Особенности качественного управления организацией

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


доктор технических наук, профессор, действительный член Академии проблем качества РФ, EOQ-аудитор, профессор кафедры интегрированных систем менеджмента (ИСМ)
Россия, Академия Пастухова
vasilkovyv@gapm.ru


к.э.н. член-корреспондент Академии проблем качества РФ, EOQ-аудитор, доцент кафедры интегрированных систем менеджмента (ИСМ)
Россия, Академия Пастухова
gushinals@gapm.ru


Dr.cs. действительный член Академии проблем качества РФ, EOQ-аудитор, Профессор-консультант
Австрия, Wien Danube University
nenad.injac@gmx.at

Аннотация

Выявлены основные особенности обеспечения эффективности систем управления организацией: наличие ошибок в постановке целей, обеспечении ресурсами процессов достижения целей, необоснованность причинно-следственных связей между целями и средствами их достижения и некоторые другие. Наиболее существенная проблема связана с недостаточной управленческой компетентностью руководителей в современных условиях, в том числе и в области менеджмента рисков.

Ключевые слова

управление организацией, качество управления, результативность, эффективность, цель, формирование целей, ресурсы управления, анализ опасностей, риск.

Категории статьи:

Рекомендуемая ссылка

Васильков Юрий Викторович , Гущина Людмила Степановна , Иняц Ненад
Особенности качественного управления организацией// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №1 (49). Номер статьи: 4903. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/4903/
1. Введение

Основной целью данной работы является проведение анализа практики управления организацией и выявление основных проблем, которые не позволяют обеспечить качество управления, т.е. его эффективность. Для поиска путей повышения эффективности рассматривается влияние всех составляющих управления на основные результаты управленческой деятельности: результативность и эффективность, проводится анализ основных причин, вызывающих низкое качество управления.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена достаточно широким распространением неэффективных систем управления, что было выявлено в результате их анализа авторами при многолетнем проведении аудитов систем менеджмента на различных объектах реального сектора экономики. Существующие оценки качества управления, например, составляющие сбалансированной системы показателей, применяются в основном на стратегическом уровне организации, а на оперативном и тактическом уровнях подходов к оценке качества управления явно недостаточно. Все авторы статьи являются действующими EOQ (Европейская организация качества)-аудиторами по основным системам качественного менеджмента, построенным в соответствии с требованиями международных стандартов ISO и им аналогичных (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 и др.). Причем наблюдавшиеся причины низкой эффективности систем менеджмента не связаны с требованиями указанных стандартов, а наоборот, связаны с недопониманием этих требований.

Целесообразность проведения исследования заключается в необходимости повышения эффективности российских организаций в сложном современном мире, в формировании необходимых компонентов управления для обеспечения оценки и повышения эффективности управленческой деятельности.

2. Основной раздел

2.1. Понятие управления

Что же с системных позиций является собственно управлением системой, к которым относится любая организация?

Управление рассматривается как обобщенное целенаправленное воздействие на объект (т.е. для достижения цели! К сожалению, её часто в явном виде не формулируют, а только подразумевают), осуществляемое разнообразными способами — путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п.[1,2]. Управлять процессами в системе менеджмента – это значит предпринимать определенные усилия, воздействия на процесс для достижения им заданных целей. Очевидно, что БЕЗ такого воздействия процесс «сам» не придет к цели. Любым процессом, любой деятельностью необходимо управлять! [3]. И это является одной из основных задач менеджмента организации. В данном контексте (качества систем управления) управлять нужно именно деятельностью для достижения результата (получение продукта или услуги, удовлетворяющих заданным требованиям, улучшение экономических характеристик процессов организации, обеспечение снижения негативного влияния на окружающую среду и на здоровье персонала, обеспечение снижения энергопотребления и пр.), а не самим результатом деятельности (продуктом, услугой).

