Исследование практики и методические подходы к формированию механизма управления региональными проектами на основе управления стейкхолдерами
Research practices and methodological approaches to the formation mechanism of management of regional projects based on stakeholder management
Авторы
Аннотация
В статье представлены результаты анализа проблем применения проектного управления в разработке и реализации региональных проектов. Описан разработанный авторами механизм управления стейкхолдерами, как составной части механизма управления «жесткими» и «мягкими» региональными проектами.
Ключевые слова
управление проектами, целевая программа, стейкхолдеры проектов, мягкие и жесткие проекты, механизм управления.
Финансирование
Работа выполнена при поддержке РГНФ (грант № 12-12-33004)
Рекомендуемая ссылка
Моргунова Р.В.,Моргунова Н.В.. Исследование практики и методические подходы к формированию механизма управления региональными проектами на основе управления стейкхолдерами // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №11 (23). Номер статьи: 2303. Дата публикации: 08.11.2012. Режим доступа: https://sovman.ru/article/2303/
Authors
Abstract
This article is devoted to the problem of project management in state long programs The results of analyze of the process of managing state projects in Vladimir & Yaroslavl centres are observed. In the article we present the part oa mechanism of managing those projects, which can be soft & hard.
Keywords
stakeholder’s management, hard & soft projects, state goal program.
Project finance
The work was supported by the Russian Foundation for Humanities (grant № 12-12-33004)
Suggested citation
Morgunova R.V.,Morgunova N.V.. Research practices and methodological approaches to the formation mechanism of management of regional projects based on stakeholder management // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №11 (23). Art. # 2303. Date issued: 08.11.2012. Available at: https://sovman.ru/article/2303/
Введение
Управление проектами, программами и портфелями проектов в настоящее время само по себе признается новой экономической инфраструктурой, обеспечивающей реализацию принятых территориальных и национальных стратегий развития* . Для создания этой мега-инфраструктуры необходимы определенные условия. В настоящее время в научной литературе не выделено понятие «Инфраструктура проектного менеджмента», хотя отставание применения менеджмента проектов в России очевидно и, как уже было показано ранее, в значительной степени обусловлено отсутствием или недостаточным развитием условий для его внедрения, т.е. недостаточной развитостью инфраструктуры. Для формирования таких условий попытаемся сформулировать само определение.
Инфраструктура (от лат. infra — ниже, под и structura — строение, расположение) – комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). С учетом базового определения инфраструктуры, существующих определений инфраструктуры менеджмента, специфики предметной области предлагается следующее определение: «инфраструктура менеджмента проектов – это совокупность научных подходов, принципов и методов управления проектами, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем».
Принципы и методы, инструментарий управления проектами
Принципы и методы, инструментарий управления проектами системно представляются в стандартах управления проектами, поэтому международные, страновые, корпоративные стандарты управления проектами являются значимой частью инфраструктуры менеджмента проектов.
Базовые принципы управления проектами и программами:
- управление, основанное на лучших международных стандартах и требованиях в области проектного менеджмента, разработка единого структурированного представления проектного управления, четкое описание его основных элементов;
- построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;
- обеспечение функционирования процессов управления проектом и взаимодействия участников;
- системный подход использование инструментов управления проектами на всех уровнях;
- достижение базового уровня и развитие организационной зрелости управления проектами и внедрение корпоративных стандартов менеджмента в виде руководств, процедур, шаблонов;
- правильное управление проектами применимо как к небольшим и единичным так к масштабным и длительным проектам и программам;
- целенаправленный процесс достижения проектных целей при ограничениях на финансовые материальные человеческие временные и прочие ресурсы;
- понимание проектной команды как Социальной сети, включенной во внутренние организационные и внешние профессиональные социальные сети.
Целевая подсистема – результаты проекта, его содержательной части с требуемым уровнем качества, в установленные сроки и в рамках отведенного бюджета. Обеспечивающая подсистема – соответствующая нормативно-правовая база, организационная структура, информационная среда, механизм ресурсного обеспечения. Управляемая система – команда и ресурсы проекта, участники проекта. Управляющая подсистема может формироваться в зависимости от масштаба и направленности проекта, его статуса.
