Применение экспресс-скоринга проектов для определения индивидуальной траектории акселерации и построения стратегии развития проекта

Введение

В настоящее время в сфере развития проектов широкое распространение получили разного рода акселераторы (акселерационные программы), участвуя в которых бизнес-проекты получают возможность ускоренного развития. В России первые акселераторы появились в 2011 году, однако уже успели пройти несколько этапов развития. Тогда появились первые акселераторы, такие как Fastlane ventures, Farminers, MetaBeta, GTI-Lab. На тот момент акселераторы принадлежали в основном частным инвесторам, но так как акселераторы только начинали свое становление, рынок был не сформирован, не структурирован: было много участников, но в то же время наблюдалась нехватка менторов и экспертов. Следствием чего являлась крайне низкая рентабельность проектов [1].

В 2013-2014 гг. начали появляться первые акселераторы на базе академических учреждений и существующих инкубаторов – ВШЭ, МГУ, ИТМО, МФТИ, МИСИС, а также фондов – ФРИИ. Также в этот период начала работу и государственная программа акселерации GenerationS, появились корпоративные (ALFACamp, Tolstoy StartupCamp), международные акселераторы (StartupSauna, Plug and Play (GVA)).

В 2015-2016 гг. корпоративные и государственные акселераторы укрупняются, а частные закрываются либо меняют квалификацию (Farminers, MetaBeta). На базе крупных акселераторов появляются специализированные отраслевые и региональные программы (Фрегат, треки Generations, MEGA accelerator, Faberlic accelerator). Акселераторы появляются и в сферах, не связанных с онлайн-бизнесом, таких как ритейл, экологические проекты, медицина. В последнее время начали появляться государственные акселераторы социальных проектов.

Анализ международного опыта показывает, что, невзирая на высокую инвестиционную активность частных акселераторов, наиболее эффективным инструментом оказываются корпоративные: эксперты считают, что они тщательнее отбирают стартапы, в которые готовы затем вкладываться временем, ресурсами и деньгами. В топ–5 наиболее успешных корпоративных акселераторов мира входят Google Lunchpad, Disney Accelerator, Wayra, Microsoft ScaleUp, Startup Path.

Чаще всего в России встречаются корпоративные акселераторы, задача которых найти продукты и сервисы, которые повысят эффективность работы компании, предложат клиентам новые или улучшенные продукты [1]. При этом сделают это эффективнее, быстрее и дешевле, чем если корпорация обратится к интегратору или будет пытаться запускать своими силами.

Логическое окончание таких акселераторов — пилотирование и попадание успешного стартапа в список поставщиков для корпорации. Корпоративный акселератор помогает разобраться в рынке инноваций своей индустрии. Кроме того, корпоративный акселератор решает задачу HR–бренда компании. Заявление в медиа и в публичном поле о старте акселератора предполагает, что компания занимается и инвестирует в инновации. Как следствие — возникает образ продвинутого, современного бизнеса, в котором интересно работать.

Самые распространённые задачи корпоративных акселераторов звучат так: быстрый поиск новых решений под конкретную задачу или ускоренная доработка внутренних идей до готовых продуктов и их коммерциализация.

Переход Российской экономики в новый технологический уклад не может ограничиваться только производственной цепочкой или отраслью и требует более широкого, экосистемного, взгляда. Формат интенсива позволяет в короткий срок собрать, объединить на площадке и подготовить столько людей, сколько требует задача, и сформировать из них сообщество, способное совершить трансформационные изменения.

В 2018—2021 годах в России прошло пять масштабных мероприятий федерального уровня в формате «Остров» или «Архипелаг». Каждый проектно-образовательный интенсив — это уникальный масштабный проект со своей предметной областью, организаторами, участниками, целями и ожидаемыми эффектами. Первые два назывались образовательными интенсивами и были больше ориентированы на образовательный результат для их участников, целью еще двух были проектные и бизнес-результаты, а основными участниками — представители бизнес-структур, органов власти и экспертного сообщества. «Архипелаг 2035» в пандемийном 2020 году прошел полностью онлайн как акселератор для стартапов в сфере искусственного интеллекта. Архипелаг 2022 объединил черты всех прошедших интенсивов и направлен на развитие участников и акселерацию проектов.

Акселерационная программа для инновационных проектов – это программа ускорения развития и роста инновационных и стартап-проектов, включающая образовательный блок и индивидуальную работу с трекером. Целью акселерации является помощь проектам в достижении коммерческого успеха и масштабировании своей деятельности. Важную часть занимает развитие системы финансовых ресурсов проектов, вне зависимости от их текущей стадии.

Акселерационные программы предлагают проектам такую поддержку как:

Финансовая поддержка в виде инвестиций, грантов или займов.
Организация доступа к экспертам, наставникам и консультантам, помогающим проектам в разработке стратегию роста, улучшении бизнес-модель, оптимизации операционных процессы и другими вопросами, связанными с развитием бизнеса [2].
Трекинг, в рамках которого идет работа с трекером по поиску узких мест проекта, преодолению препятствий и нахождению правильного направления для своего бизнеса.
Доступ к инфраструктуре: некоторые акселераторы предоставляют проектам рабочее пространство и доступ к лабораториям, оборудованию и иным техническим ресурсам.

Доступ к финансовой поддержке акселераторов осуществляется по итогам участия в акселерационной программе и анализу достигнутых проектом результатов.

Для успешной реализации программы и отработки будущей стратегии развития проекта, необходимо особое внимание уделять одному из важных элементов акселерации — стартовой диагностики проекта. Диагностика проекта служит для определения его текущего состояния, оценки потенциала и выявления основных проблем, с которыми проект может столкнуться в процессе развития.

Использование скорингового метода для экспресс-диагностики проектов

Как уже говорилось выше, для эффективной акселерации необходимо определить (диагностировать) текущее состояние проекта и поставить цели на акселерацию, в рамках которых разработать дальнейшую стратегию развития проекта. Разного рода оценкой предпринимательских проектов занимались Жилинская, О. Н. [2], Ивашутин А. Л. [3], Мухаметшина Г.Р. [4] и многие другие.

В рамках предлагаемой методики рассматриваются несколько основных этапов диагностики:

Оценка текущего состояния проекта, которая позволяет определить готовность проекта к акселерации. Этот этап включает анализ текущего состояния продукта или услуги, бизнес-модели, его рыночного потенциала, команды проекта и финансового положения. Такая оценка помогает акселератору определить, насколько успешно проект может воспользоваться акселерационной программой и достичь своих целей, а также потенциал готовности к финансовой поддержке.
Идентификация слабых мест, которая помогает выявить слабые места проекта на текущей стадии развития и те, с которыми проект может столкнуться в процессе развития. Слабые места могут быть связаны с недостаточной дифференциацией продукта на рынке, отсутствием четкой стратегии масштабирования, неэффективными операционными процессами или слабостями в команде проекта. Идентификация таких проблем позволяет акселератору предоставить соответствующую поддержку и сфокусировать свои усилия на решении этих проблем.
Разработка персонализированного плана развития. По результатам диагностики разрабатывается индивидуальный план развития, учитывающий конкретные потребности и цели проекта. Кроме того, на этом этапе акселератор может определить необходимые ресурсы, экспертную поддержку и обучение, которые помогут проекту достичь успеха. Персонализированный план (индивидуальная траектория) развития позволяет максимально использовать потенциал проекта и сократить время до достижения коммерческого успеха. «Стратегический подход к анализу факторов предполагает их структурирование в соответствие с уровнем влияния на результат инновационного развития организации» [5]
Определение показателей успеха: позволяет определить ключевые показатели успеха, которые будут использоваться для оценки прогресса в процессе акселерации. Это могут быть такие показатели, как прирост выручки, увеличение пользовательской базы, улучшение операционной эффективности и другие. Определение показателей успеха помогает акселератору и проекту согласовать ожидания и измерить результативность прохождения акселерационной программы.

Показатели успеха можно выразить через изменение метрик проекта. «Убедитесь, что решения опираются на факты, а не на веру» [5]

В целом, диагностика проекта перед акселерацией позволяет более эффективно определить потенциал проекта, выявить проблемы и разработать персонализированный план развития. Это помогает ускорить процесс развития проекта и повысить его шансы на успех (в рамках выделенных показателей) по итогу прохождения акселерационной программы.

Одним из методов, используемых для диагностики, предлагается экспресс-скоринг проектов. Скоринговую оценку проектов в своих работах применяли, Мухаметшина, Г. Р. [4], Круг, М. Н. [6]

При использовании этого метода проводится оценка проекта по разделам, присваивая каждому оправленный вес. Нами выделен ряд разделов (типовых значимых элементов проекта), по которым будет проводиться оценка и присвоены веса каждому разделу. Каждый раздел содержит несколько пунктов, по которым поводится оценка. При выборе разделов оценки мы руководствовались работами Соминой И.В. [7], Ровинской Н.Ю. [8], Тюлина А.Е. [9].

Направление «Основатели» содержит следующие критерии: сколько человек участвует в проекте, закрыты ли ключевые компетенции, обучаемы ли основатели и могут ли нанять команду сильнее себя и уступить им место, фокусировка на проекте. Данное направление используется при оценке проекта, так как важно понимать может ли текущая команда проекта закрыть потребности в компетенциях для развития проекта, если нет – значит надо привлекать еще участников или внешних специалистов и насколько члены команды вовлечены в его реализацию, хватил ли им ресурсов для достаточной включенности в задачи проекта. Важный элемент работы любой команды – насколько заменяемы/дополняемы участники или проект держится только на компетенциях конкретного человека/людей. На наш взгляд это один из наиболее важных критериев, так как отсутствие или слабая команда, даже при наличии сильной идеи не смогут качественно и эффективно ее реализовать.

Направление «Рынок» включает критерии: ТАМ — оценка рынка для продукта/услуги в принципе, SOM — оценка достижимой выручки компании на горизонте 3-5 лет, наличие специфичной, очень узкая и понятная ниша, где проект №1 или может им стать за 3-6 месяцев. Критерии направления «Рынок» учитывают коммерческий потенциал проекта в глобальной перспективе и исходя из возможностей команды. Оценка рынка позволяет спрогнозировать потенциальный уровень дохода компании.

Направление «Лидерство, конкуренция» содержит критерии: уникальность (есть ли основа для построения «локальной монополии» (экспертиза, авторство, админ. ресурс., эксклюзивная дистрибуция, бренд и т.п.)), насколько конкурентен рынок (есть ли шансы обыграть сильных игроков), наличие параметра (цена, качество, сроки и т.п.), по которому вы в 3-5 раз превосходите конкурентов за счет технологий, бренда и т.п. (в глазах вашей целевой аудитории). Направление «Лидерство» включено в оценку проекта с целью спрогнозировать потенциал проекта/продукта на рынке, его возможность «отстройки» от конкурентов.

Направление «Каналы продаж»: есть ли понятные каналы продаж, сходится ли экономика в каналах продаж. Оценка каналов продаж показывает, насколько команда ориентируется в рынке и продуктивно задействует возможные каналы сбыта продукции/услуги.

В направлении «Потребность/Ценность» выделены следующие критерии: есть ли потребность/проблема у целевой аудитории на самом деле, подтверждена ли она или это «глюки» основателей, есть ли ценностное предложение, решение, которое решает проблему и люди готовы за него платить. Оценка потребностей позволяет оценить скорость принятия решения потребителями, выделить тригеры, способствующие покупке. Отсутствие ценности или ее низкое значение говорить о потенциальной сложности выхода на рынок и последующих продаж.

Направление «Продукт» содержит следующие критерии: есть ли продукт или только товар (то, за что кто-то платит деньги предсказуемым образом) и субъективное качество продукта. «Наличие не только товара, а продуктовой линейки позволяет затронуть большее количество потенциальных потребителей и тем самым обеспечить более высокие продажи проекта» [10]. Продукт можно формировать разными способом, например изменяя или добавляя те или иные качества или приплюсовывая к товару сервис.

Направление «Экономика» направлено на оценку финансовой устойчивости проекта и содержит следующие критерии: прибыльность каналов продаж, масштабируется ли бизнес и маржинальный ли бизнес. Оценка проекта по этим критериям позволит, не углубляясь в финансовые показатели проекта, сделать верхнеуровневую оценку его потенциала.

Направление «Динамика проекта» позволяет оценить стадию и скорость развития проекта и включает критерии: через какой период после старта проекта, пошли первые продажи/заявки, окупается ли проект, текущая стадия и «узкое место».

Последнее из рассматриваемых направлений это «Инвестиции/Ресурсы». Данное направление оценивается по критериям: имеющимся источникам финансирования проекта и нужны ли дополнительные инвестиции. Это направление позволяет оценить проект с точки зрения привлекательности именно для внешнего финансирования.

При использовании предлагаемого метода каждый критерий разделов разделяется на несколько вопросов, ответы на которые, позволяют присвоить бальную оценку данному критерию, а затем, суммируя баллы по направлениям сформировать оценку проекта. При оценке используется шкала оценки от 1 до 4 баллов.

Рассматривая предложенные разделы, по которым будет проводиться оценка проекта, нельзя не отметить разную степень влияние каждого из разделов на дальнейшее развитие и финансовую привлекательность проекта. Наиболее значим, на наш взгляд раздел «Основатели», так как мы говорим в основном о стартапах-проектах, в которых велико влияние команды-основателей на итоговый результат.

Вторыми по значимости следует считать разделы «Рынок/ниша» и «Экономика», так как только наличие рынка и финансовая устойчивость проекта могут позволить ему развиваться и масштабироваться.

Третьими по степени влияния на проект в равной степени можно считать «Лидерство» (место продукта на рынке), используемые проектом каналы продаж и их эффективность, понимание командой проблем клиентов и ценности продукта для них, а также наличие не просто товара, а комплексного продукта и оценка его потребителями.

Исходя из степени влияния предложенных разделов, по которым будет проводиться оценка каждому из них присвоен определенный весовой коэффициент, в сумме вес всех разделов должен составлять 100%. Весовые коэффициенты разделов приведены в таблице 1.

Таблица 1. Весовые коэффициенты разделов

Раздел	Вес
1 Основатели	20,0%
2 Рынок/ниша	15,0%
3 Лидерство	10,0%
4 Каналы продаж	10,0%
5 Проблема/Ценность	10,0%
6 Продукт	10,0%
7 Экономика	15,0%
8 Стадия проекта	5,0%
9. Инвестиции/Ресурсы	5,0%
	100%

Источник: авторская разработка

Оценка результатов экспресс-скоринга для проекта «Uroflow»

В качестве иллюстрации использования предлагаемого метода рассмотрим оценку проекта «Uroflow», участвующего в акселераторе SberStudent в 2023 году. Это студенческая команда, занимающаяся разработкой и изготовлением урофлоуметров. Проект вышел на рынок, имеет первые продажи, но они еще не системные. В планах проекта установка приборов в туалетах торговых центров и заработок на рекламе урологических клиник.

По итогам заполнения скоринговой карты, представленной в таблице 2 проводим оценку результатов по каждому разделу, с учетом предложенных весовых коэффициентов разделов.

Таблица 2. Пример заполнения карты скоринговой оценки проекта «Uroflow»

1.0	Основатели	Ответ	X	Балл
1.1	Сколько человек участвует в проекте?	основатель один		0
		основатель и пара человек на аутсорсе		0
		двое основателей		0
		нас 2-5 основателей + опытный наставник	x	4
1.2	Закрыты ли ключевые компетенции? MVT (продажи и продукт)	нет		0
		закрыта одна компетенция (продажи или продукт)		0
		закрыты обе компетенции + есть первые продажи	x	3
		закрыты все компетенции + все остальные роли + есть продажи		0
1.3	Обучаемы ли основатели? Смогут ли нанять команду сильнее себя и уступить им место?	не обучаемы в принципе		0
		делают бизнес под себя, самозанятость		0
		строят систему, но команду сильнее себя находить не готовы		0
		основатели растут и учатся, нанимают сильных сотрудников	x	3
		основатели растут, строят актив и способны выйти из проекта, если нужно		0
1.4	Фокусировка. Чем вы рискуете и сколько у вас проектов?	у нас несколько проектов, которые мы совмещаем, мы не рискуем особо	x	0
		один основатель рискует больше остальных		0
		рискуют на-равных, один главный проект, фултайм		0
Итого				10
2.0	Рынок	Ответ	X
2.1	Оценка рынка для продукта/услуги в принципе (TAM)	до $1M		0
		$1-10M		0
		$10-100M		0
		>$100M	x	4
2.2	Оценка достижимой выручки компании на горизонте 3-5 лет (SOM)	до $1M		0
		$1-5M	x	1
		$5-10M		0
		>$10M		0
2.3	Есть ли специфичная, очень узкая и понятная ниша, где проект №1 или может им стать за 3-6 месяцев	нет		0
		есть, но не №1	x	2
		есть		0
Итого				7
3.0	Лидерство, конкуренция	Ответ	X
3.1	Есть ли основа для построения «локальной монополии» (экспертиза, авторство, админ. ресурс., эксклюзивная дистрибуция, бренд и т.п.)	нет		0
		есть конкурентные преимущества, но не эксклюзив	x	1
		есть эксклюзивность		0
3.2	Насколько конкурентент рынок. Есть ли шансы обыграть сильных игроков?	конкурентен, шансов нет		0
		есть сильный игрок но, можно взять часть его доли		0
		слабая конкуренция, хорошие шансы	x	4
3.3	Есть ли параметр (цена, качество, сроки и т.п.), по которому вы в 3-5 раз превосходите конкурентов за счет технологий, бренда и т.п. В глазах вашей целевой аудитории	Нет		0
		Да, но не в 3 раза, а на 10-30%	x	2
		Да		0
Итого				7
4.0	Каналы продаж	Ответ	X
4.1	Есть ли понятные каналы продаж?	нет		0
		да, но ограниченные по емкости	x	2
		есть емкие каналы продаж		0
4.2	Сходится ли экономика в каналах продаж ?	точно нет		0
		сходится впритык	x	1
		сходится с хорошим запасом		0
Итого				3
5.0	Потребность/Ценность	Ответ	X
5.1	Есть ли потребность/проблема у целевой аудитории на самом деле, подтверждена ли она или это «глюки» основателей?	потребности не существует или «притянута за уши»		0
		потребность в стиле «витаминка», можно обойтись и без этого		0
		понятная жизненная потребность или даже «боль»	x	3
5.2	Есть ли ценностное предложение, решение, которое решает проблему и люди готовы за него платить?	нет		0
		ценностное предложение есть, но люди не готовы платить		0
		есть ценностное предложение, люди готовы платить	x	2
		есть ценностное предложение, люди регулярно платят, платят вам		0
Итого				5
6.0	Продукт	Ответ	X
6.1	Есть ли продукт или только товар? (то, за что кто-то платит деньги предсказуемым образом)	Есть товар, но нет продукта		0
		Случайные продажи	x	1
		Есть		0
		Регулярные предсказуемые продажи		0
6.2	Субъективное качество продукта	некачественный продукт		0
		средне		0
		качественный	x	3
		WOW, всем рекомендую		0
Итого				4
7.0	Экономика	Ответ	X
7.1	Сходится ли экономика в каналах продаж? LTV > 3*CAC	нет		0
		сходится впритык	x	1
		сходится с хорошим запасом		0
7.2	Масштабируется ли бизнес?	точно нет, самозанятость		0
		пок не известно, есть шансы	x	1
		да, но до средних размеров		0
		масштабируемый до крупного бизнеса		0
7.3	Маржинальный ли бизнес?	нет, наценка 1,1-1,5 раз		0
		наценка 2-3 раза	x	2
		супермаржинальный, наценка в 5 и более раз		0
итого				4
8.0	Динамика проекта	Ответ	X
8.1	Через какой период после старта проекта, пошли первые продажи/заявки?	проект существует больше 3х месяцев, продаж еще не было		0
		первые продажи	x	2
		стабильные продажи в сегменте		0
8.3	Окупается ли проект?	нет, операционно убыточны, риск закрытия		0
		операционно убыточны, но это планово		0
		операционно окупаются	x	3
		прибыльны		0
8.4	Текущая стадия и «узкое место»	нет команды и ключевой экспертизы, не определен клиентский сегмент		0
		не подтверждена проблема, не было продаж		0
		были первые ручные продажи, но не известна экономика	x	2
		экономика сходится в каналах, вопрос с масштабируемостью		0
		экономика сходится, продажи стабильные, плановый рост		0
Итого				7
9.0	Инвестиции/Ресурсы	Ответ	X
9.1	На какие деньги живет проект	деньги кончились		0
		на свои или кредиты, скоро кончатся		0
		на свои или инвестора, можем привлечь еще	x	3
		на деньги клиентов, проект окупается		0
9.2	Нужны ли инвестиции	ищет инвестиции под голую идею		0
		ищет инвестиции под команду		0
		ищет инвестиции под команду и прототип	x	2
		ищет инвестиции для быстрого роста		0
		инвесторы стоят в очередь и вы можете обойтись без них		0
Итого				5

Источник: авторская разработка

Source: authoring

Уже на стадии диагностики совместно с проектом определяем цель на акселерационную программу и те результаты, к которым планируется прийти по итогу акселерации. Результаты скоринговой оценки, совместно с целями акселерации представлены в таблице 3.

Таблица 3. Результаты анализ карты скоринговой оценки проекта и сравнение их с целями на акселерацию.

Раздел	Набрано баллов	Средняя оценка	Оценка %	Вес	Цель
1.0 Основатели	10	2,50	63%	20,0%	100,0%
2.0 Рынок/ниша	7	2,33	58%	15,0%	75,0%
3.0 Лидерство	7	2,33	58%	10,0%	50,0%
4.0 Каналы продаж	3	1,50	38%	10,0%	50,0%
5.0 Проблема/ Ценность	5	2,50	63%	10,0%	50,0%
6.0 Продукт	4	1,33	33%	10,0%	25,0%
7.0 Экономика (рентабельность)	4	1,33	33%	15,0%	50,0%
8.0 Стадия проекта	7	2,33	58%	5,0%	25,0%
9.0 Инвестиции	5	2,50	63%	5,0%	25,0%

Источник: авторская разработка

Source: authoring

Результаты скоринга можно дополнительно визуализировать диаграммой и на ее основе увидеть слабые места и точки роста для проекта. Диаграмма, визуализирующая результаты скоринговой оценки проекта «Uroflow» представлен на рисунке 1. На диаграмме видно соотношение между планируемыми и фактическими результатами реализации проекта.

Визуализация результатов скоринговой оценки проекта «Uroflow»

Рисунок 1. Визуализация результатов скоринговой оценки проекта «Uroflow»

Исходя из проведенной скоринговой оценке проекта предлагается разработка стратегии его развития.

Говоря о проекте «Uroflow», самый большой разрыв между текущим положением дел и целью присутствует в разделах «Основатели», и «Рынок» и соответственно акцент в работе в акселераторе надо будет делать на устранение этих разрывов.

Для корректировки показателя по направлению «Основатели» проанализируем текущее положение дел. На момент начала акселерации мы имеем: 2 основателя + опытный наставник, закрыты 2 компетенции (в модели команды стартапа предприниматель-изобретатель-управленец), основатели растут и учатся, нанимают сильных сотрудников и у команды несколько проектов, которые они совмещают.