Одним из самых известных в менеджменте качества способов управления является следование циклу Деминга (Шухарта-Деминга) PDCA [4]. Он состоит из четырех шагов: Plan — Определение целей и мероприятий, Do — Проведение запланированных мероприятий, Chek — Проверка проведения мероприятий, АСТ — Оценка и реакция на новую ситуацию. Суть управления сводится к изменению целей, планов, формирование новых плановых мероприятий с другими управленческими воздействия и т.д. по итогам проверки выполненных работ.

Оценка управления проводится на различных уровнях по-разному.

В задачах стратегического управления (управления эффективностью бизнеса) она успешно может проводиться с использование системы сбалансированных показателей BSC [5]. BSC — система показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы компании — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Концепция BSC задумывалась именно как расширенная система измерения эффективности деятельности компании.

На тактическом уровне для оценки управления можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которыми оценивается результативность и эффективность действий, функций управления, эффективность конкретной производственной (и другой) системы, т.е. степень достижения поставленных перед системой целей [6].

При управлении отдельными процессами на оперативном уровне необходимо (как и на верхних уровнях) формулировать цели процессов и показатели оценки их достижения с тем, чтобы управленческие усилия направить на движение к цели, её достижение. Поэтому выбор цели каждого процесса является важной задачей системы менеджмента. Если цель выбрана неверно, то любые усилия не приведут организацию в нужное состояние, не обеспечат движение к достижению своей Миссии, стратегических, тактических и оперативных задач. При отсутствии четко выраженной цели невозможно управлять процессом и всей системой в целом. Только при обеспечении управляемости всех процессов можно говорить об управляемости организации, о возможности достижения ею тактических и стратегических целей, о выборе той или другой методологии развития («20 ключей», «Бережливое производство», «Шесть сигм» и т.д. и т.п.). Управление процессами – это азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно двигаться вперед, о чем к сожалению часто забывают «передовые» организации, сразу стремящиеся к вершинам менеджмента.

Итак: Что нужно для управления на любом уровне?

Цель управления (Куда идем?)

Показатели достижения цели, т.е. оценка результата управленческого воздействия на систему (результативность и эффективность) (Куда пришли?)

Ресурсы управления (Чем воздействуем?)

Воздействие на систему (Как воздействуем?)

Анализ рисков принятия управленческих решений (Стоит ли использовать выбранное управленческое решение?)

Результативность и эффективность управленческих решений несомненно будет зависеть и от компетенций Лица, Принимающего управленческое Решение (ЛПР), т.к. независимо от методов организации коллективного формирования решения его принимает руководитель соответствующего уровня (хотя и встречалась на организациях и такая философия управления в верхнем эшелоне власти: «Все должны думать как генеральный директор»), а также будут зависеть и от концепции управления (административное, процессное, матричное и пр., от формы управления: ориентация на задачу, ориентация на сотрудника, от стиля: авторитарный, харизматический, патриархальный, скрыто диктаторский, технократический или структурирующий, интегрирующий, коллегиальный или кооперативный, не вмешивающийся или избегающий и пр., которых достаточно много, а также и от личных качеств).

2.2. Цели управления

Главная трудность формирования целей связана с тем фактом, что цели являются как бы антиподом проблемы, которая порождает соответствующую цель. Формулируя проблему, мы говорим в явной форме том, что нам не нравится. Сделать это сравнительно просто, поскольку то, чего мы не хотим видеть, существует. Говоря же о целях, мы пытаемся сформулировать то, что же мы хотим иметь. Мы как бы указываем направление, в котором следует «уходить» от существующей и не устраивающей нас ситуации. Установить правильную цель важнее, чем найти наилучшее решение проблемы. Не самое лучшее управленческое решение все-таки и ведет к цели пусть не оптимальным способом. Выбор же неправильной цели приводит не столько к решению самой проблемы, сколько к появлению новых проблем. Именно поэтому понятие цели и связанные с ним понятия целесообразности, целенаправленности лежат в основе развития системы [8].

Существуют различные понятия целей. В настоящее время выработано весьма полезное для практического применения представление о двух различных понятиях цели: «цель деятельности» (актуальная, конкретная цель, оперативная, тактическая цель) и бесконечная по содержанию «цель-устремление» (цель-идеал, стратегическая цель).