Система менеджмента региональных проектов и программ – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять проектами и программами и обеспечивать достижение поставленных целей в установленные сроки и в рамках определенного бюджета для конкретного региона за счёт формирования необходимых условий для развития региона и, в конечном счете, обеспечения его конкурентоспособности. В состав системы, согласно большинству существующих международных и отечественных стандартов управления проектами должны входить следующие подсистемы:
- Управление интеграцией проекта (программы);
- Управление содержанием проекта (программы);
- Управление сроками проекта (программы);
- Управление стоимостью проекта (программы);
- Управление качеством проекта (программы);
- Управление человеческими ресурсами проекта (программы);
- Управление коммуникациями проекта (программы);
- Управление рисками проекта (программы);
- Управление поставками проекта (программы).
С нашей точки зрения этот сложившийся в теории и практике список областей знаний управления проектами следует дополнить составляющей «Управление отношениями со стейкхолдерами проектов (программ)», которое подразумевается как часть управления коммуникациями, однако на самом деле значительно шире, так как в управлении коммуникациями реализуется организационно и технологически уже разработанная стратегия управления отношениями со стейкхолдерами, но она в традиционной структуре определяется руководителями проекта и программы интуитивно.
Управление отношениями со стейкхолдерами проектов (программ)
Под стейкхолдерами нужно понимать лиц (физических и юридических), обладающих правовой, экономической, моральной (а также самостоятельно осознаваемой) возможностью заявлять фирме о своих правах (в том числе имущественных) или интересах в отношении ее прошлой, настоящей или будущей деятельности (ее части).[1, с.37].
В обеспечивающей подсистеме инфраструктуры следует выделять управление информацией проекта и техническую инфраструктуру (ресурсное обеспечение). В управление информацией входит информационно-программное обеспечение обмена документами, информацией, операционных коммуникаций между участниками проектной деятельности, обслуживания хранилища документации, поддержки рабочих процессов и регламентов. Техническая инфраструктура определяет физическое расположение элементов системы управления, рабочих мест персонала, топологии сети объектов автоматизации и структуры аппаратного обеспечения. Нормативно-правовое обеспечение включает нормативные акты соответствующего программе или проекту уровня, однозначно устанавливающие обязательность и регламент применения утвержденных стандартов проектного управления. Методическое обеспечение включает адаптированные к условиям применения стандарты, утвержденные формы документации проектов и программ. Организационная структура относится к одной из сложно формируемых составляющих инфраструктуры, поскольку полномасштабный менеджмент проектов невозможен без формирования специального подразделения – проектного офиса или другого подразделения, реализующего функции проектного офиса.
Для разработки программы формирования инфраструктуры проектного управления необходимо оценить существующую ситуацию в этой области по регионам России. Как показал анализ имеющейся практики, внедрение проектного менеджмента начинается «снизу-вверх», со спорадического использования отдельными энтузиастами элементов проектного подхода к частным проектам. Через какое-то время появляются признаки приближения формально закрепленного использования проектного менеджмента – это учащение использования термина «Управление проектами» в официальных и неофициальных выступлениях руководителей высшего уровня, проведение отдельных (чаще краткосрочных) семинаров по менеджменту проектов, формирование рабочих групп или даже подразделений по организационно-методической поддержке внедрения проектного управления. Особый интерес представляет опыт Свердловской области, где реализован проект «Портал U2020 – Электронная Свердловская область»** , целью создания портала которого является повышение эффективности работы Министерства экономики в части работы над стратегией развития Свердловской области, управления портфелем проектов Министерства экономики, удаленного взаимодействия и координации участников портала при работе над проектами и мероприятиями Министерства экономики. В Белгородской области в Управлении стратегического развития создан «Отдел организации проектного управления»*** , одной из основных задач которого является обеспечение организационно-методического руководства при внедрении и осуществлении проектной деятельности органами исполнительной власти и государственными органами области, органами местного самоуправления. Наиболее комплексный подход к реализации подходов и инструментов проектного менеджмента в рамках программно-целевого подхода к разработке и реализации целевых программ и проектов регионального развития реализуется в Ярославской области. Однако большая часть будущих участников проектов при этом остается слабо проинформированной как о целях, так и по организационным аспектам проблемы, не приобретает реального опыта, который позволили бы утверждать о формировании требуемых компетенций.