Как видно из ответов в принципе команда сформирована, но в силу работы с несколькими параллельными проектами не может в полной мере уделять время и силы развитию конкретного проекта, в частности «Uroflow». В качестве решения можно предложить привлечение в команду дополнительных участников, либо делегирование части функционала наемным сотрудникам для разгрузки основателей. В данной команде закрыты компетенции изобретателя и управленца, но нужен специалист с предпринимательскими компетенциями для вывода продукта на рынок и систематизации продаж. Пока это научная разработка, которую удалось в некоторой мере монетизировать.

Мировой рынок медицинских приборов, в частности урофлоуметоров команда оценивает приблизительно в 40 миллиардов рублей, при этом потенциальная выручка компании в горизонте 3-5 лет составит 100 миллионов рублей, у проекта есть конкурентные преимущества по сравнению с аналогами, но незначительные. Для улучшения показателей раздела «Рынок» необходимо посмотреть дополнительные способы монетизации проекта, кроме прямых продаж урофлоуметров медицинским клиникам, например обслуживание. Кроме того, команда видит развитие проекта во внедрении рекламной составляющей и заработке на проценте от привлеченных в клиники пациентов. Используя эту модель, можно увеличить рынок за счет продаж не только устройств клиникам, но и результатов анализов частным лицам с последующими рекомендациями к посещению клиник в регионе/районе размещения прибора.

Еще одно «узкое место» проекта видно при оценке параметра «Экономика». Наценка на продукт составляет 150%, в настоящее время очень большие затраты на привлечение клиентов. Исходя из этого, можно сделать вывод о необходимости проработки маркетинговой стратегии и каналов продаж, для снижения затрат на привлечение клиентов и поискать способы снижения себестоимости продукта. Для снижения себестоимости необходимо проанализировать всю производственную цепочку и посмотреть на какиех этапах возможно уменьшение расходов.

За 8 недель работы в акселерационной программе проект успел проработать направления «Рынок», выйдя на продажи частным сетевым клиникам и отказался от идеи заработка на рекламе клиник, оставив размещение в торговых центрах и платный анализ для частных лиц. Тестирование гипотез в направлении «Рынок» показало высокую готовность клиник к сотрудничеству такого рода, но низкий отклик со стороны физических лиц, получивших результаты анализа. Люди интересовались, пользовались прибором, но получив результат анализа не спешили посетить клинику, оказалось проще брать плату именно за саму возможность сдачи анализа.

Итак, для улучшения результативности акселерации необходимо уже на старте определиться с направлениями стратегического развития проекта. Исходя из описанного выше можно сделать вывод, что использование предлагаемой нами методики экспресс-скоринговой оценки проектов уже на стадии диагностики позволит выбрать индивидуальную траекторию акселерации и в ходе самой акселерации путем тестирования гипотез в направлении наибольших «провалов» фактических результатов позволит привести проект к планируемой цели. Повторная оценка проекта по завершении акселерации служит для планирования дальнейшей стратегии развития.

Библиографический список:

Родионова, И.А., Болохонов, М.А., Торопова, В.В., Васильева, О.А. Государственная поддержка и регулирование развития стартапов: российский и зарубежный опыт // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2023. Т. 19. № 1 (418). С. 90-108. DOI: 24891/ni.19.1.90
Жилинская, О. Н. Скоринговая система оценки предпринимательского потенциала предприятия / О. Н. Жилинская // Высшее образование, бизнес, предпринимательство’ 2012: Материалы XVII Международной научно-практической конференции «Наука, бизнес, образование» и IV Международной научно-технической конференции «Экономика и управление: теория, методология, практика», Самара, 19–20 апреля 2012 года. Том 1. – Самара: Самарский государственный технический университет, 2012. – С. 147-154. – EDN VSUBVN.
. Ивашутин, А. Л. Модифицированная скоринговая модель оценки финансовой устойчивости предприятия / А. Л. Ивашутин, М. А. Новицкая // Фотинские чтения. – 2018. – № 1(9). – С. 96-102. – EDN YWWJZD. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_32844434_96337106.pdf
. Мухаметшина, Г.Р. Методология скоринговой оценки эффективности стартапов в сфере услуг / Г.Р. Мухаметшина, Р. С. Казанцева // Экономические науки. – 2019. – № 173. – С. 73-75. – DOI 10.14451/1.173.73. – EDN TNYCIS. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_38213612_11499307.pdf

Кулешова, Т.Н. Ключевые этапы построения инновационной стратегии организации — // Глобальный научный потенциал. — 2023. — № 7 (148). — Стр. 205-211
Круг, М. Н. Использование скоринговых моделей при оценке российских компаний / М. Н. Круг // Решение. – 2017. – Том 1. – с. 404-406. – Под ред. CYVJTX.
Сомина, И.В. Перспективные источники финансирования и модели поддержки инновационного бизнеса // В сборнике: Экономика. Общество. Человек. Материалы Международной научно-практической конференции. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2014. С. 287-294. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_22605706_82161996.pdf .
Ровинская, Н.Ю. Развитие инноваций путем интеграции стартап проектов//Технологический аудит и резервы производства. 2016. Т. 1. № 2 (27). С. 8-14. DOI: 10.15587/2312-8372.2016.59446
Тюлин, А.Е. Формирование концептуальной модели отраслевого управления на базе центров компетенции // Российское предпринимательство. 2014. № 9 (255). С. 4-11. EDN: SCYDPR
Алекса, С.В. Корпоративные венчурные инвестиции. Синергия корпоративного венчурного фонда и корпоративного бизнес-инкубатора //Стратегии бизнеса. 2017. № 4 (36). С. 8-14.
Самсонов И. А. Проблемы финансирования стартапов сферы услуг // Менеджмент в России. — 2018. — № 7. — С. 67-71. https://www.elibrary.ru/download/elibrary_29009396_53182809.pdf

Применение экспресс-скоринга проектов для определения индивидуальной траектории акселерации и построения стратегии развития проекта Читать дальше »

Формирование корпоративной системы здоровьесбережения как направление социальной политики современного промышленного предприятия

Введение

Современные реалии развития российской экономики требуют формирования новых подходов в системе взаимоотношений «работник-работодатель». Дефицит рабочий силы обусловил не только возрастание предъявляемых наемными работниками требований в части уровня заработной платы, условий труда, режима труда и отдыха, но и усиление конкуренции среди работодателей за персонал. Новым инструментом повышения конкурентоспособности предприятий на рынке труда, как работодателей, помимо предложений о более высокой оплате труда стало существенное расширение «социального пакета», включающего широкий спектр возможностей по развитию персонала, сохранению его здоровья, улучшение, как условий труда, так и социально-бытовых условий жизнедеятельности работников предприятия. При этом следует понимать, что это существенные дополнительные затраты предприятия, увеличивающие его издержки на рабочую силу. В этой связи очевидной задачей современных предприятий является обеспечение окупаемости затрат предприятия. На наш взгляд наиболее эффективными не только с точки окупаемости, но с позиций повышения результативности производственной деятельности современных предприятий являются затраты, связанные с сохранением и поддержанием здоровья персонала организации, как одного из основных элементов человеческого капитала [1].

В подтверждение приведенного тезиса приведем оценки Всемирной организации здравоохранения, согласно результатам исследований которой из-за проблем со здоровьем работающего населения, связанных только с неблагополучными условиями труда, большинство стран теряют от 4 до 6 % ВНП [2]. Что касается деятельности предприятий, то исследования показали, что меры по охране здоровья на рабочих местах помогают сократить на 27% продолжительность пребывания периода временной нетрудоспособности в связи с болезнью и на 26% расходы компаний на медико-санитарное обслуживание персонала [2].

Приведенные данные отчетливо свидетельствуют о заинтересованности в построении системы здоровьясбежения, как со стороны самих предприятий, так и государства. А учитывая заинтересованность самого работающего населения в сохранении своего здоровья справедливо утверждать, что система здоровьесбежения должна функционировать на трех уровнях:

индивидуальном, предусматривающим заботу самого человека о сохранении своего здоровья на протяжении всего времени своего существования;
корпоративном, реализуемом через меры по сохранению здоровья персонала предприятий и организаций в процессе трудовой деятельности;
государственном, включающем создание эффективно работающей системы здравоохранения, обеспечивающей поддержание и сохранение здоровья населения, продвижение здорового образа жизни и его ценности в современном обществе, формирования стимулов разработки и реализации мер по здоровьесбережению персонала на уровне современных предприятий и организаций.

Целью работы является формирование общих подходов, а также проектирование ключевых элементов системы здоровьесбережения персонала современного предприятия, выступающей существенным фактором не только его конкурентоспособности на рынке труда как работодателя, но и повышения эффективности его производственной деятельности.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

формирование концептуальной модель здоровьесбережения персонала современного предприятия;
проектирование ключевых элементов системы здоровьесбережения персонала современного предприятия.

Результаты исследования

Целый ряд исследований отечественных [1,3,4,5] (Дятлов С.А., Капелюшников Р.И., Авдеева Е.А., Кетова К. В. и Русяк И. Г. и др.) и зарубежных ученых [6,7,8,9] (Лукас Р., Ханушек Э. и Вессманн Л., Данова М. и Шира Е., Турганбаев Е. М. и др.) подтверждает факт повышения производительности труда не только в результате освоения и применения на производстве новых технологических решений и более совершенного оборудования на основе повышения уровня квалификации сотрудников, но и приращения показателей производственной деятельности предприятия и его экономических результатов вследствие сокращения дней нетрудоспособности работников организации по причине профессиональных и иных заболеваний.

В подтверждение данного тезиса приведем результаты нескольких исследований. В частности исследования целого ряда международных организаций (Международная организация труда, Всемирная организация здравоохранения и пр.), занимающихся вопросами трудовой деятельности, и крупных промышленных компаний показывают, что эффективность деятельности предприятия все в большей степени становится зависимой от состояния здоровья персонала [2]. Здоровье человека и его самочувствие являются существенными факторами, влияющим на: лояльность к организации и отношение с другими работниками, и как следствие, желание работать эффективно; мотивацию труда и сопричастность к организации, ее деятельности и результатам функционирования; производительность труда и эффективность производственной деятельности организации [10]. В этой связи формирование системы здоровьесбережения персонала организации являются насущной текущей задачей любой современной организации. Подтверждая справедливость данного утверждения, приведем два факта. Первый. Согласно результатам одного из исследований российских ученых около 15% опрошенных респондентов дают исключительно негативные оценки своего здоровья. Среди этих респондентов 33% считают причиной своих недомоганий и медицинских диагнозов работу (условия труда и стресс) и отсутствие поддержки от государства и учреждения (предприятия, организации), в котором они работают [11]. Второй. По оценкам Всемирной организации здравоохранения наибольшее значение на формирование здоровья оказывает образ жизни человека (50%), далее следует экология и наследственность (по 20 %) и 10% занимает работа здравоохранения [12]. А образ жизни, учитывая количество времени, проводимом трудоспособным населением на работе, по нашему мнению главным образом определяется характером и содержанием трудовой деятельности, ее сложностью, условиями осуществления, возможностями сохранения высокой работоспособности в процессе труда.

В условиях существенного увеличения сложности трудовой деятельности в результате технологического прогресса, внедрения новых технических, технологических и организационных решений создание системы здоровьесбережения персонала организация будет дополнительным фактором:

формирующим лояльное отношение к организации и стремление быть сопричастной с ней;
мотивации труда и желания работать эффективно;
повышающим производительность труда каждого сотрудника и эффективность производственной деятельности организации в целом.

Помимо этого создание системы здоровьесбережения персонала организации непосредственно влияет на затраты на персонал, о чем уже упоминалось ранее.

Существенно важным моментом корпоративного уровня системы здоровьесбережения персонала является формирование ее элементов, обеспечивающих:

сохранение здоровья персонала;
поддержание и восстановление здоровья персонала.

В этой связи формируемая на предприятии модель здоровьесбережения персонала в первую очередь предполагает реализацию мер направленных на сохранение здоровья работающего на предприятии населения и предполагающих нивелирование угроз здоровью персонала организации в результате действия негативных факторов производственной среды. Перечень этих мер определяется как законодательно (создание безопасной производственной среды, формирование благоприятных условий труда в целом и на конкретных рабочих местах в частности), так и инициативно на уровне предприятия сверх рамок, установленных законодательством РФ. При этом расширение перечня мер по здоровьесбережению персонала организации определяется финансовым состоянием организации, наличием необходимой социальной инфраструктуры и иного имущества, которое пригодно для использования при проведении мероприятий по сохранению или укреплению здоровья персонала.

Вторым элементом корпоративной системы здоровьесбережения персонала является комплекс мер, обеспечивающих поддержание и восстановление здоровья персонала. Данные меры входят в социальный пакет организации, который предоставляется ее сотрудникам. Традиционно корпоративные социальные программы, направленные на здоровьесбережение персонала представлены тремя основными направлениями: добровольное медицинское страхование, санаторно-курортное лечение, материальная помощь сотрудникам предприятия [11]. В современных условиях усиливающая на рынке труда конкуренция за наемного работника фактор заботы об их здоровье является важным критерием привлечения и удержания сотрудников. Поэтому во многих компаниях работникам предоставляется социальный пакет, включающий в себя не только оплату медицинских услуг, но и компенсацию расходов на посещение фитнес-клубов [12] и другие преференции работникам.

Таким образом, говоря о корпоративном уровне системы здоровьесбежения персонала, следует отметить, что ее создание и функционирование должно отвечать ряду критериев.

Во-первых, корпоративная система здоровьесбежения персонала должна нивелировать угрозы здоровью работающих в результате производственной деятельности и участия в ней человека из-за влияния негативных факторов производственных среды и результатов производственной деятельности предприятия.

Во-вторых, она должна обеспечивать повышение осведомленности работников предприятия о способах сохранения своего здоровья, как в процессе трудовой деятельности, так и вне ее, а также мотивировать к здоровьесберегающему поведению.

В-третьих, учитывая преобладание коммерческих целей деятельности современных организаций над социальными, корпоративная система здоровьесбежения персонала должна быть самодостаточной и эффективной единицей современного предприятия. Ее функционирование должно приносить предприятию больший экономический эффект, нежели затраты на обеспечение ее функционирования.

Такое представление о корпоративной системе здоровьесбежения персонала в полной мере отвечает современным подходам к формированию и реализации социальной политики современного предприятия [13].

Блоки корпоративной системы здоровьесбежения персонала	Сфера реализации и функциональная направленность реализуемых мер	Содержание реализуемых мероприятий
Сохранение здоровья персонала	Производственная деятельность. Нивелирование угроз здоровью работающих в результате производственной деятельности из-за влияния негативных факторов производственной среды	1. Замещение рабочей силы на рабочих мест с вредными и опасными условиями труда посредством автоматизации производства 2. Технологические решения, нивелирующие общее негативное влияние факторов производственной среды (дымоуловление, пылеподавление, шумопонижение, золоудаление и пр.) 3. Формирование благоприятного режима труда и отдыха (внутрисменные перерывы, сокращенный рабочий день, сменный график работы и т.д.) 4. Создание открытых пространств для проведения перерывов в работе (зеленые зоны, комнаты отдыха, мягкие зоны, комнаты рекреации, спортивные объекты открытого типа и пр.).
Поддержание и восстановление здоровья персонала	Сфера жизнедеятельности персонала. Преодоление последствий негативного влияния на здоровье работающих факторов производственной среды	1. Создание внутриорганизационных подразделений, нивелирующих вред здоровью персоналу предприятия (физкультурно-оздоровительные центры, медицинские кабинеты, тренажерные залы, комнаты психологической разгрузки и пр.). 2. Расширение социального пакета, предоставляемого отдельным категориям сотрудников предприятия (ДМС, санаторно-курортное лечение). 3. Проведение корпоративных мероприятий социального и спортивного характера, обеспечивающих формирование благоприятного психологического климата в коллективе

Рис 1. Модель корпоративной системы здоровьесбежения персонала

Как видно из рисунка 1 предложенная модель здоровьесбережения современного предприятия представлена двумя функциональными блоками.

Первый функциональный блок модели направлен на нивелирование угроз здоровью работающих в результате производственной деятельности из-за влияния негативных факторов производственной среды. Его выделение обусловлено наличием целого ряда факторов деятельности предприятия, оказывающих негативное влияние на здоровье работающего на предприятии персонала [14]. По нашему мнению такими факторами выступают:

вредные и опасные условия труда;
неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Для их нивелирования предлагается к реализации целый комплекс мер, целью которых является улучшение условий производственной деятельности. Данные меры направлены на нивелирование негативного влияния на здоровье работающих на предприятия факторов производственной среды посредством:

создания благоприятных условий труда;
создание оптимального режима труда и отдыха на рабочем месте.

В качестве возможных мер предусматривается:

замещение рабочей силы на рабочих мест с вредными и опасными условиями труда посредством автоматизации производства;
принятие технологических решений, обеспечивающих нивелирование негативного влияния факторов производственной среды (дымоуловление, пылеподавление, шумопонижение, золоудаление и пр.);
формирование благоприятного режима труда и отдыха (внутрисменные перерывы, сокращенный рабочий день, сменный график работы и т.д.)
создание для персонала открытых пространств социального и спортивного назначения (зеленые зоны, комнаты отдыха, мягкие зоны, комнаты рекреации, спортивные объекты открытого типа и пр.). Конкретный перечень создаваемых объектов определяется спецификой деятельности предприятия. Это могут быть просто скверы для отдыха в перерывах между работой или пешеходные дорожки для прогулок или спортивные сооружения для активного занятия спортом и т.д.

Второй блок корпоративной системы здоровьесбежения персонала призван обеспечить поддержание и восстановление здоровья персонала. Он предусматривает улучшение условий повседневной жизнедеятельности персонала предприятия вне рамок рабочего времени.

К числу реализуемых мероприятий, обеспечивающих поддержание и восстановление здоровья персонала вне производственной деятельности предприятия, но реализуемым им, следует отнести:

создание внутриорганизационных подразделений, нивелирующих вред здоровью персоналу предприятия (физкультурно-оздоровительные центры, медицинские кабинеты, тренажерные залы, комнаты психологической разгрузки и пр.). Конкретный перечень создаваемых подразделений определяется спецификой деятельности предприятия и совокупностью факторов производственной среды, оказывающих негативное влияние на здоровье работающих на предприятия;
расширение социального пакета, предоставляемого отдельным категориям сотрудников предприятия (ДМС, санаторно-курортное лечение). При этом дополнительные медицинские услуги, оказываемые в рамках полиса ДМС, и санаторно-курортное лечение оказывается не всему персоналу, а точечно — только отдельным категориям работающих, непосредственно испытывающим влияние негативных факторов производственной среды. Как дополнительные медицинские услуги, так и санаторно-курортное лечение призваны обеспечить целенаправленный эффект, их оказание должно нивелировать негативное влияние на здоровье работающих на предприятия факторов производственной среды;
проведение корпоративных мероприятий социального и спортивного характера, обеспечивающих формирование благоприятного психологического климата в коллективе.

При определении компонентного состава системы здоровьесбережения персонала следует учитывать, что ее функционирование подразумевает активную деятельностную составляющую и нуждается в формировании системы управления ею [15] и, соответственно, быть элементом развития современного предприятия [16]. А так как любая деятельность характеризуется рядом признаков, то и система здоровьесбережения персонала современного предприятия должна включать: мотив, набор инструментов, перечень мер, результат [17].

Важно отметить, что при формировании системы здоровьесбережения персонала современного предприятия важно выделять две группы работников: работники физического и работники умственного труда. Так как на здоровье данных групп работников негативное влияния факторов производственной среды различно. Помимо этого следует иметь ввиду, что здоровье персонала современного предприятия может разрушаться не только по причине пагубного влияния различных факторов производственной среды, но и вследствие постоянного неразрешенного конфликта между характеристиками личности, ее потребностями, мотивами и теми социальными и другими требованиями, которые к ней предъявляются со стороны организации и коллектива предприятия [18]. Поэтому система здоровьесбережения современного предприятия должна строиться на основе диагностики физического и психического развития работников предприятия. Результаты диагностики позволяют определить индивидуальные особенности каждого, наметить оптимальные условия для сохранения его здоровья. Именно они выступают точкой отсчета для планирования дальнейшей работы с работниками предприятия, подбора содержания, средств и приемов адекватного воздействия [19] на персонал предприятия с позиций сохранения его здоровья. Отсюда следует вывод том, что перечень используемых инструментов и проводимых на предприятии мероприятий, обеспечивающих здоровьесбережение персонала должен быть достаточно широк и охватывать все группы персонала предприятия, а также отражать все стороны производственной деятельности предприятия и особенности участия в ней персонала.

Следует отметить, что при создании системы здоровьесбережения персонала современного предприятия необходимо предусматривать меры, обеспечивающие создание не только благоприятных условий трудовой деятельности и условий оптимизации режима труда и отдыха на рабочем месте, но и меры направленные на устранение или минимизация поведенческих факторов риска на производстве [20].

Поэтому важным элементом системы здоровьесбережения персонала современного предприятия является создание информационной среды поддержки здоровьесбережения, в рамках которой реализуются мероприятия, обеспечивающие информационную составляющую здоровьесбережения персонала организации — беседы, лекции, демонстрация тематических фильмов, информационные бюллетени, газеты, выставки [19]. На уровне предприятия важно обеспечить постоянное культивирование правил безопасного труда, рационального режима труда и отдыха, а также здоровых привычек. Ввиду этого, создаваемая на предприятии система здоровьесбережения персонала должна органично вписываться не только в производственный процесс, но и во всю жизнедеятельность работников предприятия [21]. Этого можно добиться путем вовлечения в здоровьесбережение членов семей работников предприятия путем организации различных массовых мероприятий [18] культурного, рекреационного и спортивного характера.

Обсуждение и выводы

Подводя итоги проведенного исследования можно следующие выводы.

Во-первых, формирование системы здоровьесбережения персонала современного предприятия является ответом современных предприятий на усиление конкуренции за кадры, а также продиктовано необходимостью повышения эффективности производственной деятельности посредством снижения потерь рабочего кремнии по причинам временной нетрудоспособности персонала. Система здоровьесбережения персонала современного предприятия призвана нивелировать угрозы здоровью персонала, которые несет производственная деятельность предприятия в результате действия негативных факторов производственной среды. В этой связи ее формирование предполагает улучшение производственной среды (улучшение условий труда, оптимизация режима труда и отдыха и пр.), а также поддержание и восстановление здоровья персонала предприятия вне рамок трудовой деятельности посредством внедрения элементов активного образа жизни в повседневную жизнедеятельность персонала организации и санаторно-курортное лечение.