Поставленные оперативные и тактические цели организации должны соответствовать принципу SMART[8]: Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений).

Обратим внимание на особенности некоторых составляющих.
Специфичность цели для организации обусловлена необходимостью решения предметно определенной проблемы конкретной организации. Редко бывают одинаковые проблемы в разных организациях и соответственно могут быть одинаковые цели, но в таком случае «готовое» решение проблемы в одной организации может быть просто перенесено в другую без постановки целей для решения проблемы.

Требование измеримости целей обусловлено следующими причинами.

  1. Возможность измерения позволяет провести оценку достижения цели. Практически всегда можно обеспечить измеримость цели (что является одним из требований международного стандарта по менеджменту ISO 9001). В отдельных случаях может быть бинарная оценка результата (сделано — не сделано, достигнуто – не достигнуто), а также проведение анкетирования заинтересованных сторон (сколько процентов респондентов ответило положительно (или отрицательно) по тому или другому пункту анкеты).
  2. Требование к измеримости позволяет оценить объем (количество) необходимых ресурсов для достижения цели, т.е. планировать ресурсы для достижения цели. При этом необходимо составить четкие представления о механизме влияния ресурсов на достижение цели.

Остальные составляющие SMART в этой статье не рассматриваются.

2.3. Средства и цели управления

То, что для одного уровня иерархии системы является целью, для другого есть средство достижения этой цели; их легко спутать. Смещение целей и средств их достижения является одной из важнейших распространенных ошибок, снижающих эффективность управления (или сводящих его на «нет»). Например, записана цель организации: «Внедрить учет потерь». А ЗАЧЕМ это нужно? Какая цель при этом ставится для организации? Очевидно, что целью является повышение эффективности производства, а учет и последующее основанное на результатах учёта снижение потерь – всего лишь один из «механизмов» этого повышения эффективности. Или цель: «Внедрить новое программное обеспечение». Анализ показал, что имелась в виду цель «Сократить время обработки данных». Но его сократить можно по-разному, в том числе организацией работы сотрудников, определением действительно необходимых исходных данных и т.п. Приведенные в этих примерах «цели организации» являются целями соответствующих подразделений, подсистем организации, способствующие достижению истинной цели организации, т.е. инструментами, механизмами достижения целей, а не целями организации.

Так как проблему нельзя отрывать от проблематики, то цель никогда не бывает единственной, а при множественности целей существует опасность их неверного ранжирования. Кроме всего прочего, цели меняются с течением времени по мере приобретения опыта управления организацией.

Нельзя сказать, что в организациях нет правильно сформулированных целей. Но как отнестись, например, к таким целям на год: «Улучшить систему менеджмента качества», «Модернизировать испытательную лабораторию», «Увеличить количество клиентов, обратившихся в фирму». В таких случаях как оценить: На сколько хотели улучшить систему, какими средствами и на сколько реально улучшили? В чем заключается модернизация системы и сколько для этого нужно ресурсов? На сколько хотели увеличить количество клиентов, какими средствами и на сколько реально увеличили? Другими словами, в приведенных примерах нельзя обеспечить достижение цели, нельзя обосновать выделяемые для этого ресурсы. Можно ли говорить в таких случаях об «эффективном управлении» да и о наличии управляемости по целям вообще?

Другой пример. В целях стратегического развития образовательной организации в одном разделе стратегического плана указана цель: «Довести количество студентов, участвующих в различных проектах — до 30 %». При этом указывалось мероприятие достижения цели (т.е. управленческое решение) – «Ресурсная и организационная поддержка». В другом разделе этого плана указана цель: «Обеспечить количество студентов, участвующих в различных проектах (речь идет уже о других проектах) – до 5 %». При этом мероприятие достижения цели (т.е. управленческое решение) – «Ресурсная и организационная поддержка».
А что изменится в управленческом решении, если нужно достичь значение цели не 30 или 5, а 20%, 40%? Можно ли признать такое мероприятие управляющим решением, т.е. воздействием для достижения цели?