Проблема усложняется тем, что большинство программ и проектов регионального развития относятся к категории «мягких» проектов [2]. По нашему мнению деление проектов на «мягкие» и «жесткие» принципиально необходимо для управления проектами на региональном уровне. Основные различия проектов согласно данной классификации могут быть представлены по следующим позициям:
- Целенаправленность. Очень часто в долгосрочных целевых программах сложно определить одну конкретную цель и стремление к формулировке одной цели негативно влияет на контроль целевых достижений в целом по проекту. Цель может быть модифицирована через регламентируемый промежуток времени, после согласования с основными стейкхолдерами проекта;
- Измеримость. Большая часть целевых программ ориентирована на достижении измеримого результата, который, как правило, выражается в денежном эквиваленте. Данный подход так же не всегда может быть применим. В «жестких» проектах показатели экономической эффективности являются единственным фактором выбора их поддержки государственными органами. В «мягких» проектах предлагается расширить показатели эффективности и измерять их для каждой группы стейкхолдеров отдельно, исходя из интереса и вклада.
- Показатели успеха проекта. Большая часть ДЦП (долгосрочных целевых программ) оцениваются как успешные, когда представлена вся документация, когда освоены целевые финансовые средства без серьёзных несоответствий. На самом деле, при существующей системе контроля это действительно ключевые показатели успешности, однако это может быть применимо только для «жестких» проектов, в которых с самого начала можно определить статьи расходов и доходов. В большем же количестве «мягких» проектах успешность может определяться в зависимости от удовлетворенности стейхолдеров, которые вовлечены в проект. Это может быть реализовано лишь при регламентной работе со стейкхолдерами и использовании современных технологий для повышения прозрачности данной оценки.
- Внешний контроль. В рамках «жестких» проектов есть неизменные сроки, круг лиц, которым предоставляются оговоренные по форме и содержанию с самого начала проекта отчеты. Строгие рамки не позволяют стейкхолдерам проекта подавать знаки о возможных трудностях или о дополнительных возможностях, которые проявляются в процессе работы. Предлагается использовать технологии экстранета, которые позволят формировать отчеты не к отчетной дате, а на протяжении всей работы. К отчету должны иметь доступ все выбранные стейкхолдеры, который они так же смогут использовать как площадку для общения. Таким образом контролирующая функция государства расширяется участием в формировании отчета.
- Выбор альтернатив. В большинстве «жестких» проектов выбор наилучшей альтернативы базируется на экономической эффективности. Однако данная эффективность рассматривается в краткосрочном периоде и не всегда является лучшей из представленных. Для «мягких» проектов предлагается оценка альтернатив всеми выбранными стейкхолдерами с учетом их значимости для программы (оценка важности).
- Степень вовлеченности стейкхолдеров на разных стадиях проекта. В «жестких» проектах взаимодействия с большинством стейкхолдеров осуществляется на уровне документарного оформления деталей сделки и затем ни уже не общаются. В большинстве же «мягких» проектов взаимодействие необходимо и должно осуществляться по мере необходимости и отношения к взаимодействию выбирается более мягким, гибким.
Исходя из рассмотренных различий, а так же исследований, проведенных в рамках научной работы были определены следующие формы участия стейкхолдеров в региональных проектах: интерес, права, собственность, знания, влияние, вклад. Формы определения участия представлены в таблице 1.
Таблица 1 — Форма определения участия объекта в организации
| Форма участия |
Определение и примеры |
|
Интерес |
индивидуум или группа индивидуумов, на которые влияют проектные решения или последствия их реализации:
|
|
Права |
право обслуживаться определенным образом или наличие особых закрепленных прав:
|
|
Собственность |
обстоятельства, в которых индивидуумы или группы индивидуумов имеют закрепленное законом право собственности: |
|
Знания |
знания в предметной области и организационные знания |
|
Влияние |
подверженные влиянию проекта или его результатами:
влияющие на проект или его результаты:
|
|
Вклад |
материальные ресурсы – материалы, персонал; |
Определение формы участия должно осуществляться одновременно с установлением направления влияния стейкхолдера. Предлагаемая схема для выявления возможных вариантов влияния представлена на рисунке 1.