Во-вторых, исходя из этого модель здоровьесбережения современного предприятия должна быть представлена двумя функциональными блоками. Первый функциональный блок модели направлен на нивелирование угроз здоровью работающих в результате влияния негативных факторов производственной среды (вредные и опасные условия труда, неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе). Второй блок корпоративной системы здоровьесбежения персонала призван обеспечить поддержание и восстановление здоровья персонала. Он предусматривает улучшение условий повседневной жизнедеятельности персонала предприятия вне рамок рабочего времени посредством создания внутриорганизационных подразделений, нивелирующих вред здоровью персоналу предприятия (физкультурно-оздоровительные центры, медицинские кабинеты, тренажерные залы, комнаты психологической разгрузки и пр.), расширения социального пакета, предоставляемого отдельным категориям сотрудников предприятия (ДМС, санаторно-курортное лечение), а также проведения корпоративных мероприятий социального и спортивного характера, обеспечивающих формирование благоприятного психологического климата в коллективе.

В-третьих, как формирование системы здоровьесбережения современного предприятия, так и ее функционирование должно быть плановым и управляемым процессом, входящим самостоятельным элементом в систему управления предприятия, В рамках управления процессом здоровьесбережения на современном предприятии должна быть создана система мотивации, разработан набор инструментов, обеспечивающих достижение поставленных целей, определены перечень мер и получаемые результаты. Важной составляющей является формирование бюджета, с определением затрат на формирование системы здоровьесбережения современного предприятия и доходов или экономических выгод от ее функционирования в результате повышения эффективности производственной деятельности посредством снижения потерь рабочего времени по причинам временной нетрудоспособности персонала.

Таким образом, создание системы здоровьесбережения современного предприятия в соответствии с предложенными в настоящем исследовании положениями является существенным фактором не только повышения конкурентоспособности предприятия на рынке труда в условиях обострившейся конкуренции за кадры, но и инструментом приращения эффективности его производственной деятельности.

Библиографический список:

Дятлов, С. А. Человеческий капитал России: проблемы эффективности использования в условиях переходной экономики / С. А. Дятлов. – Санкт-Петербург : Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2005. – 280 с.
Охрана здоровья на рабочем месте [Электронный ресурс] // URL: https://www.who.int/ru/news-room/fact-sheets/detail/protecting-workers’-health, свободный (дата обращения: 14.02.2024)
Капелюшников, Р.И. Отдача от образования в России: ниже некуда? // Вопросы экономики. — 2021. — № 8.- С. 37–68
Авдеева, Д.А. Показатели человеческого капитала в исследованиях экономического роста: обзор // Экономический журнал ВШЭ. — 2022. — Т. 26. -№ 2. — С. 240-269.
Кетова, К. В., Русяк, И. Г. Учет человеческого капитала при моделировании экономической системы региона // Вестник Московского университета. — 2008. — № 3. — С. 40–51.
Данова, М., Шира, Е. Образовательно-инновационный аспект человеческого капитала и его влияние на экономический рост // Экономика региона. — 2023. — Т. 19. — № 1. — С. 111-121.
Турганбаев, Е. М. Влияние человеческого капитала на экономический рост (на примере регионов Казахстана) // Экономика региона. — 2023. — Т.19. — №2. — C. 385-396.
Lucas, R. On the Mechanics of Economic Development // Journal of Monetary Economics. — 1988. — vol. 22. — №1. — Р 3-42.
Hanushek, E., Woessmann, L. The Role of Cognitive Skills in Economic Development // Journal of Economic Literature. — 2008. — vol. 46. — № 3. — Р 607-668.
Working well. A Global Survey of Health Promotion and Workplace Well ness Strategies. Buck Consultants, International Health Consulting, Cigna, Pfizer and World data Work, 2010. 245 p.
Разикова, Н.И., Сорокина ,А.М. Здоровьесбережение персонала промышленного предприятия в современных условиях // Нефть и газ: опыт и инновации. — 2020. — Т. 4. — №2. — С. 36-40.
Тихонова, И.В., Королева, А.М. Здоровьесберегающие технологии как инструмент развития человеческого капитала // Экономика и предпринимательство. — 2022. — № 12. — С. 1003 – 1006.
Шваков, Е.Е., Шамков, А.Ю. Социальная политика современной организации, ее содержание и концепты реализации // Экономика устойчивого развития. — 2023. — № 4(56). — С. 212-215.
Лебедева-Несевря, Н.А., Гордеева, С.С., Соловьев, С.С. Микросоциальные факторы риска здоровью работающего населения России (результаты социологического исследования) // Медицина труда и промышленная экология. — 2017. — № 11. — С. 53-57.
Ковалев, С. П., Яшина, Е. Р., Турзин, П. С., Лукичев, К. Е. Современное состояние системы управления процессом снижения нетрудоспособности работающего населения регионов страны // Управленческое консультирование. — 2023. — № 12. — С. 96–108.
Карпович, Ю.В., Лепихина, Т.Л. Влияние экологии рабочего пространства на устойчивое развитие через здоровьесбережение персонала предприятия. // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. — 2017. — № 1(38). — С. 122-132.
Мингалева, Ж.А., Карпович, Ю.В. Управление устойчивым развитием промышленного предприятия на основе здоровьесбережения // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. — 2016. — №12. — С. 93-96.
Головина, С.Ю., Щербакова, О.В. Новая эра в охране труда работников: безопасная и здоровая среда как одна из целей устойчивого развития // Медицина труда и промышленная экология. — 2022. — №62(5). — С. 344–352.
Толстова, Е. Г., Иванова, О. Н. Здоровьесберегающие технологии как часть системы менеджмента производственной безопасности и здоровья // Научный аспект. — 2019. — №1. — С. 880-885
Короленко, А.В., Калачикова, О.Н. Детерминанты здоровья работающего населения: условия и характер труда // ЗНиСО. — 2020. — №11. -С. 22–30.
Ковалев, С.П., Яшина, Е.Р., Ушаков, И.Б., Турзин, П.С., Лукичев, К.Е., Генералов, А.В. Корпоративные программы укрепления профессионального здоровья работников в Российской Федерации // Экология человека. — 2020. — № 10. — С. 31-37.

Формирование корпоративной системы здоровьесбережения как направление социальной политики современного промышленного предприятия Читать дальше »

Выпуск катастрофических облигаций как механизм замещения международной емкости страхового покрытия крупных рисков техногенных аварий

Введение

В настоящее время на российском фондовом рынке сложилась уникальная ситуация, когда у потенциальных инвесторов (физических и юридических лиц) сконцентрировался избыточный капитал, требующий эффективных инструментов приложения.

В данной статье рассматривается выпуск на фондовый рынок нового для России продукта катастрофических облигаций.

Предпосылками для востребованности данного инструмента является:

Высокая доходность и ликвидность для потенциального инвестора по отношению к другим финансовым продуктам обращающихся на фондовом рынке;
Возможность формирования дополнительного капитала для покрытия ущерба последствий крупных техногенных аварий и стихийных катастроф.

Общее описание

Катастрофические облигации (cat-bonds) — облигации, выплаты по которым привязаны к рискам реализации событий, которые приносят значительный ущерб.

Такие ценные бумаги являются гибридом страховки и облигаций. Эмитент, разместивший их, получает возможность частичного или полного отказа от погашения облигаций только в случае реализации одного из заранее прописанных рисков. При этом должны быть соблюдены конкретные условия, когда сумма ущерба от реализации риска превысит оговоренный величину.

Для российского рынка это может быть размер убытка по определенным событиям, превышающим предельный размер совокупного капитала страхового рынка, сформированного для покрытия данной категории убытков.

Для справки

Совокупный капитал страхового рынка для покрытия рисков крупных аварий в нефтегазовой отрасли, по экспертной оценке, в настоящее время не превышает 50,0 млрд рублей и состоит из:

собственного удержания Страховщика (у лидера рынка СОГАЗ – 5,0-6,0 млрд руб.);
ёмкости облигаторного страхового пула — 30,0 млрд руб., сформированной страховыми компаниями, входящими в Топ 20;
ёмкости РНПК (РНПК – Российская национальная перестраховочная компания, 100% дочка Банка России) в размере около 5-6 млрд руб.

Доступная ёмкость страхового рынка определена из расчета предельного уровня собственного удержания риска страховщиков и уровня риска принимаемого в ретроцессию (Ретроцессия (от фр. retrocession — переуступка) процесс дальнейшей передачи ранее принятых в перестрахование рисков (сверх максимума собственного удержания перестраховщика) на основании соблюдения требования о финансовой устойчивости и платежеспособности страховщиков, определенных Банком России (Положение Банка России от 16.11.2021 N 781-П (ред. от 21.08.2023) «О требованиях к финансовой устойчивости и платежеспособности страховщиков» (Зарегистрировано в Минюсте России 04.04.2022 N 68049) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2024).

Как правило, в общем виде предельный уровень собственного удержания риска по каждому возможному событию определяется в размере не превышающим 10% собственного капитала.

Для справки

Согласно годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности РНПК за 2023 год (https://rnrc.ru/upload/doc-ru/information-disclosure/finance/msfo-1y-2023/report-2023.pdf):

Уставный капитал РНПК — 21,3 млрд руб.;
Собственный капитал — 42,414 млрд руб. в который входит и уставный капитал;
Сформированный общий объём резервов для покрытия всех принятых в перестрахование рисков — 183,5 млрд руб. (данные резервы предназначены на покрытие всех рисков в России, включая санкционные программы и стихийные бедствия).

В соответствии с Федеральным законом №46-ФЗ от 9 марта 2022 года доля обязательной цессии в РНПК увеличилась с 10 % до 50 %, при этом РНПК может отказаться принимать риск или принять риск в меньшей доле.

С учетом соблюдения требования о финансовой устойчивости и платежеспособности страховщиков РНПК, в состоянии покрывать риски в объёме не превышающим 15,0 млрд рублей, что подтверждается их публично заявленными требованиями (https://www.asn-news.ru/news/84216#:~:text=Максимальная%20страховая%20сумма%2C%20покрываемая%20РНПК,объекты%20дороже%2015%20млрд%20р.м). Хотя по информации полученной с рынка РНПК принимает на себя риски в объёме до 50,0 млрд руб.

Справедливости ради надо отметить, что ЦБ России еще в марте 2022 года заявлял, что планирует повышение уставного капитала РНПК до 300,0 млрд рублей с предоставлением гарантии на 750 млрд руб.

Однако увеличения уставного капитала так и не произошло.

Согласно отчету за 2023 г. по МСФО, полностью оплаченный уставный капитал страховщика по состоянию на 31 декабря 2023 г. составил 21,3 млрд р.

В отчете РНПК по МСФО за 2023 г., говорится: «Совет директоров Банка России принял следующее решение: в случае, если стоимость чистых активов АО РНПК снизится ниже размера его оплаченного уставного капитала в результате наступления страхового случая (страховых случаев) по принятым АО РНПК в перестрахование обязательствам по страховым выплатам по основным договорам перестрахования имущественных интересов лиц, указанных в подпункте 1 пункта 2 статьи 13.2 Закона, Банк России внесет в оплату уставного капитала АО РНПК сумму, равную указанной выше отрицательной разнице, но не более 728,7 млрд р.».

Возможно, это и так, но при определении предельного уровня принимаемых страховщиком и перестраховщиком обязательств прежде всего руководствуются соблюдением нормативных требований согласно финансовым результатам, отраженным в бухгалтерском отчете, а не продекларируемых заверениях.

С учетом вышеизложенного, можно утверждать, что совокупная страховая ёмкость для обеспечения покрытия имущественных рисков в России не превышает 50 млрд руб.

Определение номинальной стоимости cat-bonds

Величина выпускаемого на рынок cat-bonds должна быть определена с учетом возможности возмещения ущерба от реализации оговоренных рисков в размере, превышающих доступную страховую ёмкость (50,0 млрд руб.) и возможности покрытия максимально возможного ущерба (МВУ), рассчитанного для данной категории риска.

При определении величины cat-bonds для предприятий нефтеперерабатывающей отрасли используем подход моделирования сценариев реализации риска аварий с расчетом максимально возможного убытка (МВУ).

МВУ рассчитывается по моделированию сценария нанесения ущерба/гибели ключевым производственным единицам (PD-Property Damage) и убытков, полученных в результате перерыва в производстве (BI-Business interruption).

В России 32 нефтеперерабатывающих завода (НПЗ) с объёмом переработки от 1,44 до 21,0 млн тонн нефти в год.

На графике ниже приведена экспертная оценка расчета МВУ — PD и BI по 32 НПЗ и уровень страхового покрытия.

МВУ на НПЗ РФ с доступной ёмкостью страхового покрытия

Рис 1 МВУ на НПЗ РФ с доступной ёмкостью страхового покрытия

Как видно у 18 НПЗ с общим объёмом переработки, превышающим 75 % всего рынка переработки, МВУ по PD+BI составляет более 50, млрд руб. и достигает максимального значения более 200,0 млрд руб.

Следовательно размер cat-bonds для данных рисков должен быть определен в размере не менее 150 млрд руб.

Это анализ МВУ по НПЗ, а если посмотреть ещё на объекты добычи и особенно шельфовые проекты, то потребность в дополнительном капитале для покрытия риска аварий и техногенных катастроф существенно возрастает.

Так МВУ на буровой платформе может превышать 300,0 млрд рублей.

Для покрытия рисков при геолого-разведывательном бурении (ГРР) на шельфе Карского моря в 2014 году потребовалось более $2,0 млрд страхового покрытия с созданием международного перестраховочного пула с привлечением практически всей страховой международной ёмкости для покрытия данного риска.

Для России развитие шельфовых проектов с освоением Арктической зоны является стратегическим направлением развития нефтегазовой отрасли (Указ Президента России от 5 марта 2020 г. «Основы государственной политики Российской Федерации в Арктике на период до 2035 года») и приоритетной задачей на ближайшие десятилетия и соответственно требует изыскания огромного страхового и альтернативного капитала для покрытия рисков.

Принцип работы cat-bonds

Допустим несколько вариантов развития событий:

Если событие за весь срок так и не произошло, то инвестор получает купонный доход, а затем ему возвращается номинал.
Событие произошло (реализовался риск аварии на НПЗ), но прописанные условия не соблюдены. Допустим, уровень убытков от реализации риска не превысил 50,0 млрд руб. (уровень покрытия риска страховым рынком). В этом случае держатель бумаги также получает номинал и купонный доход.
Событие превысило оговоренный размер (в нашем случае 50,0 млрд рублей). Тогда эмитент частично или полностью освобождается от погашения стоимости облигации. В таком случае инвестор теряет вложенные средства в размере возмещаемых убытков сверх 50,0 млрд рублей, полученных при реализации риска.

Так как реализация рисков с убытками, превышающими 50,0 млрд руб. относится к категории рисков с крайне низкой вероятностью реализации (черный лебедь) данный вид облигаций может являться высоко ликвидным инструментом.

Для справки

За период с 2010 по 2024 год в России не произошло ни одного страхового события на НПЗ превышающего уровень более 30 млрд рублей.

Крупные страховые убытки на НПЗ РФ за период 2010-2020 гг.

Рис 2 Крупные страховые убытки на НПЗ РФ за период 2010-2020 гг.

Наиболее крупные страховые убытки на НПЗ РФ.

Рис 3 Наиболее крупные страховые убытки на НПЗ РФ.

Международный опыт

На международном рынке cat-bonds являются высокодоходным и эффективным механизмом дополнения страховой ёмкости и успешно работают уже на протяжении более 20 лет.

Согласно исследованию Artemis «Catastrophe Bond & ILS Market Report» (https://www.artemis.bm/wp-content/uploads/2024/06/catastrophe-bond-ils-market-report-q2-2024.pdf?utm_source=ReportsPage&utm_medium=Link&utm_content=Q22024Report&utm_campaign=Q22024Reportм.) рынок катастрофических облигаций (CAT) переживает взрывной рост эмиссии в размере $16.4 млрд в 2023.

В то время как обычные облигации приносили доходность примерно 5%, хедж-фонды возвращали в среднем 8%, индекс, состоящий из катастрофических облигаций, вырос почти на 20%!

Общая сумма глобального выделенного капитала на перестрахование рисков в 2023 году составила $709 млрд, в том числе:

традиционный страховой капитал — $610 млрд;
альтернативный капитал катастрофических облигаций — $99 млрд.

Сначала 2024 года выпуск cat bonds в мире уже достиг $12,1 млрд, что на 29% опережает предыдущий год (https://www.artemis.bm/news/catastrophe-bond-issuance-in-2024-hits-12-1bn-running-29-ahead-of-prior-year/).

Актуальность для России

В связи с отказом от деятельности в РФ международных перестраховщиков и последовавшим за этим зеркальным законодательным запретом на сотрудничество российских страховых компаний с контрагентами из недружественных стран, для крупного бизнеса возникли реальные проблемы по страховому покрытию крупных рисков.

Особенно чувствительно этот стало для предприятий нефтегазовой отрасли.

Банк России совместно с Правительством Российской Федерации при определении ключевых задач достижения национальных целей в опубликованном документе «Основные направления развития финансового рынка Российской Федерации на 2023 год и период 2024 и 2025 годов» (https://www.cbr.ru/about_br/publ/onfinmarket/) определил как задачу выпуск катастрофических облигаций24

«Задача 6. Развитие рынка страхования Раздел 3 Направления развития российского финансового рынка

Санкционные ограничения привели к закрытию для российских страховщиков перестраховочных рынков недружественных государств и дефициту доступной перестраховочной ёмкости, что увеличивает роль РНПК. Необходимо создать условия для развития конкуренции на рынке перестрахования.

Рассматривается также секьюритизация перестрахования, то есть выпуск страховщиками так называемых катастрофических облигаций24, выплаты по которым зависят от реализованных убытков по страховому портфелю.

Санкционные ограничения привели к закрытию для российских страховщиков перестраховочных рынков недружественных государств и дефициту доступной̆ перестраховочной̆ емкости, что увеличивает роль РНПК. Необходимо создать условия для развития конкуренции на рынке перестрахования.

24Катастрофические облигации – облигации, процентная ставка по которым отражает уровень аварийности. Если в течение срока действия облигации не произошло ни одного инцидента, сумма гарантии, предоставленная облигацией̆, оплачивается инвестору с процентами. Однако если риск материализуется, размещенная облигация будет использована для покрытия ущерба.»

Участники рынка cat-bonds

Эмитент — РНПК, как конечный бенефициар принимающий на себя максимальный риск.

Владелец риска – Компания Страхователь, заключающая договор страхования об обеспечении страхового покрытия возможного ущерба от реализации риска.

Инвестор – приобретатель cat-bonds — страховые компании*, физические и юридические лица. *страховые компании также получают возможность относить cat-bonds в структуру формирования страховых резервов.

Биржа — организатор торговли cat-bonds.

Регулятор – Банк России, обеспечивающий условия для выпуска и эффективной работы cat-bonds.

Заключение

Выпуск катастрофических облигаций на российском фондовом рынке создает:

Дополнительный стимул для инвесторов вкладываться в высокодоходный и ликвидный инструмент работы капитала;
Возможность получения альтернативного от страхового капитал для покрытия крупных убытков в следствии реализация рисков техногенных аварий и природных катастроф.

Библиографический список:

Положение Банка России от 16.11.2021 N 781-П (ред. от 21.08.2023) «О требованиях к финансовой устойчивости и платежеспособности страховщиков
Catastrophe Bond & ILS Market Report artemis.bm
Основные направления развития финансового рынка Российской Федерации на 2023 год и период 2024 и 2025 годов

Выпуск катастрофических облигаций как механизм замещения международной емкости страхового покрытия крупных рисков техногенных аварий Читать дальше »

К вопросу об обеспечении экономической безопасности строительного предприятия

Вводная часть

Строительство является ключевым сектором экономики, играющим решающую роль в обеспечении ее стабильности и прогресса за счет требований к обширным и долгосрочным капиталовложениям. В текущей период индустриального развития этот сектор характеризуется широким спектром производственных рисков, отрицательно сказывающихся на процессе строительства. Разнообразные причины способствуют возникновению этих рисков, однако применение обоснованных методов управления, регулярной проверки и анализа может минимизировать или предотвратить многие из них [1]. Непрерывный мониторинг и управление строительными рисками являются критически важными для снижения их влияния на производственную деятельность предприятий.

Актуальность данного исследования обусловлена активным и быстро прогрессирующим характером развития строительной отрасли в современной экономике. Во всех фазах строительного проекта, от инициации до завершения, насущной задачей является решение возникающих вопросов, включая анализ рисков и оценки уровня экономической безопасности.

Целью исследование является изучение теоретических основ диагностики рисков и угроз экономической безопасности предприятия, а также формирование рекомендаций по повышению уровня экономической безопасности на основе ее оценки.

Таким образом, критериями выбора тематики исследования стали:

высокая значимость проблема рисков строительного производства в условиях высокого темпа возведения зданий и сооружений с использованием новых инновационных процессов и методов;
необходимость осуществления постоянной работы по устранению рисков экономической безопасности строительных предприятий, а для этого требуется постоянный мониторинг, анализ и оценка рисков и угроз с целью уменьшения неблагоприятных воздействий на строительный процесс.

Концепция экономической безопасности в наше время является неотъемлемой частью экономической науки. Автор согласен с позицией Зименковой Е.Н. [2], что обеспечение экономической безопасности организации требует глубокого понимания и интерпретации ключевых концепций, которые могут оказаться критичными для развития бизнес-среды. В связи с этим автором представлен обзор базовых терминов, относящихся к сфере экономической безопасности предприятия (таблица 1).

Таблица 1 – Базовые определения понятия «экономической безопасности предприятия»

Автор	Интерпретация категории
А.В. Ломовцева, Т.В. Трофимова [3]	состояние, гарантирующее адекватный рост, устойчивость и автономию её экономических интересов перед лицом потенциальных внутренних и внешних рисков
Л.П. Гончаренко, Ф.В. Акулинин [4]	меры по защите интересов акционеров, руководства и сотрудников через целесообразное управление финансовыми, человеческими и информационными ресурсами для предотвращения угроз со стороны и обеспечения непрерывного роста компании
О.А. Грунин, С.О. Грунин [5]	состояние, в котором, максимизируя эффективность управления корпоративными активами, предприятие способно предотвращать, минимизировать или нейтрализовать потенциальные угрозы, тем самым гарантируя достижение коммерческих целей в условиях рыночной конкуренции и экономических
С.Л.Меламедов, Л.С.Меламедова [6]	защита ключевых интересов бизнеса от разнообразных рисков, подразумевая сохранение его работоспособности, конфиденциальности, новаторства и финансов через комплекс управленческих, юридических, экономических, технических и социальных стратегий
А.В. Козаченко [7]	уровень защищённости его юридических, финансовых и операционных процессов, включая защиту физических, умственных и информационных активов, что отражает его потенциал к непрерывной работе
С.Н. Соколова, А.А.Соколова [8]	состояние экономики организации, обеспечивающее её устойчивость и автономное функционирование в динамичной среде для реализации поставленных целей.

Приведенные положения позволяют сделать вывод, что при изучении содержания категории «экономическая безопасность» предприятия акцент делается на обеспечение состояния защищенности.

В современных условиях функционирование хозяйствующего субъекта находится под воздействием значительного количества факторов. Таким образом, исследование потенциальных рисков и угроз – это комплексный и индивидуализированный процесс, как на уровне государства, так и индивидуальных коммерческих структур, требующий применения разнообразных методов. Данный процесс реализуется применением диагностических методов.