Приведем в качестве примера еще некоторые цели деятельности образовательных организаций и пути их достижения.

Цель: Повышение конкурса при зачислении на направления института – ежегодно на 0,1 чел/мест. Мероприятия (для каждого одинаковая цель): 1. Разработка положения о филиале. 2. Разработка раздела сайта.  3. Информирование учеников старших классов школ об олимпиадном движении в ВУЗе. 4. Модернизация рабочих программ. 5. Составление календарного плана работ с указанием этапов выполнения.

Каков механизм влияния этих мероприятий на цель (на результат)? На сколько каждое мероприятие поднимет конкурс? В совокупности от реализации всех мероприятий на сколько повысится конкурс?

Цель: «Доходы от НИОКР на одного НПР в 2018 г. (план мероприятий на 2014 г.) не менее 200 тыс. рублей в год». Мероприятия (средства достижения целей): «1. Развитие сетевого взаимодействия с ФГБОУ ВПО «X» по выполнению фундаментальных и прикладных исследований. 2. Проведение научных исследований и учебных занятий. 3. Составление календарного плана работ с указанием этапов выполнения. 4. Реализация календарного плана работ в соответствии с техзаданием».          Каков механизм влияния приведенных мероприятий на цель (на результат)? Сколько и каких ресурсов нужно для этого?

2.4. Что еще нужно учитывать при выборе целей процессов и организации в целом?

Необходимо помнить, важнейшей оценкой деятельности организации является удовлетворенность потребителя. [3] Аналогичный подход должен существовать и для всех внутренних процессов, которые взаимодействуют между собой, например, в виде последовательной цепочки. Следовательно, требование к процессу должен формировать следующий процесс (внутренний для системы или внешний). Именно его «требования» должен «удовлетворить» любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса [1,2]. Но у организации есть и другие оперативные, тактические, стратегические цели, вытекающие из своих Миссии, Видения, Стратегии развития. Помимо удовлетворения Заказчика нужно стремиться и к своим стратегическим целям. Отсюда следует, что в качестве целей всей совокупности процессов должны быть такие, которые: а) удовлетворяют потребителя (по срокам, по требованиям, по объёму и пр.), б) способствуют реализации своей стратегии развития.

2.5. Оценка результатов процесса

Одной из важнейших задач обеспечения эффективности (качества) управления в системах менеджмента является тщательный анализ результативности деятельности процессов и всей системы менеджмента, выявление причин отклонений и несоответствий, установления причинно-следственных связей в системе.

Проведение анализа системы высшим руководством [3], основанного только на оценке достижения целей, не позволяет в полном объеме обеспечить эффективное управление. Это обусловлено тем, что сам факт достижения цели не характеризует пути и методы, способствовавшие этому достижению, а следовательно, существующая практика управления может не обеспечить достижение цели в другой раз. Другими словами, могли существовать некоторые неизвестные факторы, которые содействовали или наоборот тормозили достижение цели.

Только четкое понимание взаимосвязи управленческих решений (обусловленных выявленными причинами отклонений траектории достижения целей) и достигнутых значений целей (т.е. следствийуправленческих решений) являются своеобразным гарантом результативности процессов и системы (т.е. способности достигать заданный результат) и её эффективности (т.е. оценивать необходимые ресурсы для его достижения).

Умение планировать ресурсы характеризует понимание причинно-следственных связей, без которого можно не надеяться на эффективное управление как конкретным процессом, так и всей системы в целом.

2.5. Показатели качества управления

Показатели качества управления процессами характеризуют меру приближения к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно большее сходство с целями, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. управлению по целям [1,2].

Показатель — это в некотором роде подобие цели. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда им сможет воспользоваться лицо, принимающее решение.

Показатель является всесторонним, если ЛПР, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени в результате управления достигается соответствующая цель.

Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным — охватывал все важные аспекты процесса, действенным — мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным — не дублировал другие показатели [8].

Таким образом, показателями качества управления процессами не могут быть: «Отсутствие дефектных изделий», «Поставка изделий точно в срок» и т.п. Это цели, к которым нужно стремиться. А показателем качества управления в таких случаях могут быть соответственно: «Количество дефектных изделий» (чем их меньше — тем лучше управляем процессом, а «отсутствие» — это тот предел, к которому в перспективе может быть устремлена цель). Если же в качестве цели принять «отсутствие….», то наличие хотя бы одного дефектного изделия делает дальнейшую деятельность бессмысленной и, кроме того, сам показатель «отсутствие» уже «пропал», раз «отсутствия» нет, то и показателя такого нет. «Количество дней (или часов) отставания от планового срока поставки изделий» (чем меньше – тем лучше управляем процессом) и т.д. Во всех приведенных в качестве примера случаях показатель качества характеризует процесс управления, является мерой достижения цели (которую в принципе можно и достичь, тогда показатель будет равен нулю).

Для формирования и реализации управленческих решений и оценки их качества следует учитывать интересы заинтересованных сторон. Обычно в перечень заинтересованных сторон (stakeholder) рекомендуется включать ЛПР, т.е. тех, от полномочий которых непосредственно зависит решение проблемы, и участников процессов, как активных, т.е. тех, чьи действия потребуются при решении проблемы, так и пассивных — тех, на ком скажутся (положительным или отрицательным образом) последствия решения проблемы [8].

Слово «заинтересованный» следует понимать в широком смысле, поскольку в перечень необходимо включить и тех, кто на самом деле не заинтересован в решении проблемы и будет сопротивляться возможным переменам.
Каждая из «заинтересованных» сторон имеет свое видение проблемы, отношение к ней, ее существование или исчезновение приведет к появлению их собственных проблем, что приводит к не достижению целей.

Существует большое многообразие связей между всеми составными частями системы, которые и формируют собственно систему, характеристики (свойства) которой отличаются от свойств входящих в неё подсистем и элементов. Эти связи во многом определяют не только причинно-следственные связи в системе, а следовательно, и её свойства, но и реальные (а не планируемые) цели системы и её процессов, требования к компетенциям персонала, методы управления и эффективность управления системой в целом [8].

2.6. Учет рисков управленческих решений

Одной из особенностей любого принимаемого управленческого решения должна стать оценка потенциального риска, связанного с принимаемым решением, которая в настоящее время проводится лишь для стратегических решений в крупных компаниях. Для этого нужно уметь выявлять опасности [9], которыми могут сопровождаться принимаемые решения, оценивать вероятность их появления и тяжесть последствий в случае реализации опасности [9]. На основе этих данных нужно проводить вычисление рисков (предпочтительнее количественное) не достижения целей, их ранжирование и вырабатывать методы снижения рисков до приемлемого уровня перед началом реализации мероприятий по достижению целей. [9]. Кроме этого, необходимо создание постоянно функционирующей системы менеджмента риска в организации, которая осуществляет мониторинг опасностей и рисков на различных уровнях [10], что является «интересом» новой версии ISO 9001:2015.

Текущая управленческая деятельность высшего руководства должна обеспечивать «малые риски» принятия при реализации стратегических и тактических управленческих решений. Их много, они могут возникать всегда, в произвольные моменты времени и их заранее не определить, не приготовить «рецепт» поведения лица, принимающего решение. Поэтому эти риски нужно снижать. Высшее руководство формирует все условия, позволяющие существенно снизить вероятность появления любых опасностей для деятельности организации как в результате собственных управленческих решений, так и в результате принятия таких решений руководителями более низкого уровня. Правильность этих решений определяется уровнем компетентности управленческого персонала.