Рис.1. Направления взаимосвязей стейкхолдеров проектов
Определение направлений взаимосвязей поможет провести анализ стейкхолдеров проектов, уточнить каналы взаимосвязи ими, позволит более обоснованно назначить ответственных за отношения с конкретными стейкхолдерами, учитывая их текущую квалификацию и компетенции. Результатом данного анализа является уточненный список стейкхолдеров с указанием формы участия, типов связей и направлений связей, что будет являться основой для выбора стратегии управления отношениями со стейкхолдерами проекта.
Эффективные программы и проекты регионального развития должны создавать благосостояние. Для того чтобы такие проекты стали основой экономической системы, необходимо формировать среду, в которой позитивная концепция бизнеса становится единственно правильной. Носителями (источниками и пользователями) концепций бизнеса являются все стейкхолдеры проектов. Основой позитивной концепции должно стать изменение целей программ и проектов регионального развития с экономических на триаду экономико-социально-экологических (в широком смысле слова) целей, достижение которых является одновременно и движущим фактором, и собственно условием устойчивого развития организаций. Достижение внутренних целей обусловлено достижением внешних, т. е. удовлетворением интересов групп влияния, зависимость успешности проектов от которых становится более значимой.
Заключение
Исследование имеющейся практики управления взаимоотношениями со стейкхолдерами показало, что даже крупные российские предприятия машиностроения не имеют целостных систем управления отношениями со стейкхолдерами, что подтверждено анализом содержания корпоративных сайтов крупнейших компаний, а также анализа управлении заинтересованными сторонами на предприятиях Владимирской области.
Всестороннее изучение трудов отечественных ученых показало, что практически все они сосредоточены на формировании самых общих подходов управления взаимоотношениями с участниками проектов. Вопросы же методического обеспечения, основанного на серьезном исследовании существующих концепций в их развитии, пока мало разработаны. Современные концепции, методы, инструменты управления, такие как PR-менеджмент – управление связями с общественностью, репутационный менеджмент, корпоративное управление и т. д., используются разрозненно, не объединены в систему, что приводит как к пробелам в идентификации заинтересованных сторон, неверному целеполаганию в выстраивании отношений с ними и, как результат, к неэффективному управлению.
В рассмотренных источниках отсутствует единая классификация стейкхолдеров проектов, учитывающая действительно важные для управления признаки, при этом многие признаки в различных классификациях повторяются, отсутствуют критерии выбора того или иного варианта в зависимости от конкретной ситуации и стоящих перед менеджерами задач. Для бизнес-сообщества и общества в целом модель взаимоотношений со стейкхолдерами нужно рассматривать как сетевую, в которой конкретная организация-проектоустроитель или ответственный за реализацию программы Департамент (Министерство) региональной Администрации является лишь одним из узлов сети, взаимодействие внутри которой определяет эффективность развития социально-экономической системы региона.
С нашей точки зрения менеджмент взаимоотношений со стейкхолдерами – это деятельность, направленная на ресурсы проекта (программы) и их взаимосвязи со стейкхолдерами для достижения целей проекта, включающих удовлетворение интересов стейкхолдеров.
Разработка и детализация составляющих механизмов управления отношениями со стейкхолдерами для качественного управления региональными проектами является, с нашей точки зрения, важнейшим условием эффективной разработки и реализации проектов и программ регионального развития.
______________
Читайте также
Библиографический список
- Crawford, J. Pollack / International Journal of Project Management 22 (2004) 645–653
- Моргунова Н.В., Моргунова Р.В., Марченко Е.М, «Механизм управления взаимоотношения со стейкхолдерами – управленческая инновация»: Монография, Вл.Гос. Университет 2009, 187 с.
References
- Crawford, J. Pollack / International Journal of Project Management 22 (2004) 645–653.
- Morgunova N.V., Morgunova R.V., Marchenko E.M, “Mekhanizm upravleniya vzaimootnosheniya so stejkkholderami – upravlencheskaya innovatsiya”: monografiya, Vl.gos. universitet 2009, 187s.