Методология работы

Целью диагностического процесса становится идентификация и оценка многогранности характеристик предприятия, включая анализ расхождений индикаторов и полученных показателей.

Исследование опиралось на комплексный методологический подход, включающий как фундаментальные общенаучные методики (анализ, синтез, уточнение; логическая индукция и дедукция, системное мышление), так и специализированные техники (анализ, оценочный метод с присвоением баллов и т.д.), направленные на выявление причин рисков финансовой устойчивости строительной компании и поиск ключевых стратегий их устранения.

С позиций системного подхода анализ рисков и потенциальных угроз компании должен охватывать определение ключевых задач (рисунок 1).

По мнению Сигитовой Н.Н. [9], информационный блок включает в себя задачи, связанные с описанием проблемной ситуации, сбора и обработки информации, а также характеристики состояния экономического окружения, выявления факторов, влияющих на объект диагностики.

Составляющие диагностики рисков и потенциальных угроз с позиций системного подхода

Рисунок 1 – Составляющие диагностики рисков и потенциальных угроз с позиций системного подхода

При переходе к анализу особенностей оценки рисков и потенциальных опасностей, характерных для строительных организаций, подчеркнем, что риск представляет собой ситуацию или обстоятельства неопределенного характера, которые, при наступлении, могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на имидж предприятия, влияя на его финансовые результаты как в сторону увеличения доходов, так и в сторону убытков. Обычно, риски оказывают негативное влияние на доверие к компании, в связи с чем важно предпринимать меры по их анализу и разработке стратегий минимизации потенциальных угроз.

В измерении рисков и потенциальных угроз могут использоваться разнообразные методические инструменты:

систематический анализ, изучение основных финансово-экономических индикаторов [10]. В таблице 2 представлены критерии для анализа рисков, которые могут подорвать экономическую стабильность организации;
SWOT-анализ – это инструмент стратегического анализа, предназначенный для оценки сильных и слабых сторон организации, а также выявления внешних возможностей и угроз;
оценка ресурсов, необходимых для деятельности компании. В процессе их анализа выявляются слабые зоны и потенциальные риски, способные подвергнуть экономическую стабильность предприятия угрозе;
изучение конкурентноспособности — рассмотрение места компании в отраслевом пространстве, оценка ее конкурентного потенциала, исследование рыночной среды, обнаружение уникальных достоинств и слабых зон;
проведение PEST-анализа для изучения макроокружения организации, обеспечивая эффективный аудит внешних условий, оказывающих прямое воздействие на деятельность предприятия. Основная цель PEST-анализа заключается в распознавании внешних возможностей для развития и предупреждении потенциальных угроз;
исследование механизмов руководства, в т.ч. функциональности системы контроля предприятием в сфере экономической устойчивости, идентификация слабых мест и возможностей для прогресса.

Таблица 2 – Критерии для оценивания рисков и угроз экономической стабильности организации, с учетом различных аспектов ее подсистем [11]

Показатель	Характеристика
1.1. Имущественное положение	Ключевые метрики: измерение составляющих бухгалтерского баланса через горизонтальный и вертикальный анализ
1.1. Имущественное положение	Коэффициенты ликвидности: доля оборотных активов в общей структуре активов. Доля денежных средств и краткосрочных инвестиций в составе текущих активов.
1.2. Финансовая устойчивость	Абсолютные показатели: определение параметров трехфакторной модели обеспеченности запасов источниками финансирования .
1.2. Финансовая устойчивость	Финансовые коэффициенты, отражающие структуру капитала предприятия: финансовой независимости/автономии, оптимальное значение которого не должно быть ниже 0,5; коэффициент финансового левериджа/ плечо финансового рычага, где предельно допустимое значение равно 1; покрытия оборотных активов за счет собственных средств, его величина варьируется от 0,2 до 0,9.
1.3. Финансовые результаты	Абсолютные показатели: прибыль от продаж; прибыль до налогообложения; чистая прибыль.
1.3. Финансовые результаты	Ключевые финансовые метрики: рентабельность от продаж, рентабельность активов и эффективность использования капитала (базовая норма рентабельности от продаж должна равняться 20%, а для рентабельности активов и капитала — 10%)
1.4. Платежеспособность и ликвидность	Абсолютные показатели: активы первого порядка не меньше пассивов первой категории, активы второго уровня равны или превосходят пассивы второго уровня, третьи активы соответствуют или превышают третьи пассивы, и активы четвертого порядка должны быть ниже или равны пассивам четвертой категории, обеспечивая ликвидность баланса.
1.5. Деловая активность	Абсолютные показатели: изменение выручки
1.5. Деловая активность	Коэффициенты оборачиваемости активов: оборачиваемость текущих активов, наличности и их эквивалентов, краткосрочных инвестиций, запасов, а также задолженностей клиентов.
1.6. Уровень риска финансовых и инвестиционных операций	Минимальные суммы финансовых и инвестиционных сделок, превышая которые осуществляется оценка риска. Эти критерии могут быть определены как конкретная денежная величина или процент от общего объема продаж.
1.6. Уровень риска финансовых и инвестиционных операций	Установка уровней риска для финансовых и инвестиционных действий. Классификация может включать уровни как «приемлемый», «высокий», «неприемлемый», основываясь на потенциальном ущербе и его вероятности.
2. Показатели имущественной безопасности.	2.1. Возможность рейдерского захвата.
	2.2. Возможность банкротства.
	2.3. Возможность хищений имущества компании.
3. Показатели кадровой безопасности	3.1. Текучесть кадров за определенный промежуток времени
	3.2. Объем исковых заявлений, поданных по поводу нарушений законодательства в области труда, за установленный период.
	3.3. Единовременное увольнение сразу нескольких ключевых руководителей и специалистов.
	3.4. Наличие фактов несоответствия квалификации сотрудника компании, выполняемой работе.
4. Показатели коммерческой безопасности.	4.1.Соблюдение режима коммерческой тайны
	4.2.Возможность недобросовестной конкуренции
	4.3. Эффективность управления рисками

Важность такого подхода обусловлена взаимосвязью между структурными элементами предприятия и системными компонентами финансового-хозяйственной деятельности; например, неисправность в конструкционных составляющих может привести к критическим последствиям для интегрированных систем, таких как системы пожаротушения, а их дисфункция, в свою очередь, может существенно угрожать целостности строительных конструкций.

Управленческий блок включает совокупность мероприятий для предотвращения эффектов, возникающих в следствие воздействия негативных факторов. Эффективное управление строительным предприятием требует знания тонкости работы строительной организации в целом. Следует подчеркнуть, в ходе строительства могут появляться неожиданные задачи, отсутствующие в первоначальном плане, требующие быстрых и эффективных решений. Часто эти проблемы могут негативно отразиться на экономической безопасности предприятия.

Учитывая вышеизложенное, следует подчеркнуть значимость управления рисками в строительстве, особенно в условиях современной застройки, где применяются передовые технологии и инновации. Эффективное предотвращение или минимизация рисков достигается через осознанный подход к выполнению задач, а также систематическое обследование, управление и отслеживание потенциальных угроз. Ключевым моментом является гибкая адаптация стратегий и их корректировка в ответ на возникающие вызовы, что позволяет повысить эффективность строительных проектов на всех этапах их реализации.

Результаты исследования

В качестве объекта для исследования была выбрана строительная компания с условным названием ООО «А». Она осуществляет следующие основные виды деятельности: строительство жилья и производственных объектов; работы по возведению, установке, комплексное строительство и монтаж, ремонт и реконструкция, восстановление, запуск и настройка оборудования, а также отделка помещений.

К ключевым элементам, определяющим уровень экономической безопасности у компании ООО «А», можно отнести следующие внутренние характеристики:

финансовая стабильность компании;
наличие эффективной стратегии по управлению кадрами;
реализуемая экономическая тактика обеспечения самостоятельности в финансовом плане;
результативная стратегия повышения конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции;
постоянное совершенствование маркетинговой политики, интеграция инноваций в производственный процесс.

Результаты проведения вертикального анализа баланса предприятия за 2021-2023 годы свидетельствуют о том, что за последние два года финансовое состояние ООО «А» заметно улучшилось, демонстрируя рост общих активов организации на 87,2% по состоянию на 2023 год. Такое увеличение активов находится в тесной связи с ростом собственного капитала компании. Основными драйверами этого роста стали увеличение дебиторской задолженности на 119877 тыс. руб. (19,6%) и значительное увеличение объёма денежных средств и денежных эквивалентов на 158372 тыс. руб. (183,3%), что подчёркивает устойчивое улучшение финансового положения компании.

На стороне обязательств финансового отчета компании значительное увеличение зафиксировано по статьям нераспределенной прибыли, достигшее 216241 тысяч рублей, что составляет 77,7% от общего прироста, а также по величине кредиторской задолженности, увеличившейся на 57,1%. Наблюдается сокращение по статье основных средств, в то же время, капитализация предприятия с 2021 по 2023 год значительно возросла, добавив 168883 тысяч рублей и достигнув общей суммы 501306 тысяч рублей.

Горизонтальный анализ балансового отчета за 2021-2023 годы выявил увеличение пассивов ООО «А» в 2021 году на 18,5% по сравнению с показателями 2022 года. Данный рост обусловлен в значительной степени повышением объема краткосрочных финансовых обязательств на 27% и усилением кредиторской задолженности на 43%. Это может указывать на риск снижения финансовой стабильности компании и увеличение ее зависимости от внешних источников финансирования. В 2021 году наблюдалось сокращение краткосрочных обязательств на 452182 тыс. рублей по сравнению с предыдущим годом, однако в 2023 году они возросли до 936226 тыс. рублей. Снижение кредиторской задолженности на 27960 тыс. рублей в 2021 году способствовало таким изменениям. В итоге, увеличение краткосрочных обязательств сокращает долю собственных средств в общем объеме финансирования ООО «А», поднимая вопросы касательно его финансового благополучия.

Показатели, отражающие финансовое состояние ООО «А» за 2023 год, представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Показатели финансовой устойчивости ООО «А» за 2021-2023 гг.

Наименование показателя	2021 г	2022 г	2023 г	Абсолютное отклонение (+/ -)		Рекомендуемое значение
Наименование показателя	2021 г	2022 г	2023 г	2022 г. от 2021 г.	2023 г. от 2022 г.	Рекомендуемое значение
Относительные показатели оценки финансовой устойчивости
Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,32	0,42	0,46	+ 0,1	+0,04	<0,6-0,7
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	5,45	4,03	3,64	-1,42	-0,39	>0,5-0,7
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,62	-0,5	-0,48	+0,12	+0,02	>0,1

Исследуя результаты, отметим, что для ООО «А» в 2023 году показатель коэффициента автономности достиг отметки в 0,46. Это отношение наглядно демонстрирует уровень независимости компании от внешних воздействий. Значение этого коэффициента подчеркивает преобладающую роль собственного капитала в структуре финансирования предприятия, отражая консервативную стратегию менеджмента. Наблюдаемый рост коэффициента автономии на 0,14 за последние два года может свидетельствовать о потенциальной неустойчивости финансового положения предприятия. Коэффициент автономности, таким образом, иллюстрирует пропорцию активов компании, финансируемых за счет собственного капитала, в то время как остальная часть активов обеспечивается за счет заемных средств. Коэффициент финансовой независимости, указывающий на способность предприятия покрывать свои операционные расходы за счет собственного капитала, показал улучшение на 0,12 в 2023 году благодаря уменьшению активов, обращающихся в короткие сроки. Тем не менее, на окончание анализируемого периода этот финансовый индикатор оставался ниже установленного стандарта. В компании ООО «А» произошла трансформация соотношения состава активов и обязательств (таблица 4).

Таблица 4 – Показатели ликвидности баланса ООО «А» за 2021-2023 гг.

Активы	Сумма, тыс. руб.			Пассивы	Сумма, тыс. руб.
Активы	2021 г.	2022 г.	2023 г.	Пассивы	2021 г.	2022 г.	2023 г.
А₁	86 381	150 532	244 753	П₁	330 780	302 820	519 916
А₂	610 805	677 806	730 682	П₂	1 177 699	725 517	936 226
А₃	256 047	211 571	258 453	П₃	375 044	847 526	889 118
А₄	375 044	847 526	889 118	П₄	285 065	390 665	501 306
Баланс	1 837 808	1 963 698	2 326 650	Баланс	1 837 808	1 963 698	2 326 650

Исходя из данных таблицы, можно констатировать, что предприятие удовлетворительно соответствует всем параметрам ликвидности. Так, у компании присутствуют ликвидные средства, объем которых на полпроцента превышает требуемый для оперативного покрытия текущих финансовых обязательств. Это говорит о наличии эффективно структурированного портфеля активов, в котором доля высоколиквидных активов обеспечивает платежеспособность предприятия в краткосрочной перспективе. В период 2022-2023 годов компания ООО «А» демонстрирует уровень абсолютной ликвидности, соответствующий стандартному диапазону 0,2–0,7, что является значительным улучшением по сравнению с 2021 годом, когда показатель ликвидности был на отметке 0,08.

Показатель текущей ликвидности ООО «А» за 2021 год находился в пределах стандартного диапазона 1,0–2,0, что считается нормальным уровнем. Однако по состоянию на конец 2023 года коэффициент увеличился на 0,51, что указывает на улучшение позиций компании в плане возможности своевременного выполнения краткосрочных финансовых обязательств за счет имеющихся ликвидных активов.

Недостаточно высокое значение коэффициента краткосрочной ликвидности свидетельствует о повышенном уровне финансового риска и потребности в привлечении внешних ресурсов. По итогам 2023 года показатель достиг 1,32, что на 0,51 больше, чем за 2021 год.

Далее осуществим идентификацию потенциальных внешних угроз для анализируемой строительной компании (таблица 4).

Таблица 4 – Результаты PEST–анализа ООО «А»

Факторы	Оценка экспертов (степень влияния) от 1 до 5					Средняя оценка	Вес
Факторы	1	2	3	4	5	Средняя оценка	Вес
Politics (Политические)
1.Вероятность развития военных действий в стране	5	4	5	3	4	4,2	0,089
2.Бюракратизм и уровень коррупции	4	5	3	2	5	3,8	0,081
3.Налоговое законодательство и вносимые в него изменения	5	4	4	5	4	4,4	0,094
4.Степень влияния государства на конкретную отрасль	3	4	4	3	4	3,6	0,077
5. Устойчивость политической власти и существующего правительства	4	5	4	4	4	4,2	0,089
Economics (экономика)
1. Уровень инфляции, динамика ВВП	4	5	5	5	4	4,6	0,098
2. Динамику доходов населения и безработицы	2	3	3	4	3	3	0,064
3. Динамику смежных рынков, текущий уровень конкуренции	4	5	4	4	5	4,4	0,094
4. Курс основных валют	5	5	5	5	5	5	0,106
5.Степень глобализации экономики	3	4	4	4	5	4	0,085
Socio-culture (соц.-культурные)
1.Уровеньжизнинаселения	1	2	1	2	3	1,8	0,038
2.Уровеньзанятостинаселения	3	4	5	3	4	3,8	0,081
3.Уровеньрождаемости и смертности	2	3	2	3	4	2,8	0,060
4.Уровеньздравоохранения и образования	4	5	4	3	4	4	0,085
5.Имеющиесястереотипыповедениялюдей	1	2	3	2	1	1,8	0,038
Technology (технологии)
1.Степень внедрения инноваций в экономику	3	4	4	4	5	4	0,085
2. Уровень развития цивилизации и научно-технического прогресса	5	5	5	3	4	4,4	0,094
3. Уровень государственной поддержки развития науки	4	4	2	3	3	3,2	0,068
4. Уровень государственной поддержки науки	4	5	5	4	4	4,4	0,094
5. Степень использования внедрения и передачи технологий	4	5	3	3	4	3,8	0,081
Итого						75,2

На рисунке 2 изображены радиальные диаграммы, охватывающие различные аспекты анализа факторов макросреды и угроз экономической безопасности строительного предприятия, что позволяет демонстрировать потенциальные риски для компании.

Исходя из анализа диаграмм, отметим, что для строительной организации ООО «А» основную значимость имеют политические аспекты (риск модификации налоговых норм и законов, лабильность политической ситуации и текущего правительства, в дополнение к чему значительное влияние оказывают бюрократические препоны и уровень коррупционных проявлений).

Диаграммы результатов влияния факторов макросреды на ООО «А»

Рисунок 2 – Диаграммы результатов влияния факторов макросреды на ООО «А»

На основании оценки экономических переменных отметим, что для ООО «А» наивысшую значимость имеют колебания валютных курсов, инфляционные тенденции и степень рыночной конкуренции. Анализ социокультурных факторов показал значимость показателей демографической динамики, а также степень занятости населения. В дополнение отметим, что среди технологических факторов важными являются интенсивность государственной поддержки научных разработок и эффективность процессов внедрения и трансфера технологий, масштабы интеграции инноваций в экономическую сферу.

Результаты проведенного SWOT-анализа (таблица 5) позволили определить стратегически важные направления развития бизнеса и совокупность рисков [12], которые могут быть адаптированы для строительного бизнеса, выступающих угрозами экономической безопасности предприятия (рисунок 3).

Таблица 5 – Результаты SWOT – анализа ООО «А».

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
S1. Репутация надежного партнера S2. Качество продукции, услуг S3. Потенциал дальнейшего развития S4. Длительный срок эксплуатации S5. Технология застройки, предоставляемых услуг S6. Постоянное расширение номенклатуры предоставляемых услуг S7. Система менеджмента качества предприятия соответствует требованиям ГОСТ ISO 9001-2011 S8. Частично установлено новое уникальное оборудование	W1. Высокая кредиторская задолженность W2. Отсутствие высокой конкурентной позиции на зарубежных и отечественных рынках W3. Отсутствие стратегической направленности W4. Неэффективная деятельность отдела маркетинга (отсутствие рекламы, неглубокий анализ рынка) W5. Сильная зависимость от заемных средств W6. Несколько областей производственного сектора находятся на критическом этапе, необходимо модернизация.
Возможности (O):	Угрозы (T):
O1. Переход к разработкам новых строительных продуктов O2. Расширение рынков потенциальных клиентов O3. Выход на новые рынки O4. Возможность получения государственного заказа. O5. Снижение издержек производства	T1. Недостаточность объемов реализации продукции, услуг T2. Уровень инфляции, непредвиденные финансовые расходы T3. Финансовые риски, связанные со значительным объемом кредитных заимствований T4. Политическая и экономическая ситуация в РФ T5. Конкуренция на строительном рынке T6. Изменение налогового законодательства

Совокупность рисков в строительном производстве

Рисунок 3 – Совокупность рисков в строительном производстве

К совокупности внутренних угроз целесообразно относить недоработки в стратегии развития; недостаточную квалификацию и отсутствие лояльности сотрудников; нерациональное использование ресурсов и т.д.

С учетом выявленных рисков и угроз экономической безопасности строительного предприятия предложены мероприятия по их нивелированию (таблица 6).

Таблица 6 – Угрозы ООО «А» и мероприятия по их нейтрализации

Угроза	Мероприятия по нивелированию угроз
1. Кредитная угроза	Мероприятия ликвидации угрозы: использование поручительств, гарантий, ограничений; мониторинг состояния дебиторской задолженности, финансового состояния контрагентов; механизм оценки кредитоспособности партнеров по бизнесу. Эффект: сокращение рисков потерь от неисполнения контрактных обязанностей со стороны контрагентов.
2. Угроза ликвидности	Мероприятия ликвидации угрозы: централизованное управление денежными средствами; формирование прогнозов ликвидности и бюджета движения денежных средств; оптимизация длительности вложения излишков финансов в банковские вклады, принимая во внимание экономическую выгоду. Эффект: гарантирование доступности финансовых активов, адекватных для своевременного удовлетворения долгов, минимизации потенциальных убытков.
3. Угрозы в области промышленной и экологической безопасности и охраны труда	Мероприятия ликвидации угрозы: многоаспектное изучение производственного потенциала организации с разработкой и реализацией стратегий для минимизации её рисков; надзор за соблюдением норм безопасности и охраны труда в соответствии с отраслевыми требованиями, осуществление инспекционных осмотров и предупредительных посещений, разработка и реализация стратегий для уменьшения рисков; инициативы для улучшения экологической и индустриальной безопасности предприятия, включая усовершенствованные стратегии защиты труда и сокращение отрицательного воздействия производства на здоровье работников; инициативы по обновлению технического парка и улучшению производственных методов в организации. Эффект: снижение вероятности получения штрафных санкций за неисполнение экологического законодательства.
4. Репутационная угроза	Мероприятия ликвидации угрозы: осуществляются действия с целью формирования благоприятного мнения среди населения через улучшение доступности информации и эффективное общение с заинтересованными группами; постоянная работа по повышению узнаваемости и привлекательности строительного предприятия. Эффект: укрепление конкурентных позиций на рынке.
5. Производственная угроза	Мероприятия ликвидации угрозы: регулярное повышение квалификации сотрудников; привлечение независимой технической экспертизы; проведение регулярных проверок условий труда и качества материалов. Эффект: минимизация угроз в сфере ошибок технологии и качества строительства; отсутствие штрафных санкций от ФМС, трудовой инспекции и заказчика.

В контексте системного обеспечения экономической безопасности целесообразно формирование культуры, ориентированной на управление рисками, применение стратегии идентификации и контроля угроз во всех сферах деятельности предприятия.

Процесс реализации предлагаемой стратегии включает разработку и реализацию инструментария, способствующего диагностике угроз экономической безопасности, проверке актуальности и достоверности информации и оценке стоимости процедур по нивелированию рисков для компании.

Выводы

В процессе проведенного исследования была достигнута цель по изучению теоретических основ диагностики рисков и угроз экономической безопасности предприятия и формированию рекомендаций по повышению уровня экономической безопасности на основе ее оценки, а также сформулированы релевантные заключения.

Автором сделан вывод, что угрозы экономической безопасности могут затрагивать любую организацию, вне зависимости от ее положения в отрасли или на рынке, оказывая негативное воздействие, которое способно спровоцировать кризисные явления.

В процессе проведенного обзора литературы были проанализированы взгляды ученых на содержание категории «экономическая безопасность» и сделан акцент на состоянии «защищенности» предприятии.

Из положений, полученных в ходе исследования, очевидно, что комплексная оценка всех потенциальных рисков и угроз непосредственно способствует оптимизации ресурсных потоков предприятия, усилению надежности и точности в анализе текущего положения и процессов внутри предприятия в контексте стратегического планирования. Это, в свою очередь, позволяет более точно прогнозировать уровень экономической стабильности и безопасности бизнес-решений. Введение мер по постоянной диагностике ускоряет процесс идентификации и нейтрализации потенциальных внешних и внутренних опасностей, повышая тем самым экономическую защищенность компании.