2.7. Повышение компетенции лиц, принимающих решение (ЛПР)

Как показывает проведенный анализ [11, 13], одной из существенных гарантий правильности и эффективности принимаемых управленческих решений является наличие у ЛПР специальной профессиональной управленческой подготовки. Опрос, проводимый на курсах повышения квалификации среднего и высшего управленческого персонала показал, что обычно в группе численностью 25 человек только 2-3 отвечают положительно на вопрос: «Кто имеет специальную профессиональную управленческую подготовку?».

Ещё Э.Деминг говорил [12] в своих «14 универсальных принципах»:

  1. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с «ветеранами», которые могут противиться нововведениям.
  2. Обучите и руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

Для реализации процессов обучения управленческой деятельности авторами этой статьи разработана двухуровневая оптимизационная модель профессиональной подготовки руководителей. Главная задача оптимизационной модели профессиональной подготовки руководителей – минимизация рисков от принятия управленческих решений. Кроме этого обязательным нужно считать в рамках управленческой деятельности обучение основам теории систем и системного анализа, формирующего системные взгляды на управление, информационной аналитике, формирующей методические подходы к сбору необходимой для управления информации, теории принятия решений и др.

Заключение

Таким образом, в результате проведенной работы выявлены основные особенности обеспечения эффективности систем управления организаций. К ним следует отнести ошибки в постановке целей, ошибки обеспечения ресурсами процессов достижения целей, необоснованность причинно-следственных связей между целями и средствами их достижения и некоторые другие. Особенно следует выделить проблему с компетентностью руководителей в современных аспектах управленческой деятельности и в области менеджмента рисков в частности.

Отсюда вытекает основной путь повышения эффективности управления организацией – специальная подготовка в области современного менеджмента и менеджмента рисков, который по сути становится основой любого управления.


Библиографический список

  1. Васильков Ю.В. Управление процессами (часть 1) [Текст] / Ю.В. Васильков // Методы менеджмента качества. – 2008. — № 4. – С. 10-14.
  2. Васильков Ю.В. Управление процессами (окончание) [Текст] / Ю.В. Васильков // Методы менеджмента качества. – 2008. — № 5. – С. 8-11.
  3. Системы менеджмента качества. Требования. Quality management systems – Requirements [Текст]: ГОСТ Р  ISO 9001:2008. – Введ. 2008-12-18. – М.: Стандартинформ, 2009.
  4. Нив, Генри Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения  устойчивого бизнеса [Текст] / Г.Р. Нив. —  M.: Изд-во Альпина Паблишер, 2005. — 376 с.    ID 2430481
  5. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От  стратегии к действию [Текст] / Д. Нортон, Р. Каплан. – М.: Изд-во  «Олимп–Бизнес», 2003.
  6. Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию [Текст] / Д. Нортон. – М.: Изд-во  «Олимп–Бизнес»,  2009. – 416 с.
  7. Кузнецова Т.  Целеполагание по правилам [Текст] / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. – 2007. —  № 1.
  8. Могилевский В.Д. Методология систем [Текст] / В.Д. Могилевский. – М.: Экономика, 1999. — 256 с.
  9. Васильков Ю.В.  Оценка вероятности появления опасности при анализе управленческих рисков [Текст] / Ю.В. Васильков, Л.С. Гущина; под науч. ред.  Ю.В. Василькова // Материалы международного e-симпозиума ES-Э-2013-016 «Математические и инструментальные методы экономики:  теория, методология, практика». — (28-31 октября 2013 г., город Москва). — М., 2013.
  10. Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия [Текст] / Ю.В. Васильков, Л.С. Гущина  //  Методы менеджмента качества. – 2012. — №  2. – С.  10 — 15.
  11. Гущина Л.С. Риски при обучении персонала. Как их снизить [Текст] /  Гущина Л.С., Васильков Ю.В., Иняц Н. // Стандарты и качество. – 2009. — № 4. – С. 80-83.
  12. Деминг Эдвардс.  Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми,  системами и процессами [Текст] / Э. Деминг. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 424 с.
  13. Иняц Н. Риски при построении сложных структур [Текст] / N. Injac Z.   Adelsberger //  Качество. Инновации. Образование. – 2009. — №12. — С. 52-58.