Функциональная модель оценки менеджмента
Структура функциональной модели оценки менеджмента
В основе модели лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Концептуальная схема модели представлена на рис.
Первые пять функций менеджмента соответствуют пяти оценочным критериям модели, и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию.
Ниже остановимся на содержании каждого критерия.
Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три следующих вопроса:
– Где организация находится сейчас относительно установленных целей и принятой миссии?
– В каком направлении организация намерена развиваться?
– Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?
Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе построить бизнес-процесс максимально эффективно.
Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность.
Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Правильно налаженная система контроля позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, избежать затрат, связанных с устранением дефектов и повысить доверие со стороны потребителей, партнеров, акционеров, общества и других заинтересованных сторон.
Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач координации.
Коммуникация – это жизненная энергия деятельности организации, и уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций. Таким образом, коммуникационный профиль организации отражает общее состояние системы менеджмента организации.
Система оценки
Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Краткое содержание и структуру критериев модели отражает табл.
| Критерий | Максимум | Оценка |
| 1. Планирование | 20 | |
| 1.1. Установка целей и стратегических задач | 4 | |
| 1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке | 4 | |
| 1.3. Детализация бизнес-процесса | 4 | |
| 1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях | 4 | |
| 1.5. Планирование ресурсов | 4 | |
| 2. Организация | 20 | |
| 2.1. Формирование организационной структуры | 4 | |
| 2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности | 4 | |
| 2.3. Условия для создания самообучающейся организации | 4 | |
| 2.4. Выполнение основного процесса | 4 | |
| 2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов | 4 | |
| 3. Мотивация | 20 | |
| 3.1. Лидерство и корпоративная культура | 4 | |
| 3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала | 4 | |
| 3.3. Уровень потребностей работников | 4 | |
| 3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования | 4 | |
| 3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности | 4 | |
| 4. Контроль | 20 | |
| 4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса | 4 | |
| 4.2. Критерии оценки полученных результатов | 4 | |
| 4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей | 4 | |
| 4.4. Рациональное использование ресурсов | 4 | |
| 4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям | 4 | |
| 5. Координация | 20 | |
| 5.1. Соединение и координация первых четырех функций | 4 | |
| 5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации | 4 | |
| 5.3. Система разрешения конфликтов | 4 | |
| 5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов | 4 | |
| 5.5. Информационный менеджмент | 4 | |
| Общая оценка менеджмента | 100 |
Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл.):
| Оценка, балл | Состояние категории |
| 0 | деятельность не ведется |
| 1 | деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю |
| 2 | деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации |
| 3 | деятельность ведется постоянно и систематически |
| 4 | деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень) |
Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. ).
| Уровень | Оценка | Характеристика состояния менеджмента |
| I | (0~20) | Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса. |
| II | (21~40) | Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества. |
| III | (41~60) | Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала. |
| IV | (61~80) | Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования. |
| V | (81~100) | Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной. |
Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис.), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.
Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. , указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.
Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.
Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).
Точки приложения и преимущества применения функциональной модели
Модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес показатели организаций. Выгоды, которые получает компания, применяя модель, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации (табл.).
| Ключевые точки приложения | Получаемые преимущества |
| Совершенствование процессов | Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей |
| Достижение целей организации | Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации |
| Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности | Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей |
| Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации | Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования |
| Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс | Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений |
| Развитие командной деятельности | Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией |
Экспертная оценка
Особенность подхода в том, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и простыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием экспресс-оценки является участие в опросе не менее 80% руководителей и не менее 50% работников. Оценка каждого из пяти критериев и системы управления в целом вычисляется исходя из средней оценки по предприятию:
где Iрук – средняя оценка руководителей;
Iраб – средняя оценка работников.
Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел на предприятии мнению работников. Оценка руководителей ( Iрук) по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников ( Iраб) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по следующей формуле:
где КАМ – коэффициент адекватности менеджмента;
Iрук – средняя оценка руководителей;
Iраб – средняя оценка работников;
4 – максимально возможная оценка.
Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно проводить с помощью графика (рис.).
Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1 1)
Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:
-
- выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке,
- установление более тесного контакта с персоналом,
- определение степени удовлетворенности работников,
- укрепление корпоративной культуры.
Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1 0 0,1)
Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.
Зона недооценки возможностей менеджмента (-1 -0,1)
Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.
Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Этот показатель отражает полярность мнений внутри организации. По каждому показателю рассчитывается разброс оценок работников по следующей формуле:
где КСК – коэффициент согласия в коллективе;
n – число опрашиваемых работников;
Iраб – средняя оценка работников;
i – номер вопроса.
Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1. В зоне полярности значение соответственно между 1 и 4.
Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как состояние данного направления одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект будет вовсе отрицательный.
Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (рис.).
В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КАМ; КСК), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Выделяют четыре зоны анализа:
- Эффективная – результативность программы улучшений высока.
- Рабочая – большая вероятность улучшения деятельности.
- Умеренная – реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.
- Проблемная – разработка и реализация программы улучшений должна начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей ; .
Далее приведем практический пример применения функциональной модели оценки менеджмента для самооценки организации.
Статьи в журнале по теме Функциональная модель оценки менеджмента
Посмотреть еще в категории: Эффективность менеджмента
Просьба направить статью ФМОМ