Автором проведен анализ характеристик ООО «А». Выводы указывают на то, что ключевые финансовые и операционные показатели компании показывают устойчивый рост в течение рассматриваемого временного интервала. Финансовое состояние предприятия классифицируется как неустойчивое из-за колебаний значений финансовых коэффициентов, имеет место ухудшающийся тренд по отдельным финансовым параметрам.

Осуществлен анализ потенциальных рисков для экономической стабильности ООО «А» с учетом факторов внешней и внутренней среды. Идентифицированы основные угрозы, среди которых: риск повышенной кредитной нагрузки, опасности снижения ликвидности активов, проблемы, связанные с соблюдением стандартов промышленной безопасности, экологического законодательства, норм охраны труда, а также угрозы, негативно влияющие на деловую репутацию компании. В дополнение предложены меры по минимизации и устранению выявленных рисков для обеспечения экономической безопасности предприятия.

Выявлено, что компания имеет возможности перехода к разработкам новых строительных продуктов, расширения рынков потенциальных клиентов, выхода на новые рынки, Возможно получение государственного заказа, также снижения издержек производства. Согласимся с мнением Т.А.Жданова, что угрозы экономической безопасности связаны с качеством, обоснованностью и актуальностью принимаемых руководством решений. Управление рисками и угрозами предполагает принятие конкретных действий, направленных на предварительное прогнозирование потенциальных рисков и реализацию стратегий для минимизации вероятности возникновения угроз [13].

Библиографический список:

Колесниченко, Е.А., Бурмистрова, А.А., Соколинская, Ю.М., Петров Д.И. Проблемы обеспечения экономической безопасности Российской Федерации на современном этапе хозяйствования // Евразийский юридический журнал. 2020. № 2(141). С. 425-428.
Зименкова, Е.Н. Морфологический анализ сущности понятия «экономическая безопасность предприятия» // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И.Вернадского. Сер.: Экономика и управление. Е.3. №4. С 23-31.
Ломовцева, А.В., Трофимова, Т.В. Сущность экономической безопасности как экономической категории // Современные научные исследования и инновации. № 4. 2015. – Режим доступа: https://web.snauka.ru/issues/2015/04/47089 (дата обращения 12.07.2024).
Экономическая безопасность / под общ.ред. Л.П. Гончаренко, Ф.В. Акулинина. – М.: Изд-во «Юрайт», 2014. – 478 с. – ISBN 978-5-9916-2006-2
Грунин, О.А., Грунин, С.О. Экономическая безопасность организации. – СПб: Питер, 2002. – 160 с.
Меламедов, С.Л., Меламедова, Л.С. Диагностика кризисов в процессе управления фирмой // Рыночная экономика: состояние, проблемы, перспективы. – Самара: Мир, 2000. С.234-237.
Козаченко, А.В., Пономарев, А.П., Ляшенко, А.Н. Экономическая безопасность предприятия: сущность и механизм обеспечения. – Киев: Либра, 2003. – 279 с.
Соколова, С.Н., Соколова, А.А. Феноменология безопасности: проблемы и перспективы // Вестник Полесского государственного университета. Сер.: Общественные и гуманитарные науки. 2012. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/fenomenologiya-bezopasnosti-problemy-i-perspektivy/viewer (дата обращения 13.07.2024)/
Сигитова, Н.Н. Разработка методики диагностики экономической безопасности предприятия // Сибирская финансовая школа. №4 (65). 2007. С.41-46.
Колесниченко, Е.А., Радюкова, Я.Ю., Соколинская, Ю.М. Инструментарий выявления финансовых рисков предприятия и направления их минимизации // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2020. № 4 (36). С. 45-54.
Щапов, А.Н. Система показателей экономической безопасности предприятия и их пороговые значения // Вестник Московского финансово-юридического университета МФЮА. № 1. 2022. С.134-143.
Овчинникова, Н.Н .Этапы разработки стратегического плана для ОАО «Электросигнал» // Вестник Воронежского института экономики и социального управления. №4. 2016. С.42-45.
Жданова, Т.А., Жданова, Н.М. Факторы оценки уровня экономической безопасности промышленности в субъекте РФ // ЦИТИСЭ. №1(31). 2022. С. 52-66.

К вопросу об обеспечении экономической безопасности строительного предприятия Читать дальше »

Практика применения SWOT-анализа в деятельности спортивной коммерческой организации

Введение

Развитие и эффективная работа организаций в области физической культуры и спорта имеет большое значение для популяризации здорового образа жизни, стимулирования спортивных успехов и развития международного сотрудничества в сфере спорта. Важность привлечения внимания общества к значимости физической активности, заботы о здоровье граждан не снижается вне зависимости от напряженной геополитической ситуации и негативных общемировых трендов.

Существенное внимание на современном этапе деятельности организаций сферы физической культуры и спорта уделяется вопросам планирования, которое в зависимости от факторов влияния внешней среды подразумевает использование различных инструментов для его осуществления.

В конкурентной деловой среде разработка стратегии играет важную роль в сохранении конкурентных позиций конкретной организации, а поиск возможных направлений развития должен основываться на применении современных методов, эффективность которых уже апробирована. Целью данного научного исследования является определение возможных направлений развития организаций сферы физической культуры и спорта. В качестве примера выбрана компания ООО «ДелоСпорт», которая является управляющей компанией четырех спортивных объектов в западном административном округе города Москвы. Основными видами деятельности компании являются развитие спортивных секций для детей и взрослых, а также предоставление спортивных площадок в аренду для занятий спортом. Общая площадь четырех объектов почти 36 гектаров, на которых располагаются несколько спортивных сооружений, включая крытый бассейн, теннисные корты, спортивные залы для различных видов спорта, таких как футбол, гандбол, баскетбол и другие. Ключевым направлением деятельности компании является развитие секций плавания и большого тенниса. Секции плавания характеризуются большим количеством занимающихся среди детей и взрослых (около 3000 месячных абонементов). Секции тенниса имеют гораздо меньшую емкость (от 4 до 10 человек в группе), но средний чек клиента выше в 3 раза по сравнению с плаванием. Вторым немаловажным направлением деятельности является предоставлением спортивных площадок в аренду для населения и других компаний, имеющих свои спортивные секции. Наибольший доход приносит предоставление в аренду теннисных кортов для населения за счет высокой цены. Также для клиентов предлагаются залы и площадки для футбола, гандбола, баскетбола, волейбола и других видов спорта.

Определение текущего положения организации, выявление ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с помощью известных инструментов, применяемых в стратегическом планировании, таких, как например SWOT-анализ, представляет практический интерес не только применительно к отдельно взятой предпринимательской единице. Подобное исследование является актуальным в контексте отрасли в целом, которая характеризуется конкуренцией, изменяющимися предпочтениями клиентов. Общая динамика рынка и мировые тренды, затронувшие отрасль, очевидно, вынуждают наиболее уверенных игроков отрасли оперативно реагировать на существующие вызовы. Такие компании стремятся поддерживать и расширять свою долю рынка, а также предусматривать набор решений для сдерживания потенциальных угроз.

Несмотря на широкое распространение SWOT-анализа в процессе планирования стратегии, стоит отметить, что существует ограниченное количество работ, посвященных использованию данного стратегического инструмента в деятельности спортивных организаций. Среди таких работ можно выделить труды Леднёва В. А., Кондручина А. Е. и Исокова А.А., Крутовой С.В. [5, 7, 8] Большинство этих исследований не раскрывают особенности современного этапа работы компаний спортивной сферы, которые столкнулись со сложностями во время пандемии, а в настоящий момент вынуждены функционировать в условиях негативного влияния геополитических событий.

Леднев В. А. подчёркивает важность анализа рыночных отношений в спортивной индустрии при разработке стратегии организации [8]. Кондручин А. Е. считает, что эффективная реализация стратегии спортивной организации возможна при разработке качественной модели управления [7].

Исоков А.А., Крутова С.В. в своей работе выделяют важность изучения факторов внутренней среды организации для эффективного применения SWOT-анализа [5].

Большинство исследований не разделяет особенности SWOT-анализа для коммерческих и некоммерческих организаций, основной деятельностью которых является спорт и физическая культура. Это одна из причин отсутствия универсальной комплексной методики проведения SWOT-анализа в спортивных организациях.

Согласно распространенной методике применительно к деятельности физкультурно-оздоровительных комплексов [10] «определяются сильные и слабые стороны ФОКов, а также возможности и ограничения (угрозы) со стороны внешней среды». Сопоставление сторон друг с другом позволяет определить целесообразные направления действий в зависимости от квадрата матрицы. На основании анализа такой информации можно разработать перечень действий для каждого сектора. Обобщение перечня действий позволяет сформировать общую стратегию спортивной организации.

Общая стратегия отдельного спортивного комплекса должна опираться на общегосударственные цели развития отрасли [1]:

обеспечение доступных условий и равных возможностей для занятий физической культурой и спортом для граждан всех возрастных категорий;
обеспечение условий для занятий физической культурой и спортом, спортивной реабилитацией для лиц с ограниченным возможностями здоровья и инвалидов;
создание возможностей для самореализации и развития способностей граждан в сфере физической культуры и спорта;
совершенствование подхода к управлению спортивной инфраструктурой, в том числе на этапах планирования, проектирования и эксплуатации;
совершенствование процесса сбора, анализа и управления данными, увеличение эффективности и скорости принятия управленческих решений с использованием цифровых технологий.

Типовая матрица SWOT приведена ниже, в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT

SWOT-матрица		Влияние внешней среды
SWOT-матрица		Возможности	Угрозы
Влияние внутренней среды	Сильные стороны	Стратегия №1	Стратегия №2
Влияние внутренней среды	Слабые стороны	Стратегия №3	Стратегия №4

Источник: Смирнова И.И., Михалев В.В., Пищулин М.В. Бизнес-планирование и мониторинг деятельности физкультурно-оздоровительных комплексов. Методическое пособие. М.: 2010

Также стоит отметить, что при проведении SWOT-анализа иногда возникают ошибки, например отсутствие чёткого разделения факторов внутренней и внешней среды или их подмена. Это снижает эффективность достижения исходных целей использования этого инструмента планирования стратегии.

Результаты данного исследования будут иметь практическую пользу для руководителей «ДелоСпорт» и других заинтересованных сторон, предоставляя ценные рекомендации и предложения для разработки и реализации стратегического плана, способствующего росту, конкурентоспособности и удовлетворенности клиентов компании.

SWOT-анализ позволит компании максимально использовать свои сильные стороны и возникающие рыночные возможности, устранять слабые места и смягчать угрозы, что приведет к повышению результативности, удовлетворенности клиентов и устойчивому росту.

Чтобы оценить общую эффективность деятельности компании и ее положение на рынке, важно провести анализ ее внутренних факторов, в частности сильных и слабых сторон. Этот анализ играет решающую роль в принятии стратегических решений и помогает организациям определить области, в которых есть конкурентные преимущества.

Как отметил Д. А. Аакер: «Понимание сильных и слабых сторон фирмы является важнейшим первым шагом в процессе стратегического планирования» [3]. Изучая внутренние факторы, мы получаем представление об основных компетенциях, ресурсах и возможностях компании, которые способствуют ее конкурентному преимуществу. Кроме того, оценка слабых сторон позволяет выявить области, требующие внимания и совершенствования для повышения общей эффективности.

Разумеется, современные организации заинтересованы в понимании своих конкурентных преимуществ на рынке. SWOT-анализ помогает выявить сильные стороны, с помощью которых компании могут выделяться на фоне конкурентов и создать ценность для своих клиентов. Сильными сторонами компании могут являться такие внутренние факторы, как собственная уникальная технология, репутация бренда, ценовое преимущество и другие.

Важно проанализировать слабые стороны компании, которые могут сдерживать рост и сказываться на конкурентных позициях. Проведение SWOT-анализа помогает выявить недостатки в деятельности организации, ее слабые позиции компании. Понимание слабых сторон дает возможность организациям влиять на них и принять меры по их устранению или нивелированию.

Поскольку внешнее окружение большинства организаций сложно, а на деятельность компаний, в том числе в сфере физической культуры и спорта влияет множество факторов, представляется справедливым утверждение, что SWOT-анализ – необходимый инструмент, который помогает определить возможности и спрогнозировать негативное развитие событий во внешней среде. «Анализ внешней среды предполагает проведение анализа факторов, которые могут оказать позитивное или деструктивное влияние на деятельность организации». [6] Внешние факторы, воздействие которых компания может использовать в целях развития, усиления своего положения на рынке и совершенствования бизнес-процессов внутри организации – в устоявшейся практике стратегического планирования традиционно именуют возможностями. При правильной синергии сильных сторон и возможностей компании можно увеличить объем реализации спортивных услуг, завоевать и удерживать новые группы потребителей и заключать выгодные партнерские соглашения. В противном случае, угрозы во внешней среде отрицательно влияют на деятельность организации и создают риски для успеха компании. Способность вовремя разработать стратегии по смягчению и преодолению деструктивного воздействия внешней среды может помочь компании избежать негативных сценариев ее хозяйственной деятельности.

На рисунке 1 приведен анализ сильных сторон ООО «ДелоСпорт». Факторы влияния ранжированы по степени значимости.

Как можно видеть из приведенных данных двумя ключевыми сильными сторонами организации являются «широкий выбор спортивных услуг для взрослых и детей» и «инвестиции в развитие спортивной инфраструктуры». Чтобы подчеркнуть свое конкурентное преимущество перед остальными участниками рынка, ООО «ДелоСпорт» должно сосредоточиться на укрепление данных сторон. Клиентская база будет увеличиваться при открытии новых секций по перспективным видам спорта, в которых доля любителей продолжает расти. Такими видами спорта могут являться футбол и набирающий популярность падел-теннис.

Сильные стороны ООО «ДелоСпорт»

Рисунок 1. Сильные стороны ООО «ДелоСпорт»

Источник: составлено авторами статьи на основе данных компании ООО «ДелоСпорт»

Добиться приверженности клиентов, привлечь новых также может готовность организации вкладывать ресурсы в развитие спортивной инфраструктуры. Если компания готова инвестировать в современных условиях в развитие и современное оснащение спортивных залов и площадок, интерес постоянных клиентов будет стабильным. Также положительные отзывы будут способствовать и привлечению новых за счет «сарафанного» радио.

Важно проанализировать слабые стороны компании, которые препятствуют ее работе или ограничивают конкурентные преимущества. Список внутренних обстоятельств, которые следует внимательно изучить, а также принять меры по их устранению, представлен на рисунке 2.

Слабые стороны ООО «ДелоСпорт»

Рисунок 2. Слабые стороны ООО «ДелоСпорт»

Источник: составлено авторами статьи на основе данных компании ООО «ДелоСпорт»

Согласно рисунку 2 компании стоит обратить внимание на такие слабые стороны, как «устаревшая спортивная инфраструктура» и «уровень сервиса и послепродажного обслуживания».

Для модернизации спортивной инфраструктуры нужно разработать дорожную карту с пошаговыми этапами, включающими ремонт и строительство помещений. В первую очередь, необходимо инвестировать в улучшение спортивных площадок и залов, которые могут принести наибольший доход в краткосрочной перспективе.

Для улучшения клиентского опыта необходимо организовать программы обучения персонала. Данные программы могут включать в себя лекции и практические рекомендации по работе с потребителями спортивных услуг, оперативному решению вопросов и работе с претензиями. Развитие персонала поможет организации увеличить доход с одного клиента и привлечь новых.

Неотъемлемой частью SWOT-анализа является поиск перспектив для роста и расширения компании. Анализируя внешние факторы, в первую очередь, необходимо обратить внимание на рыночные тенденции, появление новых технологий, изменения в поведении потребителей или любые другие внешние факторы, которые могут быть использованы в интересах компании. Также представляется важным учитывать отраслевую специфику – сферу физичеcкой культуры и спорта [9]. Немаловажным аспектом также является и месторасположение спортивного объекта. С одной стороны, рынок спортивных услуг в крупных мегаполисах предоставляет потребителю широкий выбор. Однако множество сопутствующих факторов, таких как месторасположение и территориальная доступность (транспортная и пешеходная) [4], часы работы могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность компании в целом.

Анализ возможностей компании представлен на рисунке 3.

Источник: составлено авторами статьи на основе данных компании ООО «ДелоСпорт»

Из анализа возможностей ООО «ДелоСпорт» можно сделать вывод, что компания нуждается в плане по цифровизации взаимоотношений с клиентами.

Возможности ООО «ДелоСпорт»

Рисунок 3. Возможности ООО «ДелоСпорт»

Для реализации данной возможности, можно рассмотреть следующие действия, представленные на рисунке 4.

Этапы цифровизации ООО «ДелоСпорт»

Рисунок 4. Этапы цифровизации ООО «ДелоСпорт»

Источник: составлено авторами статьи

На первом этапе необходимо внедрить в бизнес-процессы компании систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Система позволит получить портрет клиента, доходы и маржинальность различных сегментов потребителей, персонализировать взаимодействие за счет предпочтений потребителей спортивных услуг, определить предпочтительные каналы коммуникации и запускать целевые рекламные акции и предложения для увеличения дохода организации. Выстроенная концепция управления взаимоотношениями с клиентами, которая интегрирует различные аспекты взаимоотношений с потребителями, позволяя агрегировать необходимую информацию об оперативной работе и потребительском опыте.

Следующим этапом по цифровизации клиентского опыта может быть создание мобильного приложения. Для компании и клиентов мобильное приложение поможет упростить процессы, так как они будут перенесены в режим онлайн. Тренды омниканальности получили чрезвычайно-широкой распространение в последнее время. Применительно к деятельности спортивного комплекса мобильное приложение позволит потребителю бронировать время занятий, видеть актуальное расписание, оплачивать услуги в приложении. Для компании это позволит оптимизировать не только затраты на обработку платежей, но и такую статью издержек, как заработная плата сотрудников колл-центра. «Основные принципы, на которые должна ориентироваться организация, ― высокое качество и постоянная работа по снижению затрат». [2]

Наконец, запуск программы лояльности объединит два предыдущих этапа. ООО «ДелоСпорт» сможет за счет системы управления взаимоотношениями клиентами персонализировать программу лояльности под конкретные сегменты клиентов, доступ к которой будет осуществляться через мобильное приложение. Внедрение программы лояльности повысит уровень доверия постоянных клиентов и поможет увеличить количество продаж и средний чек клиента.

Последним этапом в SWOT-анализе необходимо оценить уровень внешних угроз, которые могут повлиять на конкурентные преимущества компании. Анализ ограничений компании представлен на рисунке 5.

Угрозы ООО «ДелоСпорт»

Рисунок 5. Угрозы ООО «ДелоСпорт»

Источник: составлено авторами статьи на основе данных компании ООО «ДелоСпорт»

Для ООО «ДелоСпорт» основными угрозами являются изменения предпочтений клиентов и рост издержек проведения спортивных занятий. Для предотвращения данных угроз компания может предпринять следующие действия по их смягчению:

ввести ежеквартальный мониторинг предпочтений клиентов и тенденций на рынке для своевременного реагирования и введения новых услуг или изменения прежних;
для снижения издержек необходимо разработать финансовую модель по каждому виду деятельности. Увидев узкие места, компания может снизить издержки для получения выгод.

В соответствии с полученными результатами анализа каждой стороны организации и влиянием внешней среды на организацию составлены планы действий для каждого квадрата матрицы SWOT:

Стратегия №1. Сильные стороны – Возможности

Управление взаимоотношениями с клиентами поможет компании снизить себестоимость спортивных направлений и повысить объемы реализации услуг.
Инвестиции со стороны основого акционера компании улучшат условия спортивных залов и площадок и позволит открыть новые группы, чтобы удовлетворить спрос.

Стратегия №2. Сильные стороны – Угрозы

Широкий выбор спортивных услуг с ростом числа спортивных секций по перспективным направлениям удовлетворит изменившиеся требования клиентов.
Снижение себестоимости услуг за счет инвестиций основного акционера.

Стратегия №3. Слабые стороны – Возможности

Повышение уровня сервиса за счет цифровизации взаимоотношений с клиентами (внедрение CRM, мобильного приложения и программы лояльности).
Замена спортивного оборудования за счет партнерств с компаниями, имеющими собственные спортивные секции.

Стратегия №4. Слабые стороны – Угрозы

Инвестиции в обновление устаревшей инфраструктуры, чтобы удовлетворить изменившиеся требования аудитории.
Снижение издержек за счет оптимизации персонала и создания IT-инфраструктуры, которая сократит число задач, выполняемых администрацией.

Подводя итог исследования, необходимо сделать несколько выводов. ООО «ДелоСпорт» может использовать SWOT-анализ для определения своих преимуществ, устранения недостатков, использования возможностей и минимизации рисков, разрабатывая стратегии и обеспечивая клиентоориентированный подход. Этот простой и наглядный метод позволяет систематизировать основные факторы, влияющие на развитие спортивной организации, и способствует устойчивому росту и успеху в быстро меняющейся спортивной индустрии.

Библиографический список:

Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2030 года от 24 ноября 2020 г. № 3081-р
Абарина, С.Н., Горбунова, О.А. Стратегический анализ деятельности организации на рынке спортивных услуг// Вестник самарского муниципального института управления, 2021, №4, с.25-33
Аакер, Д. А., 2008. Стратегическое рыночное управление. 7-е издание — СПб.: Питер, 2007
Беликова, Е.В., Зубарев, Ю.А., Перфильева, И.В. Влияние коммерциализации спорта на проблемы управления спортивной организацией// Бизнес. Образование. Право, 2020, № 1(50), с.54-59
Исоков, А.А., Крутова, С.В. SWOT-анализ как инструмент планирования стратегии спортивной организации// Вестник Бохтарского государственного университета имени Носира Хурсавы, S1-4-2 (80), 2020, с. 302-305
Исоков, А.А., Крутова, С.В. SWOT-анализ как инструмент планирования стратегии спортивной организации//Российский экономический интернет-журнал, 2021 — № 2 (15)
Кондручин, А.Е. Стратегия развития спортивной организации с учетом формирования устойчивой мотивации к занятиям спортом / А.Е. Кондручин // Педагогическое образование на Алтае, 2014. – №2. – С. 297-298.
Леднев, В.А. Индустрия спорта как арена конкурентной борьбы / В.А. Леднев // Интернет-журнал Науковедение, 2013. – №6(19). – С. 59.
Осипова, И.С. SWOT-анализ как метод реализации управленческих решений руководителем спортивной школы//Методики фундаментальных и прикладных научных исследований, Материалы всероссийской научной конференции. ЧНОУ ДПО — Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», Санкт-Петербург, 23 декабря 2022 года, с.17-18
Смирнова, И.И., Михалев, В.В., Пищулин, М.В. Бизнес-планирование и мониторинг деятельности физкультурно-оздоровительных комплексов. Методическое пособие. М.: 2010

Практика применения SWOT-анализа в деятельности спортивной коммерческой организации Читать дальше »

Реструктуризация строительных компаний на основе внедрения инструментов цифровой трансформации

Введение

Строительная отрасль Российской Федерации является одной из крупнейших и наиболее важных отраслей экономики. Она играет ключевую роль в развитии инфраструктуры страны, а также в обеспечении жилищного и социального строительства. В последние годы в строительной отрасли наблюдается тенденция к цифровизации. Однако, уровень цифровизации в России пока еще не соответствует потребностям отрасли [1].

