацию своих частных затрат без учета социальных затрат, то есть не учитывает «внешних издержек производства, неразрывно связанных с внутренними издержками».

Метод проектирования отличается от метода улучшения компонентами, исходными посылками и параметрами методологий[6] (см. таблица 1).

Таблица 1 — Сравнения двух методологий стратегического управления деятельности предприятия: улучшения и проектирования

Параметры методологии

Улучшения

Проектирования

Условия работы планировщика Проект предприятия принят Проект предприятия под вопросом
Объекты исследования Состояние, отклонения, причины Структура и процесс, цель и функция
Парадигма Анализ предприятия и его компонентов (аналитический метод, или научная парадигма) Проектирование предприятия в целом (системный подход, или системная парадигма)
Метод рассуждения Дедукция и редукция Индукция и синтез
Выход Улучшения существующего проекта предприятия Оптимизация нового проекта в целом
Методика Определение причин отклонений реальной работы предприятия от ранее запланированной Определение различий между принятым и оптимальным проектом предприятия
Основной акцент Объяснения прежних отклонений результатов деятельности предприятия от проектных Прогнозирование будущих результатов деятельности предприятия
Подход Интроспективный: от предприятия — внутрь Экстроспективный: от предприятия – наружу
Роль лица, принимающего решения Менеджер: следует существующим тенденциям Проектировщик: оказывает влияние на тенденции

При реализации методологии улучшения, возникающие вопросы связаны с обеспечением нормальной работы предприятия в рамках существующего проекта предприятия, а при реализации методологии проектирования ранее принятый проект предприятия во внимание не принимается. Проектировщик должен предлагать решения, которые смягчают или даже устраняют, а не усиливают нежелательные воздействия и тенденции предыдущих проектов предприятия.

Далее для понимания антикризисной стратегии предприятия следует рассмотреть различные виды стратегий. Так, Л.М. Михайлов классифицирует стратегии антикризисного управления следующим образом[7]:

  • Стратегия приближения. Задачей управления становится уменьшение срока до наступления ожидаемых явлений.
  • Стратегия невмешательства. Явлениям предоставляется возможность протекать в рамках естественного хода.
  • Стратегия отдаления. Стремление задержать наступление переходного периода, т.е. увеличить срок до наступления ожидаемых событий.

В зависимости от характера привлекаемых ресурсов (материальных, информационных и др.) можно выделить:

  • стратегию антикризисного управления, при которой не происходит привлечения дополнительных ресурсов (с точки зрения ресурсопользования показатели их номенклатуры и объема использования остаются такими же, как и в докризисный период);
  • стратегию антикризисного управления, при которой привлекаются внутренние ресурсы управляемой системы (при этом по сравнению с докризисными показателями изменяются номенклатура и объемы задействованных ресурсов);
  • стратегию, при которой помимо внутренних используются ресурсы, заимствованные у других систем (при этом естественно изменяются номенклатура и объемы задействованных ресурсов).

В зависимости от природы принятия и реализации антикризисных управленческих решений, все стратегии антикризисного управления можно классифицировать:
Стратегия «упреждения». Управленческие решения принимаются и реализуются до начала кризисного периода. Данная стратегия, в свою очередь, имеет разновидности, предполагающие наличие управленческих действий:

  • до начала проявления любых явлений, связанных с переходными процессами;
  • в период подъема, т.е. тогда, когда явления, соответствующие переходным периодам, стали проявляться впервые, но сам переходный период еще не наступил;
  • в период разгона, т.е. когда явления, соответствующие переходным периодам, стали явственно различными, появились четкие симптомы будущих изменений, но собственно переходный период еще не наступил.

Стратегия «совпадения». Управленческие решения принимаются и реализуются в период протекания собственно переходного периода. Как и в рассмотренных случаях, управленческие решения могут быть связаны с разными фазами протекания переходного периода.

Стратегия «следования». Управленческие решения принимаются и реализуются после протекания процессов переходного периода. Эта стратегия также имеет разновидности, предполагающие наличие управленческих действий:

  • на стадии, когда собственно процессы переходного периода закончились, и система только начинает приближаться к новому квазистабильному состоянию;
  • на стадии, когда закончились процессы переходного периода, система близка к новому квазистабильному состоянию, но при этом эффекты процессов переходного периода хотя и слабы, но еще актуальны;
  • по отношению к проявлениям переходного периода на стадии, когда система уже находится в новом квазистабилном состоянии.

Необходимо отметить, что ранее, как правило, на практике использовалась именно третья стратегия, т.е. с кризисом начинали бороться уже после того, как они реализовались. Это было связано, прежде всего, с неразвитостью методологического аппарата опережающего выявления симптомов кризисных ситуаций, а также собственно аппарата антикризисного управления.

Например, И.А. Астраханцев выделяет интегрированную антикризисную стратегию, в которую включает следующие стратегии[2]:

  • Маркетинговая антикризисная стратегия, которая представляет собой целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятия – производителей товаров, она подразделяется на: стратегию возращения на рынок; стратегию развития рынка; стратегию разработки товара; стратегию диверсификации; стратегия ухода с рынка.
  • Производственная антикризисная стратегия, задача которой состоит в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку промышленного производства, стимулирующих развитие рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния, данная стратегия подразделяется на: стратегию улучшения качества товара; стратегию структурной перестройки завода; стратегию изменения номенклатуры и ассортимента продукции; стратегию повышения экономической эффективности производства.
  • Антикризисная кадровая (управленческая стратегия), которая концентрируется на разработке новых принципов и приоритетов кадровой политики, в планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовке, оценке соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы. В данную стратегию включаются: стратегия усиления кадрового потенциала предприятия; внедрения новых методов управления; реорганизация управления предприятием.
  • Антикризисная финансовая стратегия, которую можно классифицировать следующим образом: стратегия повышения ликвидности активов; стратегия оптимизации структуры капитала; стратегия улучшения системы учета и контроля издержек; стратегия оптимизации прибыли.