Существует ряд факторов, препятствующих цифровизации строительной отрасли. К основным из них относятся [1]:

индивидуальность строительных проектов. Большинство строительных проектов в России являются уникальными и не имеют аналогов. Это затрудняет разработку и внедрение цифровых решений, которые могут быть адаптированы к конкретным условиям проекта.
нестабильные законодательные и нормативные условия. В России постоянно меняется законодательство и нормативная база, регулирующая строительную отрасль. Это создает дополнительные сложности для внедрения цифровых технологий, которые должны соответствовать действующим требованиям.
недостаточный уровень подготовки кадров. В России пока еще не хватает квалифицированных кадров, которые могли бы эффективно использовать цифровые технологии в строительстве.

В исследовании [1], проведенном в 2022 году, на определение уровня цифровизации строительных компаний, было выявлено, что 62 % компаний отрасли занимаются процессами цифровизации, из них 25 % касаются взаимодействия с органами власти через электронные сервисы и т.д., 25 % — занимаются цифровизацией отдельных процессов. Комплексная цифровизация осуществляется лишь в 12 % компаний, а внутри самих компаний изменений не происходит. Отсутствие структурных преобразований и последовательного процесса реструктуризации путем внедрения цифровых продуктов в деятельность самой компании приводит к множеству проблем:

отсутствие единого источника информации: различные отделы работают с разрозненными данными, что затрудняет анализ и принятие решений;
слабая координация действий: отсутствие единой системы управления приводит к неэффективному взаимодействию между подразделениями и задержкам в реализации инвестиционно-строительного проекта;
недостаточный контроль за целевыми параметрами: отслеживать и анализировать ключевые показатели проекта, такие как сроки, бюджет, качество, отдельные функциональные процессы (отделочные работы, кровельные, строение фундамента, инженерные системы и т.д.) становится сложнее, что увеличивает риски просрочки выполнения отдельных видов работ, увеличения всего срока реализации строительства объекта и перерасхода бюджета;
проблемы с дисциплиной: отсутствие прозрачного и единого контроля над работой сотрудников приводит к снижению дисциплины и производительности труда.

Все эти факторы негативно влияют на эффективность работы компании и ее конкурентоспособность.

Для решения этих проблем было проведено исследование, целью которого являлась разработка нового инструмента управления, способного:

улучшить взаимодействие между структурными подразделениями: создать единую информационную среду, где все отделы смогут обмениваться данными, координировать действия и отслеживать прогресс проекта (в рамках своих должностных обязанностях) в режиме реального времени;
обеспечить эффективный контроль над целевыми параметрами: позволит отслеживать и анализировать ключевые показатели проекта (панель показателей задает каждая компания самостоятельно в зависимости от своих целей и необходимой детализации) и своевременно принимать корректирующие меры.
улучшить контроль над трудовой дисциплиной: предоставить инструменты для отслеживания рабочего времени, выполнения функциональных задач и соблюдения правил безопасности на строительном объекте.

Разработка этого инструмента является важным шагом на пути к эффективной цифровизации строительного производства, которая позволяет компаниям повысить производительность, сократить издержки и стать более конкурентоспособными.

Цифровая трансформация оказывает существенное влияние на деятельность строительных компаний. Она приводит к изменению бизнес-процессов, повышению эффективности производства и снижению издержек. Чтобы успешно адаптироваться к условиям цифровой экономики, строительным компаниям необходимо пересмотреть свою стратегию развития и внедрить новые цифровые технологии

Материалы и методы

Анализ – для исследования характеристик и возможностей строительных информационных систем;

Сравнение – для исследования информационно-аналитических подходов для систематизации мониторинговых параметров;

Моделирование – для разработки организационной модели формата взаимодействия, а также при формировании содержательных характеристик технического задания.

Результаты

Цифровая трансформация является неизбежным процессом, который оказывает существенное влияние на развитие строительной отрасли. Чтобы успешно адаптироваться к условиям цифровой экономики, строительным компаниям необходимо пересмотреть свою стратегию развития и внедрить новые цифровые технологии, особенно в методы управления деятельностью компании, автоматизируя большинство показателей контроля для принятия оперативных управленческих решений. По нашему мнению, процесс цифровизации строительной отрасли необходимо начинать с внедрения единой информационной среды взаимодействия работников в отдельно взятой компании. В России насчитывается более 20 000 строительных компаний, из них на долю крупного бизнеса от 300 до 10 000 человек приходится 8,5 % [2] (мы предполагаем, что уровень цифровизации строительных компаний крупного сегмента бизнеса значительно выше, чем компаний до 300 человек), остальные компании в своем арсенале преимущественно имеют методы ручного управления и тем самым снижают свою производительность труда и конкурентоспособность.

В рабочем процессе структурных подразделений часто возникают противоречия, которые могут привести к нежелательным последствиям. Одним из таких последствий является увеличение стоимости строительства объектов. Когда сотрудники разных подразделений не согласовывают свои действия и не обмениваются информацией, это может привести к дублированию работ или неправильному планированию, что ведет к лишним затратам. Еще одним негативным последствием несогласованности между подразделениями является срыв сроков реализации строительства объекта. Когда коммуникация между работниками неэффективна, возникают задержки в выполнении задач, что может привести к просрочке сдачи этапов строительства. Это может вызвать недовольство со стороны заказчика и повлечь за собой штрафные санкции или потерю доверия и репутации. Кроме того, несогласованность между подразделениями может снизить качество организационно-управленческих и, как следствие, строительно-монтажных работ. Когда не проводится достаточное взаимодействие и координация между различными этапами строительного процесса, могут возникать ошибки и недочеты, что может привести к дополнительным затратам на исправление ошибок и снижению общего качества работы. Безусловно, цифровая среда обеспечит качественно иной уровень среды взаимодействия.

Большинство программ, относящейся к строительным информационным системам (СИС) (англ. Construction and Building Information Systems, CBIS) являются цифровым средством для организации основной и обеспечивающей деятельности строительных компаний. Они охватывают широкий спектр задач, включая инженерные изыскания, строительное проектирование, управление строительством зданий и инженерных сооружений, снос и демонтаж объектов, контроль строительных площадок и другие [3].

СИС обладают разнообразными функциональными возможностями, которые позволяют эффективно управлять и обрабатывать данные [3]:

Администрирование: СИС предоставляют возможности настройки и управления функциями системы, а также учётными записями и правами доступа пользователей. Администраторы могут определять, какие функции и данные доступны для каждого пользователя, обеспечивая безопасность и ограничивая доступ к конфиденциальной информации.
Импорт/экспорт данных: Эта функция позволяет загружать данные из популярных файловых форматов, таких как CSV или Excel в СИС. Также можно экспортировать рабочие данные в файл для дальнейшего использования в другом программном обеспечении. Это особенно полезно при совместной работе с другими системами или при необходимости обмена информацией между различными приложениями.
Многопользовательский доступ: СИС обеспечивают возможность одновременной работы нескольких пользователей на одной базе данных. Каждый пользователь имеет собственную учётную запись с уникальными правами доступа к данным и функциям системы. Это позволяет эффективно организовать коллективную работу и обеспечить безопасность данных.
API (Application Programming Interface – программный интерфейс приложения): Наличие API в СИС позволяет связывать и интегрировать систему с другими программными продуктами. API обеспечивает автоматический обмен информацией между различными системами, что упрощает процессы работы и повышает эффективность.
Отчётность и аналитика: СИС предоставляют функционал для подготовки отчётности и анализа данных. Пользователи могут генерировать различные отчёты и проводить анализ данных, что помогает принимать обоснованные решения. Это особенно важно для бизнеса, так как аналитика помогает выявить тенденции, прогнозировать результаты и оптимизировать процессы.

Современные СИС также обладают следующими возможностями [3]:

Интеграция с другими системами: СИС могут интегрироваться с другими системами, такими как системы управления ресурсами предприятия (ERP), системы управления отношениями с клиентами (CRM) и системы управления цепочками поставок (SCM), для обеспечения единой информационной среды и эффективного управления бизнес-процессами.
Визуализация данных: СИС часто включают в себя инструменты для визуализации данных, такие как диаграммы, графики и интерактивные панели, что позволяет пользователям легко понимать и анализировать информацию.
Мобильные приложения: многие СИС имеют мобильные приложения, которые позволяют пользователям получать доступ к данным и управлять проектами на ходу.
Искусственный интеллект: некоторые СИС используют искусственный интеллект для автоматизации задач, таких как обнаружение столкновений, анализ рисков и оптимизация планирования строительства.
Дополненная реальность: СИС могут использовать дополненную реальность (AR) для визуализации проекта на строительной площадке, что помогает пользователям лучше понять дизайн и принимать более обоснованные решения.

Эти возможности делают СИС незаменимыми инструментами для строительных компаний, позволяющими повысить эффективность и качество работы, снизить затраты и повысить уровень удовлетворённости клиентов.

Программное обеспечение для управления строительством (ПОСУ) — это инструмент, который помогает строительным компаниям, подрядчикам и субподрядчикам управлять сложными строительными проектами. Оно может помочь повысить эффективность, снизить затраты и улучшить качество строительства.

ПОСУ — автоматизирует многие задачи, связанные со строительством. Оно может использоваться для управления всеми аспектами строительного проекта, от планирования до выполнения. Одной из основных функций ПОСУ является управление проектами, которая включает в себя планирование, отслеживание и контроль хода работ, бюджета и ресурсов. Еще одной важной функцией является управление документами, с помощью которой строительные компании могут хранить, отслеживать и совместно использовать различные документы, такие как чертежи, спецификации и разрешения, что позволяет упростить процесс обмена информацией между участниками строительного процесса и сократить время, затрачиваемое на поиск необходимых документов. Управление ресурсами также является важной функцией ПОСУ. С ее помощью строительные компании могут отслеживать и управлять материалами, оборудованием и персоналом, что позволяет более эффективно распоряжаться ресурсами, избегать излишних затрат и оптимизировать процессы работы.

С помощью ПОСУ можно отслеживать и контролировать соблюдение правил безопасности, проводить обучение персонала и предотвращать возникновение аварийных ситуаций на строительной площадке.

Использование ПОСУ может принести ряд преимуществ для строительных компаний. Во-первых, оно повышает эффективность работы: автоматизация повторяющихся задач, таких как подготовка документов, планирование и отслеживание работ, позволяет сотрудникам сосредоточиться на более важных задачах. Во-вторых, ПОСУ способно снизить затраты: оптимизация процессов, предотвращение ошибок и повышение производительности помогают сократить издержки и улучшить финансовые показатели компании. В-третьих, ПОСУ способствует улучшению качества: соблюдение стандартов качества и предотвращение ошибок позволяют строительным компаниям достичь высокого уровня качества в своих проектах, что положительно сказывается на их репутации и привлекательности для клиентов.

Существует множество различных типов ПОСУ, которые могут быть адаптированы к потребностям конкретных строительных компаний. Некоторые из основных типов ПОСУ включают:

Общие решения для управления проектами: эти решения предлагают широкий спектр функций для управления проектами, включая планирование, отслеживание и контроль хода работ, бюджета и ресурсов.
Специализированные решения для управления строительством: эти решения разработаны специально для удовлетворения потребностей строительных компаний и включают функции, такие как управление документами, управление ресурсами, управление безопасностью и управление качеством.

При выборе ПОСУ строительным компаниям следует учитывать следующие факторы:

Размер компании: крупные компании могут нуждаться в более сложных решениях, чем небольшие компании.
Тип проектов: компании, которые выполняют различные типы проектов, могут нуждаться в более гибких решениях, чем компании, которые специализируются на одном типе проектов.
Бюджет: стоимость ПОСУ может варьироваться в зависимости от функций и масштаба решения.

ПОСУ может быть мощным инструментом для повышения эффективности, снижения затрат и улучшения качества строительства. При выборе ПОСУ строительным компаниям следует тщательно рассмотреть свои потребности и бюджет, чтобы найти решение, которое наилучшим образом соответствует их потребностям.

Безусловно, проделанный анализ части существующих строительных информационных систем показывает наличие огромного количества уже проработанных процессов и стандартизации трудовых операций, оформленных в виде удобных приложений для моментального сбора, хранения и обработки оперативной информации по реализации строительства объекта. Локально, все представленные на рынке ПОСУ решают вопрос автоматизации процессов и цифровизации строительной компании. Однако, как было отмечено ранее, остро стоит вопрос об автоматизации всей компании в особенности формата взаимодействия структурных подразделений на каждом этапе строительства объекта. Поэтому, предполагается создание приложения, имеющего в своем арсенале панель показателей видов операций, соответствующих специализации занимаемой должности, безусловно, взяв за основу уже существующие ПОСУ с автоматизированными модулями отдельных бизнес процессов.

Компаниям, занимающимся строительством, не просто внедрить программу структурных преобразований процесса реструктуризации для улучшения управления своей деятельностью. Одна из основных сложностей заключается в том, что необходимо получить объективные данные и их правильно интерпретировать для принятия эффективных управленческих решений, особенно в условиях неопределенности. В нашего исследования были рассмотрены три информационно-аналитических подхода для систематизации мониторинговых параметров: система сбалансированных показателей Нортона-Каплана [4], [5], система индикативного управления Н.В. Сироткиной [6], и система показателей М. Портера [7], [8]. Мы собрали и обобщили подходы, представленные в этих системах, и учитывая взаимодействие структурных подразделений строительной компании, разработали авторскую структуризацию и выбрали показатели с учетом их потенциального использования в создаваемой единой информационной среде. Наша логика заключалась в следующем: участники цепочки должностей, такие как «должность 1 — должность 2 — должность 3 — … — должность n», взаимодействуют друг с другом, и их деятельность хорошо регламентирована в рамках должностных инструкций и направляется, но плохо контролируется и не автоматизирована. Поэтому неизбежны «столкновения», которые могут привести к нарушению длительности производственного цикла, конфликтам интересов и усложнению трудового процесса из-за большого количества рутинной ручной работы. Чтобы предотвратить столкновения, участники цепи должны быть запрограммированы на функционирование и взаимодействия друг с другом в соответствии с определенным алгоритмом. В строительной отрасли необходимы программы, позволяющие рассчитать «идеальный» формат взаимодействия. Эталонные значения индикаторов для каждого участника цепи «должность 1 — должность 2 — должность 3 — … — должность n» могут выступать в качестве оценочных критериев.

Таким образом, внедрение программ структурных преобразований процесса реструктуризации в систему управления строительной компании, при учете этих факторов, позволит повысить эффективность взаимодействия и снизить возможность возникновения проблем в деятельности компании (рис. 1).

Схема взаимодействия участников "должность 1 - должность 2 - должность 3 - ... - должность n" на основе панели параметров единой информационной среды (разработано автором)

Рис. 1. Схема взаимодействия участников «должность 1 — должность 2 — должность 3 — … — должность n» на основе панели параметров единой информационной среды (разработано автором)

Универсальной панелью параметров, отвечающей за длительного производственного цикла и выступающей критерием увеличения производительности труда за счет его автоматизации, являются параметры:

– доля труда живого (ручного);
– доля труда непроизводительного (простой техники и трудовых ресурсов);
– время межоперационных операций (лаг времени на смену вида операции);
– начало рабочей (трудовой) смены;
– окончание рабочей (трудовой) смены;
– количество времени труда непроизводительного (простой техники и трудовых ресурсов);

Используя анализ динамики показателей панели параметров, лежащих в основе алгоритма взаимодействия участников «должность 1 — должность 2 — должность 3 — … — должность n» на основе панели параметров единой информационной среды можно посчитать средние диапазон значения параметра, а также моду и медиану. На основе данного расчета получить идеальное значение каждого контролируемого параметра. Подставляя в единую информационную среду идеальные значения индикаторов, мы можем получить оптимальные значения параметров, характеризующих целевые установки развития строительной компании — устойчивость, конкурентоспособность, эффективность.

В свете постоянной и все более нестабильной ситуации на внешних рынках и внутренних структурных изменений, оценка устойчивости становится превалирующей, приобретая больше значения, чем конкурентоспособность и эффективность в отраслевом производстве. Ведь именно устойчивость создает необходимые условия для достижения экономического, социального, экологического или другого вида положительного воздействия, а также обеспечивает его рост и повышение конкурентоспособности.

Таким образом, на основе описанной схемы взаимодействия участников (рис.1) организационная модель формата взаимодействия структурных подразделений строительной компании при реализации проекта строительства объекта, выраженная в единой информационной среде представлена на рисунке 2.

Организационная модель формата взаимодействия структурных подразделений строительной компании / единая информационная среда взаимодействия (разработано автором)

Рис. 2. Организационная модель формата взаимодействия структурных подразделений строительной компании / единая информационная среда взаимодействия (разработано автором)

Организационная модель формата взаимодействия структурных подразделений строительной компании при строительстве объектов является важным инструментом для эффективного управления проектами. Она направлена на создание условий для использования информационных технологий в процессе управления, позволяя участникам проекта (структурным подразделениям компании) работать в едином информационном пространстве.

Одной из основных задач организационной модели формата взаимодействия структурных подразделений строительной компании при строительстве объектов является сбор, обработка и анализ данных об объектах строительства. Эти данные консолидируются в зависимости от назначения, периода строительства, конструктивного решения и других показателей. Важно поддерживать базу данных в актуальном состоянии, чтобы иметь доступ к информации в режиме реального времени.

Для создания организационной модели формата взаимодействия структурных подразделений строительной компании необходимо пройти несколько этапов [9]. Сначала разрабатывается комплекс организационных и нормативно-методических документов, которые определяют структуру и условия функционирование модели. Также создается техническое задание на разработку программного обеспечения, которое будет обеспечивать информационную поддержку модели. Затем разрабатывается и запускается программный комплекс, который будет выполнять функции организационной модели формата взаимодействия структурных подразделений строительной компании при строительстве объектов. Этот комплекс предоставляет структурным подразделениям компании доступ к необходимой информации и инструментам управления. Он помогает собирать данные, анализировать их, контролировать ключевые показатели строительства и принимать решения в режиме реального времени.

На последнем этапе происходит полномасштабное использование разработанного программного комплекса в управлении строительной компанией. Он становится неотъемлемой частью менеджмента компании, обеспечивая эффективное взаимодействие между структурными подразделениями и повышая общую производительность труда при реализации проектов строительства.

Организационная модель формата взаимодействия структурных подразделений строительной компании при строительстве объектов способствует оптимизации процессов, улучшению коммуникации и снижению рисков. Она позволяет участникам проекта эффективно сотрудничать, обмениваться информацией и принимать обоснованные решения на основе актуальных данных.

Важно отметить, что организационная модель должна быть гибкой и адаптируемой к изменениям в проекте. Она должна учитывать различные факторы, такие как размер и сложность объекта строительства, особенности команды проекта и требования заказчика. Только тогда она сможет полностью раскрыть свой потенциал и принести максимальную пользу компании.

Обсуждение

Так как предлагаемый инструмент цифровой трансформации имеет панель показателей, разрабатываемых для каждой конкретной компании, предлагается при написании технического задания на программирования нужных элементов воспользоваться универсальными содержательными характеристиками технического задания и в конкретном случае дополнять нужными параметрами (таблица 1).

Таблица 1. Содержательные характеристики технического задания

Параметр	Содержание
Краткое описание программного обеспечения (ПО)	Программное обеспечение аккумулирует в себе сбор, хранение, анализ данных согласно панели параметров для каждой должности /вида деятельности и по объекту строительства в целом. Поддерживает функционал обмена информационными сообщениями и данными, необходимыми для реализации объекта строительства и обеспечения деятельности компании между структурными подразделениями.
Цель	Обеспечение выполнения трудовых функций структурных подразделений согласно рационализации трудовых действий и операций, исключение дублирования функций и искажения информации, оперативное отслеживание этапов строительства объекта в режиме реального времени по мониторингу панели показателей.
Схема взаимодействия	База данных 1С (модули) (Подрядчик строительства. Управление строительным производством, бухгалтерия, смета 3, склад…и т.д) интегрирована в разрабатываемое ПО. Модуль обмена данными. Пользовательский интерфейс для каждого сотрудника с возможностью группировки сотрудников в отделы. Унифицированные формы документации. Дополнения после заключения договора на разработку ПО
Аналитика	Необходимо отслеживать действия работников в приложении и отправлять статистики в метрику. Должно уметь как минимум: отслеживать вход / выход из приложения (приложение работает от определенной сети, которая настаивается для каждого объекта / офиса отдельно) отслеживать перемещения юзера по разделам, внутри рабочего пространства с фиксацией времени. отслеживать клики на кнопки и подсчет работы экрана. понимать параметры сессии, например, логин, загрузки фото, обмен сообщениями. Реализуется с использованием стандартной библиотеки.
Структура ПО (приложения)	Экран авторизации: Поля пользователя: логин=телефон в формате 11 цифр (рф-номера начинаются с 7). Восстановить пароль можно по номеру телефона – скидывается код восстановления. Прочие поля заполняются при редактировании профиля в личном кабинете после регистрации. В форме должна быть: галочка согласия на обработку персональных данных со ссылкой на страницу об использовании — пока она не установлена, продолжить регистрацию нельзя; галочка согласия получать пуш-уведомлений об выполнении задач / показателей — по умолчанию стоит. Титульный экран приложения (главная страница): Основное меню титульного экрана видит только авторизированный пользователь. При входе в приложении отмечаются показатели трудовой дисциплины (начало работы), встроенная возможность GPS отслеживания перемещения работника Экран личного кабинета: Профиль личного кабинета в части персонифицированных данных – заполняет сотрудник и имеет возможность данные редактировать. Также автоматически в зависимости от должности подгружается панель параметров контроля сотрудника (параметры трудовой дисциплины и KPI), сотрудник может видеть процент выполнения показателей. Личный кабинет содержит также окно уведомлений (задачи от руководства, перекрестные задачи и т.д). Экран объекта Основное меню располагается внизу страницы. Разделы обозначаются иконками, обозначающими вид деятельности. Каждый объект группируется по типу, и информация о нем всегда хранится в доступе в единой информационной системе. Есть возможность добавлять комментарии и фиксировать проблемные вопросы и пути их решения.
Шаблон страницы	Экран всегда вертикальный, разворот запрещен. Для всех внутренних страниц (не обозначенных в нижнем меню) должна быть кнопка «Вернуться».

Безусловно, при непосредственной разработки приложения будут внесены более детальные характеристики, а также будут внесены коррективы на моменте обкатки и настройки приложения непосредственно на устройства пользователей. Реализация процесса реструктуризации строительных компаний путем внедрения предлагаемого инструмента цифровой трансформации позволит увеличить производственное время каждого сотрудника, сократить дублирование функций и рутинный ручной труд в обработки информации и ее интерпретации.

Таким образом, организационная модель формата взаимодействия структурных подразделений строительной компании при строительстве объектов является неотъемлемой частью современного управления строительной компанией. Она обеспечивает эффективное использование информационных технологий, улучшает коммуникацию и способствует успешной реализации строительных проектов.

Библиографический список:

Кисель, Т.Н., Прохорова, Ю. С. Исследование уровня цифровизации на российских предприятиях инвестиционно-строительной сферы / Т. Н. Кисель, Ю. С. Прохорова. – Москва: Издательство МИСИ – МГСУ, 2023. – 53 с. – ISBN 978-5-7264-3243-4. – DOI 10.22227/978-5-7264-3243-4.2023.53.
Строительные компании России: Официальный сайт [Электронный ресурс] / stroydata.ru — база строительных компаний России. – 2017-2024. – Электрон.дан. – Режим доступа: https://stroydata.ru/ (дата обращения: 27.06.2024)
Умный выбор систем для бизнеса: Официальный сайт [Электронный ресурс] / Soware.Ru. – 2024. – Электрон.дан. – Режим доступа: https://soware.ru/categories/construction-and-building-information-systems (дата обращения: 27.06.2024)
Kaplan, R. S. and D. P. Norton (2000). «Having trouble with your strategy? Then map it.» Focusing Your Organization on Strategy—with the Balanced Scorecard, 49
Голубицкий, Б. И. Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний / Б. И. Голубицкий, Д. Е. Васильев // Российский внешнеэкономический вестник. – 2009. – № 10. – С. 44-51. – EDN MTHRQX.
Сироткина, Н. В. Концепция индикативного управления агропромышленными предприятиями / Н. В. Сироткина // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. – 2008. – № 1(25). – С. 185-187. – EDN JWMYQV.
Жуков, В. А. Модель пяти сил конкуренции М. Портера и ее использование в стратегическом анализе / В. А. Жуков // Научные Записки ОрелГИЭТ. – 2017. – № 5(23). – С. 88-93. – EDN ZWHJKV
Ягунова Наталья Александровна, Смагина Марина Владимировна, Иванов Дмитрий Андреевич Оценка конкурентного окружения предприятия с использованием модели пяти сил Майкла Портера // Промышленность: экономика, управление, технологии. 2014. №4 (53). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-konkurentnogo-okruzheniya-predpriyatiya-s-ispolzovaniem-modeli-pyati-sil-maykla-portera (дата обращения: 27.01.2024)
Машунин, Ю. К. Теория управления и практика принятия управленческих решений: Учебник / Ю.К. Машунин — Москва: Русайнс, 2023. — 493 с. — ISBN 978-5-466-03099-0. — URL: https://book.ru/book/949550 (дата обращения: 01.06.2024)

Реструктуризация строительных компаний на основе внедрения инструментов цифровой трансформации Читать дальше »

Аутсорсинг — способ повышения эффективности бизнеса в условиях кризиса

1. Введение

В современной ситуации аутсорсинг среди способов повышения эффективности бизнеса представляет значительную актуальность для исследований, поскольку активизировались мероприятия, оптимизирующие расходы и концентрирующие их вложения в успешную реализацию деятельности. Экономика является жестко конкурентной средой, где рынок заставляет обращаться к аутсорсингу, чтобы этим стратегическим инструментом предприятие оптимизировало операционные издержки, повысило критерии качества своей продукции. Бизнес все чаще доверяет сторонним исполнителям реализовать свои функции, чтобы штатное расписание не было перегружено сотрудниками, не создавались затраты в связи с задачей обучать и развивать персонал, приобретать и обслуживать специализированное оборудование. Аутсорсинг является актуальным решением в сфере информационных технологий, бухгалтерского учета, логистики, предоставления клиентского сервиса. Бизнес, применяя аутсорсинг, становится гибче и легко адаптируется к изменениям, создает веские предпосылки своей успешности. Аутсорсинг для компании является фактором усиления инновационного потенциала, так как оказание аутсорсерами специализированных услуг сопровождается знаниями и опытом, привносят в бизнес передовые технологии, формируют пакет эффективных методик работы. Значение аутсорсинга состоит в том, чтобы на фоне снижения затрат ускорять жизнедеятельность бизнеса, его рост и развитие. Настоящее исследование характеризует аутсорсинг как способ, эффективно повышающий результаты бизнеса, определяющий действенные практики и разрабатывающий рекомендации с тем, чтобы оптимизировать аутсорсинг и максимизировать бизнесу каждое преимущество.

2. Понятие, сущность аутсорсинга

Предприятие, используя механизм аутсорсинга, применяет передовую стратегическую бизнес-модель, когда делегирует сторонним исполнителям свои функции. Само же предприятие занимается задачами основной деятельности, устраняя низкие показатели общей эффективности и формируя конкурентоспособное положение [1]. Аутсорсинг, как способ повышения эффективности бизнеса, оказывает воздействие в связи с нижеследующим:

сотрудники не отвлекаются на дополнительные обязанности, поскольку основные виды деятельности часто сопровождаются параллельными, смежными задачами;
сопровождающие основную деятельность дополнительные задачи курирует специалист, имеющий профильные компетенции;
обдуманный подбор аутсорсеров снижает расходы бизнеса, сокращает времязатраты;
сфера аутсорсинга развивается, ее доходы возрастают.

Для бизнеса, не имеющего собственных исполнителей возникшей задачи, аутсорсинг является способом приобрести работу или услугу оперативно и качественно. Предприятие снимает с коллектива дополнительные нагрузки, остается мобильным, со стабильными издержками, вкладывает ресурсы в успешное развитие [5].

Аутсорсинг, как способ повышения эффективности бизнеса, обладает следующими особенностями:

аутсорсер оказывает услуги согласно заявке заказчика, строго в рамках своих компетенций;
аутсорсер отвечает за конкретный процесс и результат, бизнес минимально рискует утечками данных;
делегация процессов не сопряжена с множественными обязанностями [9].

Решение пользоваться аутсорсингом создает определенные риски. Взаимодействие с непрофессиональным аутсорсером приводит к урону авторитета предприятия.

3. Возможности и особенности внедрения аутсорсинга в компаниях, занимающихся инновационной деятельностью и производством

Бизнес, деятельность и производство которого лежат в инновационной сфере, пользуется аутсорсингом, повышая эффективность, чтобы быстрее разрабатывать и внедрять инновации, модернизировать производство и устранять неоптимальные затраты [7]. Аутсорсер предоставляет на некоторый период времени высококвалифицированные человеческие ресурсы и передовые технологии, служащие внедрению инновационных проектов. Этот шаг открывает бизнесу гибкое управление ресурсами, готовность масштабировать производство, учитывать динамику рынка, быстрее пополнять линейку предложений новыми продуктами [2].

Аутсорсинг отражается на продукции существенным ростом качества, поскольку подрядчик специализируется на узкой сфере деятельности, компетентен и результативен в работе над задачами. Внедрять отношения с аутсорсерами нужно тщательно, продуманно планировать и управлять этим процессом, искать надежных партнеров, четче формулировать задачи в договорах, следить за безопасностью данных, курировать защиту интеллектуальной собственности, координировать отношения с каждым сторонним исполнителем [8].

За аутсорсингом признается мощный потенциал как способа повысить эффективность бизнеса, стимулируя инновационную активность и улучшая сферу производства. Для предприятия переход на внешние ресурсы и процессы должен быть эффективным и продуманным, обоснованным и рациональным.

4. Анализ реализации аутсорсинга на примере деятельности компании ООО «ХХХ»

Возьмём для примера среднестатистическую компанию ООО «ХХХ», которая осуществляет свою деятельность в сфере производства инновационной продукции, обогатительных и дробильно-сортировочных установок, и которая нуждается в делегировании функций.

В штатном расписании предприятие показывает 100 единиц персонала, которые формируют сектор управления, звено исполнителей, технологический и конструкторский отдел, бухгалтерию.

Изучим организационно-управленческую структуру предприятия наглядно (рисунок 1).

Организационная структура ООО «ХХХ»

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «ХХХ»

Инновационная деятельность предприятия представлена многочисленными компонентами (табл. 1).

Таблица 1 – Содержание компонентов инновационной деятельности ООО «ХХХ»

Компонент	Содержание
Интеллектуальный	Потенциал интеллектуальных ресурсов предприятия сосредоточен в машиностроительном институте «Механобр». Этот опыт и знания позволяет разрабатывать разные виды специализированного оборудования. Предприятие набрало в конструкторское бюро специалистов, адаптирующих технологии в ответ на запрос клиентов.
Научно-исследовательский	Предприятие патентует серийную продукцию, налажены контакты с НИИ, чтобы отрабатывать технологии до совершенства по указаниям эксплуатанта оборудования.
Производственно-технический	Предприятие располагает основными фондами и оборудованием, прослужившими порядка 15-20 лет. Производство практически не автоматизировано. Предпринимается календарное планирование. Имеет место менеджмент качества.
Финансовый	Предприятие, как источник финансирования рассматривает две категории средств: собственные и займы. Формирование финансовой отчетности соответствует законодательству.
Маркетинговый	Предприятие не накапливает на складе готовой продукции. Складируется оборудование, применяемое в экспериментах и опытах. Новая продукция выпускается строго в соответствии с заказом. В ценовой политике предприятие придерживается гибкости и соответствует требованиям рынка, с возможностями предприятия и принимает во внимание пожелание заказчика.
Организационно-управленческий	Предприятие в управлении централизовало все единицы структуры, поскольку генеральный директор руководит бизнесом. Отделы и подразделения для взаимодействия применяют служебные записки, рассмотрением которых занимается директор. Управление предприятием происходит специалистами с профильным образованием, компетентными в сфере деятельности предприятия за счет стажа работы.

Оценка ООО «ХХХ» показывает, что предприятие сохранило инновационный потенциал, может полноценно разработать новую продукцию и предложить клиентам новое оборудование – инновационную продукцию.

Реализация аутсорсинга как способа повышения эффективности деятельности предприятия ООО «ХХХ» усилит стратегию управления инновациями и улучшит показатели в секторе выпуска инновационной продукции. Конкурентные достоинства и сбыт охарактеризуем положительно, но предприятие располагает ограниченными внутренними ресурсами.

Вывод инновационной продукции на рынок реализуется после многочисленных стадий разработки и начинается с проектирования. Документация на продвигаемую инновационную продукцию нуждается в анализе информации о выпускаемом в настоящее время оборудовании, технические характеристики которого нужно улучшить, добиться эргономичности дизайна, усилить ценность. Это мнение важно сформировать с учетом не только конструкторского бюро, но и заказчиков и регуляторов. Над инновационной продукцией предприятие может работать, получив патент, выбрав сильный бизнес для слияния, оформив соглашение о франчайзинге или выяснив мнение клиентов о свойствах и функциях инновационной продукции. Актуальность названных вариантов согласуется с возможностью производить инновационную продукцию согласно стадиям жизненного цикла [4].

Предприятию нужно определить наилучшую идею для развития инновационной продукции из вариантов проектируемых обогатительных и дробильно-сортировочных установок, а затем опросить заказчиков, установить гипотетическую потребность в установке, значимые характеристики которой нужно выбрать ранжированием в процессе опроса. Обогатительные и дробильно-сортировочные установки, представленные идеями разработчиков и маркетинговой концепцией, развиваются из изобретения до продукта, новые преимущества которого опираются на инновационные решения.

Предприятие доводит идею до инновационной продукции в течение длительной разработки, а сфера маркетингового управления решает разнонаправленные и конкретные задачи. Так, нужно предложить новаторские методы и свежо, неожиданно позиционировать инновационную продукцию, управлять обогатительными дробильно-сортировочными установками на каждом этапе жизненного цикла, разделять рынок и потребителей на сегменты и подстраивать под них стратегии разработки, продаж, сервисного обслуживания. Интеграция в сфере маркетинга предприятия объединяет продвижение продукции и передовые IT-технологии, чтобы добиться эффективности продвижения на каждую новую единицу обогатительных и дробильно-сортировочных установок в ассортименте, и создать успешные подходы, которыми продвигать клиентам инновационную продукцию.

В разработке инновационной продукции следует осуществить поиск инвестора, чтобы организовать производство и наладить сбыт. Однако предприятие рискует неоправданными издержками, если производство обогатительных и дробильно-сортировочных установок осуществится, станет поводом затрат, но предложение не будет сопровождаться спросом.

Вопрос об эффективности решения выпускать конкретную инновационную продукцию предприятие решает, изучая динамику окупаемости вкладываемого капитала. Инновационная продукция должна сделать итоги прибыльнее, а бизнес вывести в ранг стабильно конкурентоспособного.

Интерес ЦА к моделям инновационной продукции позволяет в процессе дальнейшей разработки заниматься наиболее востребованным вариантом. Далее предприятие скорректирует спрос, получая заказы, а также будет управлять производством, чтобы регулировать жизненный цикл инновационной продукции. Прежде всего, нужно подготовить каналы сбыта и проверить их эффективность, для чего расширить имеющиеся, а затем сформировать новые каналы сбыта инновационной продукции.

В настоящем случае предприятию нужно сотрудничать с аутсорсером, производя инновационную продукцию. Это обеспечит действенное продвижение с акцентом на инновационные свойства новых обогатительных и дробильно-сортировочных установок, эффективную рекламу кампании обновления линейки предложения. Аутсорсер должен создать общение с потребителями и наладить сбыт, превосходя конкурентов предприятия в коммуникабельности и рентабельности продаж. Эти принципы закрепят предприятие в числе инновационных лидеров, спрос на инновационную продукцию которого выше, чем на предложение конкурентов.

Продвижение инновационной продукции зависит от предприятия-производителя, обладающего сильными конкурентными преимуществами. Предприятие будет рекламировать инновационную продукцию в линейке разработанных обогатительных и дробильно-сортировочных установок, но предложение будет распространяться через специализированные каналы.

Предприятию следует понимать, что делегация на аутсорсинг бизнес-процессов продвижения скажется на доходах и затратах, сформирует преимущества или вызовет недостатки. В статье затрат на аутсорсинг учитываются средства, обеспечивающие более совершенное продвижение. Аутсорсер отвечает за автоматизацию рекламы и маркетинговых мероприятий, интегрирует маркетинг инновационной продукции в управление предприятием, как отдельный объект управления, добивается перехода на новые технологии и стратегии, которыми предприятие сопровождает выпуск обогатительных и дробильно-сортировочных установок.

Аутсорсинг, принявший управление продвижением инновационной продукции, для предприятия является ресурсом повышения эффективности бизнеса. Заказы на обогатительные и дробильно-сортировочные установки будут поступать чаще на 10%, а снижение издержек составит 5-7%. Предприятие улучшит координацию между отделами при обработке заявок клиентов, ускорит производственные процессы и создаст доступное и привлекательное инновационное предложение.

Аутсорсинг как метод повышения эффективности бизнеса для предприятия ООО «ХХХ» влечет за собой соответствующие затраты, связанные с привлечением аутсорсера к продвижению инновационной продукции.

Рассмотрим группы возникающих затрат в расчетах ниже [3]:

К капитальным единовременным затратам предприятия относим:

статьи на подбор аутсорсера — 20 тыс. руб.;
статьи на задействование аутсорсера на маркетинг — 245 тыс. руб.

Всего категории «единовременные» покажем затраты в размере 265 тыс. руб.

Предприятие будет иметь текущие годовые затраты в размере:

К дополнительным относим статью на аутсорсинг с маркетинговыми услугами:
- В месяц маркетолог за услуги выставляет счет на 91 тыс. руб.
- В год эти услуги формируют затраты в объеме 91 * 12 = 1 092 тыс. руб.
- Предприятие силами собственного персонала обеспечивает взаимодействие в вопросах маркетинга с аутсорсером с затратами в месяц 22 тыс. руб., что за год равно 264 тыс. руб.
- При этом предприятие несет годовые затраты в дополнительном размере: 1 092 — 264 = 828 тыс. руб.
В категории накладных проводим затраты, возникающие с реализацией проекта разработки новых моделей обогатительных и дробильно-сортировочных установок из-за роста потребления коммунальных услуг, мощностей, задействованных в разработке, их охраной, управлением. Принимаем равными 10% от ФОТ:
- 828 тыс. руб. * 0.1 = 82 тыс. руб.

Всего на текущие затраты выделим 745 тыс. руб.

Выполним калькуляцию результатов, получаемых от аутсорсинга, как способа повышения эффективности предприятия с разработкой инновационной продукции. При этом предприятие оценивает выгоды от аутсорсера, поставщика маркетинговых услуг, по числу открываемых рабочих мест в связи с производством обогатительных и дробильно-сортировочных установок, заказы на которые поступают активнее из-за усилий маркетолога-аутсорсера. Привлекается 48 рабочих с выработкой 463,9 тыс. руб./месяц (ориентировочная оплата труда в 2023 г.).

Данные о продажах свидетельствуют о рентабельности обогатительных и дробильно-сортировочных установок в 6,23 %. С одного рабочего формируется прибыль:

463,9×6,23/100=29 тыс. руб.

Привлекая 48 рабочих, предприятие получит прибыль: 29 тыс. руб. х 48 чел. = 1392 тыс. руб.

Аутсорсинг, как способ повышения эффективности предприятия, судя по расчетам, доказывается следующими значениями показателей:

Сумма чистого дисконтированного дохода (ЧДД) имеет размер:

ЧДД = (1 392 — 745) х 0,93 – 265 х 0,93 = 355 тыс. руб.

Доходность характеризуется индексом (ИД):

ИД = 355 / 265 * 0,93 = 1,2 > 1

Значит, в проекте маркетингового продвижения новых моделей обогатительных и дробильно-сортировочных установок с привлечением аутсорсера запланированы эффективные мероприятия.

Вопрос об окупаемости характеризует ее срок (Ток):

Ток = (265 + 745) : 1 392 = 0,7 года.

В общей сложности предприятие, внедряя аутсорсинг, как основу продвижения инновационной продукции, затратит 1 010 тыс. руб., где:

к капитальным единовременным относят 265 тыс. руб. затрат;
на текущие годовые затраты приходится 745 тыс. руб.

Предприятие может изыскать средства, чтобы погасить единовременные затраты, пользуясь такими источниками:

60 тыс. руб. – дотирует собственный фонд развития производства;
45 тыс. руб. – привлекается, как статья фонда социального развития;
160 тыс. руб. – кредитует банк с погашением через 6 месяцев.

Предприятие может разнести на инновационную продукцию такие затраты, как текущие и некоторый объем единовременных (привлечение собственного сотрудника на курирование аутсорсера-маркетолога), показав в статьях на ФОТ, обучение и подготовку кадров, в прочих расходах. Для финансирования единовременных капитальных затрат предприятие может использовать средства от реализуемой инновационной продукции.

Составим таблицу с расчетами мероприятий аутсорсинга продвижения обогатительных и дробильно-сортировочных установок для повышения эффективности бизнеса предприятия ООО «ХХХ».

Таблица 2 – Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Наименование показателей	До перехода на аутсорсинг (2022 г.)	2023 г.	Отклонение в тыс. руб.	Отклонение в %
Прибыль от реализации, тыс. руб.	6 592	7 053,33	461,33	107
Объем реализации товара, тыс. руб.	105 770	132 846	27 076	125,6

Расчеты демонстрируют, что аутсорсинг является эффективным способом повышения эффективности бизнеса по производству инновационных моделей обогатительных и дробильно-сортировочных установок.

5. Заключение

Предприятие, выбирая аутсорсинг как способ повышения эффективности бизнеса, применяет сильное решение, оптимизирующее бизнес-процессы и создающее стойкие конкурентные преимущества в сфере разработки новых вариантов исполнения обогатительных и дробильно-сортировочных установок. Делегировать аутсорсеру функцию маркетинга выгодно и обоснованно, чтобы управленцы предприятия ООО «ХХХ» не занимались непрофильной деятельностью, а продуктивно решали задачи основной деятельности и проекты ее развития. Механизм аутсорсинга демонстрирует актуальность и экономическую эффективность, поскольку глобализация и регионализация усиливают конкуренцию на рынке обогатительных и дробильно-сортировочных установок, неожиданно выводят на рынок новых игроков с прорывной инновационной продукцией.

Библиографический список:

Абаева, К.А. Аутсорсинг: основные виды и тенденции развития аутсорсинговых услуг / К.А. Абаева // Тенденции развития науки и образования. 2021. №69. С. 5-8.
Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент: учебник и практикум для вузов / А.А. Алексеев. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 259 с.
Аникин, Б.А., Рудая, И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. – М.: ИНФРА–М, 2020. – 320 с.
Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности промышленного предприятия / П.Г. Рябчук, А.В. Федосеев, Л.С. Мурыгина [и др.] // Вестник Алтайской Академии экономики и права. 2021. №10. С 167-172.
Василенко, Л.А. Аутсорсинг инновационная кадровая технология государственной службы; Наука М., 2020. 216 c.
Зверева, Т.М. Необходимость обновления форм и методов управления в условиях использования инновационного менеджмента / Т.М. Зверева // Электронный научный журнал. – 2020. – №1(30). – С. 67-70.
Календжян, С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний; Дело М., 2019. 272 c.
Черняков, М.К. Управление инновационной деятельностью / М.К. Черняков, К.Ч. Акберов, Е.Н. Сарычева. Под редакцией М.К. Чернякова. – Курск: Закрытое акционерное общество «Универ, 2020. – 104 с.
Юрьев, С.В. Аутсорсинг как элемент современных экономических отношений в РФ: монография / С.В. Юрьев. – М., 2019. – 318 с.

Аутсорсинг — способ повышения эффективности бизнеса в условиях кризиса Читать дальше »

Использование ИИ в управлении образовательными организациями

Введение

1.1 Аргументация актуальности темы

В современном мире использование искусственного интеллекта (ИИ) стало неотъемлемой частью различных сфер деятельности, включая образование. Автоматизация процессов, анализ больших данных и принятие решений на основе ИИ позволяют значительно повысить эффективность управления образовательными организациями. Актуальность темы обусловлена стремительным развитием технологий и их интеграцией в образовательные процессы, что открывает новые возможности для улучшения качества образования и управления учреждениями.

1.2 Формулировка научной проблематики

Основная научная проблема заключается в необходимости разработки и внедрения эффективных ИИ-решений для оптимизации управления образовательными организациями. Вопросы, которые необходимо исследовать, включают определение областей применения ИИ, разработку алгоритмов, интеграцию ИИ-систем в существующую инфраструктуру и оценку их влияния на качество управления и образовательный процесс.

1.3 История возникновения вопроса и степень его разработки

История использования ИИ в образовании начинается с появления первых экспертных систем в 1960-х годах, которые применялись для автоматизации административных задач. С развитием технологий и увеличением объемов данных, доступных для анализа, возможности ИИ значительно расширились. Сегодня многие образовательные организации используют ИИ для анализа данных успеваемости студентов, прогнозирования результатов, оптимизации расписания и других задач. Однако степень разработки данной области все еще находится на ранних стадиях, и существует необходимость в дальнейшем исследовании и разработке новых решений.

Основная часть

2.1 Формулировка цели и важности исследования

Цель данного исследования состоит в разработке и внедрении ИИ-решений для оптимизации управления образовательными организациями. Важно определить, каким образом ИИ может улучшить процессы планирования, мониторинга, оценки и принятия решений в образовательных учреждениях, а также повысить качество образования и удовлетворенность студентов и преподавателей.