Интересна позиция Роберта Хита [12] относительна выделения различных антикризисных стратегий, в основе которого он ставит «кризисное мышление», которое он понимает как простой процесс, который способствует совершенствованию принятия решений и выбору действий, заключающегося в следующем: выиграть время, сократить ущерб и получить информацию. Так , он выделяет:

  • Стратегию экономии времени, которая заключается в поиске резерва времени за счет максимального учета требовании ситуации и сосредоточения внимания на доступе к вероятным «горячим точкам», которые уязвимы для кризиса или жизненно важны для предприятия.
  • Стратегию отсрочки событий, которая направлена на то, чтобы отодвинуть проявление кризисной ситуации и за счет такой задержки собрать больше информации, сберечь ресурсы, принять оптимальные решения.
  • Сифонная стратегия, служат для извлечения информации изнутри и извне среды, охваченной кризисом.
  • Стратегия обсуждения факта, направлена на сбор информации о кризисной ситуации, которая ведется виде обсуждения.
  • Стратегию сбережения ресурсов, которая направлена на: сбережение ресурсов, которым угрожает кризис или его последствия; сбережение средств, используемых для разрешения кризиса или устранения его последствий; распределение запасов с целью разрешения кризиса и устранения кризисных последствий.

Однако, следует заметить, что эффективное антикризисное управление в рамках только стратегического управления, равно как и в рамках только оперативного менеджмента, невозможно, предложим здесь стратегию антикризисного развития предприятия, реализация которой и будет представлять собой процесс стратегического антикризисного управления.

По нашему мнению, стратегия антикризисного управления включает в себя стратегию преодоления кризиса и стратегию недопущения кризиса. Антикризисное управление есть некий симбиоз стратегического управления (через реализацию страте­гии недопущения кризиса) и оперативного менеджмента (через реализацию стратегии преодоления кризиса). Стратегия антикризисного развития предприятия отображена на рис. 1.

Решение задачи недопущения кризиса на предприятии и выхода его на траекторию дальнейшего экономического роста невозможно без повышения эффективности стратегических управленческих решений. Необходимой составной частью процесса управления предприятием является создание аналитической базы (организационно-методического обеспечения), которая создает информационную основу для принятия эффективных антикризисных управленческих решений стратегического уровня.

Роль анализа в принятии управленческих решений чрезвычайно велика как для отдельных хозяйствующих субъектов, так и для целых экономик. От того, сколь действенна аналитическая функция управления, насколько квалифицированно построен информационный обмен, зависит качество аналитической обработки исходных данных, а, следовательно, качество принятых на их основе конкретных стратегических решений, успешность функционирования экономического субъекта в целом и в конечном итоге — степень достижения тактических и стратегических целей, поставленных собственниками.


Рисунок 1 — Классификация стратегии антикризисного развития

Итак, рассмотрев стратегию антикризисного управления, методы стратегического управления, виды стратегий антикризисного управления, можно сказать, что внедрения эффективной стратегии антикризисного управления является мощным рычагом к предотвращению и преодолению кризисных явлений на предприятии.


Библиографический список

  1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер с англ. — М.: Питер, 2000. — 416 с.
  2. Астраханцева, И.А. Финансовая реструктуризация несостоятельных предприятий как стратегия оздоровления в процессе антикризисного управления. — М.:Финэко, 2002.—117 с.
  3. Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень / К.В. Балдин, В.С. Зверев, А.В. Рукосуев. — М.: Дашков и К, 2007. — 280с.
  4. Глазьев С.Ю. Глобальный кризис, его российское преломление  и реакция федеральных властей // Российский экономический журнал, №9-10, 2008.
  5. Гриняев С.Н., Сафонов О.П., Фомин А.Н. Фундаментальные проблемы антикризисного развития российского фондового рынка. – M.: Институт развития фондового рынка, 2009.
  6. Масленченков, Ю.С. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики / Ю.С. Масленченков, О.В. Комиссаров. — М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2002. — 160 с.
  7. Михайлов, Л.М. Антикризисное управление в промышленности.— М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 224 с.
  8. Орехов, В.И. Антикризисное управление: учебник / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Н.П. Гапоненко. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 323.
  9. Погосян Р.Р. О построении процессно-орентированной системы антикризисного управления // Terra Economicus. 2006. Т. 4. № 4-2. С. 212-218.
  10. Рябошапко В.А., Фомин А.Н. Иерархия кризисов. — Вестник Академии военных наук № 1(26), 2008 — М:. 4- филиал Воениздата, 2009.
  11. Финансовый кризис в России и в мире.// Под. ред. Е.Т.. Гайдара.- М.: Прогресс, 2009.
  12. Хит, Роберт Антикризисное управление для руководителей и менеджеров.— М.: изд-во «ЛОРИ», 2004. — 487 с.