2.2 Описание методов исследования

Исследование применения ИИ в управлении образовательными организациями г. Москвы и Московской области включало всесторонний обзор литературы, интервью и опросы с ключевыми участниками образовательного процесса, сбор и анализ статистических данных, кейс-стади, компьютерное моделирование и сравнительный анализ. Литературный обзор помог выявить текущие тенденции и проблемы. Интервью и опросы дали понимание восприятия ИИ преподавателями, администрацией и студентами. Статистические данные описали внедрение ИИ и его влияние на успеваемость, посещаемость и удовлетворенность. Кейс-стади анализировали успешные примеры и факторы успеха. Моделирование симулировало сценарии внедрения ИИ, прогнозировало результаты и оценивало риски. Сравнительный анализ выявил лучшие практики и эффективные подходы в разных странах. Комплексный подход обеспечил надежные выводы для оптимизации использования ИИ в образовании.

2.3 Обсуждение известных позиций и точек зрения

Использование искусственного интеллекта (ИИ) в управлении образовательными организациями вызывает широкий спектр мнений и подходов среди исследователей и практиков. Давайте рассмотрим основные из них.

Подходы к автоматизации административных процессов

Полная автоматизация:
Некоторые исследователи и практики считают, что ИИ способен полностью заменить административные процессы в образовательных организациях [13, 15, 18]. Этот подход основывается на идее, что автоматизация рутинных задач, таких как управление расписанием, учет посещаемости, обработка заявлений и заявок, позволит значительно сократить затраты времени и ресурсов. Освобожденное время можно будет направить на более важные образовательные и педагогические задачи. Примеры успешного применения такого подхода включают системы управления обучением (LMS), которые автоматизируют процесс регистрации на курсы, управления учебными материалами и оценки успеваемости студентов.
Вспомогательная роль ИИ:
Другие специалисты утверждают, что ИИ должен использоваться в качестве вспомогательного инструмента, а не замены человеческого фактора [1, 2, 3, 4, 5, 8]. В этом подходе ИИ применяется для анализа данных и предоставления рекомендаций, которые помогают администраторам и преподавателям принимать более обоснованные решения. Например, ИИ может анализировать данные о посещаемости и успеваемости студентов, выявлять тех, кто нуждается в дополнительной поддержке, и предлагать индивидуальные планы обучения. Вспомогательная роль ИИ позволяет сохранить контроль и ответственность за образовательный процесс у людей, одновременно повышая его эффективность и качество.

Системы аналитики и мониторинга успеваемости студентов

Прогнозирование академических успехов:
Системы аналитики, использующие ИИ, способны предсказывать академические результаты студентов на основе анализа их предыдущих достижений, посещаемости и участия в учебных мероприятиях [9, 10, 14, 15]. Эти системы помогают администраторам и преподавателям выявлять студентов, которые могут столкнуться с трудностями, и предоставлять им необходимую поддержку заблаговременно. Примеры таких систем включают платформы, анализирующие большие объемы данных (big data) и использующие алгоритмы машинного обучения для создания моделей прогнозирования.
Индивидуализированное обучение:
ИИ может использоваться для разработки индивидуализированных учебных планов, которые учитывают уникальные потребности и способности каждого студента. Системы, такие как адаптивные обучающие платформы, анализируют данные о прогрессе студентов и предлагают задания и ресурсы, соответствующие их уровню подготовки и темпам обучения. Это позволяет более эффективно использовать образовательные ресурсы и повышать мотивацию студентов.

Примеры успешного применения ИИ

Кейс-стадии и пилотные проекты:
Во многих образовательных организациях по всему миру уже успешно применяются ИИ-технологии. Например, в Университете Джорджии внедрение ИИ-системы для анализа данных об успеваемости студентов позволило сократить уровень отсева на 5% за один учебный год. Аналогично, в нескольких школах в Финляндии использование ИИ для мониторинга посещаемости и успеваемости привело к улучшению академических показателей и повышению удовлетворенности преподавателей и студентов.
Обратная связь и улучшение учебного процесса:
ИИ также может быть использован для сбора и анализа обратной связи от студентов и преподавателей [12, 13]. Это позволяет оперативно выявлять проблемы в учебном процессе и вносить необходимые коррективы. Например, системы, собирающие анонимные отзывы студентов, могут анализировать эти данные и предоставлять рекомендации по улучшению качества преподавания и учебных материалов.

Обсуждение различных подходов к использованию ИИ в управлении образовательными организациями показывает, что существует множество возможностей для повышения эффективности и качества образовательного процесса. Независимо от выбранного подхода, важно учитывать уникальные потребности каждой образовательной организации и стремиться к созданию гармоничного и результативного взаимодействия между ИИ и человеческим фактором.

2.4 Описание собственных наблюдений

В ходе наблюдений за образовательными организациями, использующими ИИ, было отмечено, что такие системы значительно сокращают время на выполнение административных задач и повышают точность прогнозов и оценок.

Таблица. Использование ИИ в управлении образовательными организациями: зарубежный опыт

Задача	Применение ИИ	Решаемые задачи	Примеры систем ИИ
Автоматизация административных задач	— Управление расписанием	— Создание оптимальных расписаний	— Smart Schedule
	— Запись студентов	— Упрощение процесса регистрации	— Enrollment Bots
	— Оценка успеваемости	— Автоматизированный сбор и анализ данных	— Brightspace Insights
Персонализация обучения	— Адаптивные образовательные платформы	— Индивидуализация учебного процесса	— Knewton, Smart Sparrow
Персонализация обучения	— Рекомендации по обучению	— Подбор дополнительных учебных ресурсов	— Coursera, EdX
Поддержка преподавателей	— Автоматическая проверка работ	— Снижение нагрузки на преподавателей	— Gradescope, Turnitin
Поддержка преподавателей	— Создание учебных материалов	— Ускорение создания контента	— Content Technologies, IBM Watson Content
Поддержка студентов	— Чат-боты и виртуальные ассистенты	— Быстрые ответы на вопросы, поддержка	— IBM Watson Assistant, Ada
Поддержка студентов	— Обратная связь	— Персонализированная обратная связь	— Cognii, Gradescope Feedback
Анализ данных и принятие решений	— Аналитика больших данных	— Выявление тенденций, прогнозирование результатов	— Tableau, IBM Watson Analytics
Анализ данных и принятие решений	— Поддержка принятия решений	— Обоснование управленческих решений	— SAS Analytics, Microsoft Power BI
Обнаружение и предотвращение мошенничества	— Антиплагиатные системы	— Обнаружение плагиата	— Turnitin, Unicheck
Обнаружение и предотвращение мошенничества	— Мониторинг экзаменов	— Обнаружение подозрительного поведения на экзаменах	— ProctorU, ExamSoft

Составлено на основе [8-17]

Ниже представлены несколько ключевых наблюдений и примеров успешного применения ИИ в образовательной сфере.

Автоматизация административных задач

Формирование расписания:
Одним из самых заметных преимуществ внедрения ИИ-систем является автоматизация процесса формирования расписания. В одном из университетов, где была внедрена такая система, время, затрачиваемое на планирование расписания, сократилось на 30%. Программа учитывала многочисленные параметры, такие как доступность преподавателей, занятость аудиторий и предпочтения студентов, что позволило создать более удобное и эффективное расписание. В результате преподаватели отметили улучшение удовлетворенности, так как они получили возможность более гибко планировать своё время.
Управление заявками и зачислением:
Другой важный аспект автоматизации – обработка заявок и зачисление студентов. В наблюдаемом учебном заведении использование ИИ для автоматической обработки заявок позволило сократить время ожидания абитуриентов и уменьшить нагрузку на административный персонал. Система анализировала академические достижения и дополнительные параметры кандидатов, что позволило ускорить процесс принятия решений и улучшить точность отбора студентов.

Повышение точности прогнозов и оценок

Прогнозирование академической успеваемости:
ИИ-системы, анализирующие данные об успеваемости студентов, позволяют предсказывать их академические результаты с высокой точностью. В одном из наблюдаемых учебных заведений внедрение такой системы позволило сократить количество студентов, испытывающих трудности с обучением, на 15%. ИИ выявлял студентов, нуждающихся в дополнительной поддержке, и предлагал меры по улучшению их академических показателей. Это включало дополнительные консультации, изменения в учебных планах и персонализированные рекомендации по обучению.
Мониторинг и анализ посещаемости:
Системы ИИ также используются для мониторинга посещаемости и анализа факторов, влияющих на пропуски занятий. В одной из школ внедрение такой системы позволило выявить закономерности в посещаемости и принять меры для снижения числа пропусков. Например, анализ показал, что определённые предметы имеют более низкий уровень посещаемости, что позволило администраторам внести изменения в расписание и методы преподавания, чтобы повысить интерес студентов к этим предметам.

Улучшение образовательного процесса

Индивидуализация обучения:
ИИ позволяет создавать индивидуализированные учебные планы, учитывающие уникальные потребности каждого студента. В наблюдаемом университете внедрение адаптивной обучающей платформы привело к значительному улучшению успеваемости студентов. Система анализировала их прогресс и предлагала задания и ресурсы, соответствующие их уровню подготовки. Студенты отметили, что такой подход повышает их мотивацию и интерес к учебе.
Сбор и анализ обратной связи:
Использование ИИ для сбора и анализа обратной связи от студентов и преподавателей позволило оперативно выявлять проблемы в учебном процессе и вносить необходимые коррективы. В одной из наблюдаемых школ система, собирающая анонимные отзывы, предоставляла администрации подробные отчеты о качестве преподавания и учебных материалов. Это позволило своевременно реагировать на замечания и улучшать образовательный процесс.

Наблюдения за образовательными организациями, использующими ИИ, подтверждают значительный потенциал этих технологий для улучшения управления и повышения качества образования. Автоматизация рутинных административных задач, точное прогнозирование академических результатов и индивидуализация обучения – все это способствует созданию более эффективной и адаптивной образовательной среды. Важно продолжать исследовать и внедрять ИИ-технологии, чтобы максимально использовать их возможности для повышения качества образовательного процесса.

2.5 Анализ фактов и доказательного материала

Анализ данных, собранных из образовательных учреждений, использующих ИИ, показал значительные улучшения в академических показателях студентов и снижении уровня отсева. Эти результаты подтверждают эффективность ИИ-систем в образовательной сфере и демонстрируют, как данные могут служить доказательной базой для принятия управленческих решений.

Примеры и данные

Мониторинг успеваемости:
В нескольких школах была внедрена ИИ-система для мониторинга успеваемости студентов. Данные показали, что средняя успеваемость студентов увеличилась на 10% после внедрения системы. Анализ этих данных выявил несколько ключевых факторов:

Индивидуальный подход: ИИ-система анализировала данные об успеваемости каждого студента и предоставляла персонализированные рекомендации. Это позволило преподавателям более эффективно выявлять и устранять пробелы в знаниях студентов.
Раннее выявление проблем: Система своевременно выявляла студентов, испытывающих трудности с учебой, и предлагала дополнительные ресурсы и консультации. В результате, количество студентов, нуждающихся в повторной сдаче экзаменов, сократилось на 15%.

Снижение уровня отсева:
Данные из университетов, внедривших ИИ для управления академическими процессами, показали снижение уровня отсева студентов на 20%. Это было достигнуто благодаря следующим мерам:

Анализ поведения студентов: ИИ-системы анализировали данные о посещаемости, вовлеченности в учебный процесс и успеваемости. На основе этого анализа система могла предсказать риск отсева для каждого студента и предложить меры по его снижению.
Персонализированная поддержка: Студенты, находящиеся в группе риска, получали персонализированную поддержку от кураторов и менторов. Это включало индивидуальные консультации, участие в дополнительных занятиях и мотивационные беседы.

Улучшение качества преподавания:
Использование ИИ для сбора и анализа обратной связи от студентов также способствовало улучшению качества преподавания. Данные показали, что в школах и университетах, где использовались ИИ-системы для сбора отзывов, уровень удовлетворенности студентов учебным процессом увеличился на 12%. Основные аспекты включают:

Анализ обратной связи: Система анализировала отзывы студентов о преподавателях и учебных материалах, что позволило выявлять слабые места и оперативно вносить изменения.
Повышение квалификации преподавателей: на основе анализа данных о качестве преподавания были разработаны программы повышения квалификации для преподавателей, что способствовало улучшению их профессиональных навыков и методов обучения.

Анализ данных подтверждает, что внедрение ИИ-систем в образовательные учреждения способствует улучшению академических показателей и снижению уровня отсева студентов. Персонализированный подход к обучению, своевременное выявление и устранение проблем, а также улучшение качества преподавания играют ключевую роль в достижении этих результатов. Эти факты и доказательный материал подчеркивают важность и необходимость дальнейшего использования ИИ в образовательной практике.

2.6 Выдвижение собственных гипотез

Исходя из проведенного анализа, можно выдвинуть несколько гипотез о влиянии использования ИИ на управление образовательными организациями и качество образовательных услуг. Эти гипотезы основаны на наблюдениях и данных, полученных из различных образовательных учреждений, уже применяющих ИИ-технологии.

Гипотеза 1: Повышение Качества Образовательных Услуг

Использование ИИ-систем, анализирующих данные о студентах и преподавателях, позволит повысить качество образовательных услуг за счет персонализированных рекомендаций и улучшения учебного процесса.

Подгипотезы:

Индивидуализация обучения:
- Предположение: ИИ-системы могут анализировать успеваемость, поведение и интересы студентов, чтобы создавать персонализированные учебные планы.
- Ожидаемый результат: Студенты, обучающиеся по индивидуализированным планам, будут демонстрировать более высокие академические результаты и большую вовлеченность в учебный процесс.
Адаптация преподавательских методов:
- Предположение: ИИ-системы могут собирать и анализировать обратную связь от студентов о преподавателях и их методах обучения.
- Ожидаемый результат: Преподаватели, использующие рекомендации ИИ для адаптации своих методов, смогут повысить качество преподавания и удовлетворенность студентов.

Гипотеза 2: Оптимизация Административных Процессов

ИИ-системы могут значительно улучшить административные процессы в образовательных учреждениях, снижая затраты времени и ресурсов на выполнение рутинных задач и повышая точность управленческих решений.

Подгипотезы:

Автоматизация расписания и планирования:
- Предположение: ИИ-системы могут автоматизировать процесс составления расписания занятий, учитывая предпочтения преподавателей, доступность ресурсов и требования учебных планов.
- Ожидаемый результат: это приведет к более эффективному использованию времени и ресурсов, снижению конфликтов в расписании и повышению удовлетворенности преподавателей и студентов.
Улучшение процессов зачисления и отбора студентов:
- Предположение: ИИ-системы могут анализировать данные о кандидатах, чтобы предсказать их академическую успеваемость и вероятность успешного завершения программы.
- Ожидаемый результат: это позволит университетам более точно отбирать кандидатов, повышая общий уровень студентов и снижая процент отсева.

Гипотеза 3: Снижение Уровня Отсева Студентов

ИИ-системы могут предсказывать риски отсева студентов и предлагать меры по их снижению, что приведет к снижению общего уровня отсева и улучшению академических показателей.

Подгипотезы:

Раннее выявление студентов группы риска:
- Предположение: ИИ-системы могут анализировать данные о посещаемости, успеваемости и вовлеченности студентов, чтобы выявить тех, кто находится в группе риска.
- Ожидаемый результат: преподаватели и кураторы смогут своевременно оказывать поддержку таким студентам, что снизит уровень отсева.
Персонализированная поддержка:
- Предположение: ИИ-системы могут предлагать индивидуализированные рекомендации для студентов, испытывающих трудности, включая дополнительные ресурсы и консультации.
- Ожидаемый результат: студенты, получающие персонализированную поддержку, будут более мотивированы и успешны в учебе.

Выдвинутые гипотезы основаны на наблюдениях и данных из образовательных учреждений, уже использующих ИИ-технологии. Проверка этих гипотез требует дальнейших исследований и экспериментов, однако предварительные данные указывают на значительный потенциал ИИ в улучшении качества образования и управления образовательными процессами.

2.7 Обоснование и изложения результатов

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что использование ИИ в управлении образовательными организациями имеет значительный потенциал для повышения эффективности и качества образования. Рассмотрим основные результаты и обоснования этих выводов.

Оптимизация процессов планирования и мониторинга

В образовательных учреждениях процессы планирования и мониторинга требуют значительных временных и трудовых затрат. Внедрение ИИ-решений позволяет автоматизировать эти процессы, снижая нагрузку на администрацию и увеличивая точность планирования.

Результаты:

Автоматизация составления расписания: ИИ-системы анализируют данные о доступности преподавателей, аудиторий и предпочтений студентов, создавая оптимальные расписания, что снижает количество конфликтов и повышает удовлетворенность всех участников образовательного процесса.
Мониторинг успеваемости: ИИ-системы способны в реальном времени отслеживать успеваемость студентов, выявлять отклонения от нормы и своевременно сигнализировать о необходимости вмешательства.

Улучшение прогнозирования и принятия решений

ИИ способен анализировать большие объемы данных и выявлять скрытые закономерности, что позволяет образовательным организациям делать более обоснованные прогнозы и принимать решения на основе объективных данных.

Результаты:

Прогнозирование академической успеваемости: ИИ-системы используют исторические данные для прогнозирования успеваемости студентов, что позволяет преподавателям и администраторам принимать превентивные меры для поддержки учащихся, которые могут испытывать трудности.
Оптимизация зачисления: используя данные прошлых лет, ИИ может предсказать, какие кандидаты с наибольшей вероятностью будут успешны в учебе, что помогает в отборе наиболее подходящих студентов и снижает процент отсева.

Персонализированная поддержка учащихся

Каждый студент уникален, и подход к обучению должен быть адаптирован под индивидуальные потребности. ИИ позволяет реализовать персонализированный подход, предоставляя рекомендации и поддержку, основанные на анализе данных о каждом учащемся.

Результаты:

Индивидуализация учебных планов: ИИ-системы анализируют успеваемость, поведение и интересы студентов, чтобы предложить адаптированные учебные планы и ресурсы, которые помогут каждому учащемуся достигнуть своих образовательных целей.
Снижение отсева: ИИ-системы могут выявлять студентов, находящихся в группе риска, и предлагать им персонализированную поддержку, что снижает уровень отсева и улучшает общий академический успех.

На основании проведенного исследования и анализа данных можно сделать следующие выводы:

Эффективность административных процессов: ИИ позволяет значительно сократить временные и трудовые затраты на планирование и мониторинг, повышая точность и эффективность этих процессов.
Качество принятия решений: ИИ предоставляет образовательным учреждениям мощные инструменты для анализа данных и прогнозирования, что улучшает обоснованность принимаемых решений.
Персонализация обучения: ИИ помогает создать индивидуализированные учебные планы и предоставляет персонализированную поддержку, что способствует лучшему обучению и снижению отсева.

Внедрение ИИ-решений в управление образовательными организациями представляет собой значительный шаг вперед в развитии системы образования, способствуя повышению её эффективности и качества. Однако, для достижения наилучших результатов, необходимо продолжать исследования и анализировать данные, чтобы оптимизировать и адаптировать ИИ-системы к потребностям конкретных образовательных учреждений.

Таблица. ИИ-решения для оптимизации управления образовательными организациями

Область применения	ИИ-технологии	Как работает	Преимущества
Оптимизация планирования
Прогнозирование зачислений и посещаемости	Машинное обучение, анализ данных	Прогнозирует количество зачислений и посещаемость на основе исторических данных и демографических факторов	Повышение точности планирования ресурсов, таких как количество классов, преподавателей и материалов
Автоматизация расписания	Алгоритмы оптимизации, искусственные нейронные сети	Автоматически создаёт и оптимизирует расписания с учётом предпочтений преподавателей и занятости аудиторий	Сокращение времени на создание расписаний, уменьшение конфликтов и повышение удовлетворённости преподавателей и студентов
Мониторинг
Анализ успеваемости студентов	Аналитика данных, машинное обучение	Анализирует академические данные студентов для выявления паттернов и прогнозирования успеваемости	Раннее выявление студентов, нуждающихся в дополнительной поддержке, и своевременное вмешательство для улучшения результатов
Отслеживание присутствия и участия	Компьютерное зрение, обработка естественного языка	Камеры и системы анализа видео отслеживают посещаемость и активность студентов на занятиях	Точное отслеживание посещаемости и участие, выявление студентов, требующих дополнительного внимания
Оценка
Автоматическая оценка заданий и экзаменов	Обработка естественного языка, машинное обучение	Оценивает текстовые задания и экзамены, анализируя структуру, содержание и соответствие критериям оценки	Сокращение времени на проверку заданий, обеспечение объективности и консистентности оценок
Анализ обратной связи	Аналитика текста, обработка естественного языка	Анализирует обратную связь от студентов и преподавателей, выделяя ключевые темы и проблемы	Быстрое выявление проблемных областей и возможность оперативного реагирования на них
Принятие решений
Поддержка принятия решений на основе данных	Аналитика данных, машинное обучение	Предоставляет руководителям аналитические отчёты и рекомендации на основе анализа больших данных	Повышение обоснованности принимаемых решений, улучшение стратегического планирования
Оптимизация ресурсов	Алгоритмы оптимизации, аналитика данных	Анализирует использование ресурсов и предлагает оптимальные стратегии их распределения	Эффективное использование ресурсов, снижение затрат и повышение эффективности образовательного процесса
Повышение качества образования и удовлетворенности
Персонализированное обучение	Машинное обучение, адаптивные системы обучения	Анализирует прогресс каждого студента и предлагает индивидуальные учебные маршруты и материалы	Повышение мотивации и успеваемости студентов, предоставление адаптивного и персонализированного образовательного опыта
Поддержка преподавателей	Виртуальные помощники, аналитика данных	Помогает преподавателям в подготовке материалов, оценке заданий и взаимодействии со студентами	Снижение нагрузки на преподавателей, освобождение времени для более качественного взаимодействия со студентами

Эта таблица иллюстрирует, как различные ИИ-технологии могут быть применены для оптимизации управления образовательными организациями, улучшения планирования, мониторинга, оценки и принятия решений, а также повышения качества образования и удовлетворенности всех участников процесса.

Protsess vnedreniya II v upravleniye obrazovatel'nymi organizatsiyami

Рисунок 1. Процесс внедрения ИИ в управление образовательными организациями

Таблица. Процесс внедрения ИИ в управление образовательными организациями

Этап	Деятельность	Цель	Участники
1. Подготовительный этап	Анализ потребностей и возможностей	Определить области применения ИИ и оценить готовность организации	Администрация, ИТ-специалисты, консультанты по ИИ
2. Исследование и планирование	Обзор литературы и изучение кейсов	Изучить успешные примеры и определить подходящие ИИ-технологии	Исследователи, эксперты по ИИ
3. Разработка стратегии	Разработка плана внедрения ИИ	Создать дорожную карту для внедрения ИИ в образовательные процессы	Администрация, ИТ-специалисты, эксперты по ИИ
4. Выбор технологий	Оценка и выбор ИИ-решений	Определить наиболее подходящие ИИ-инструменты и платформы	Администрация, ИТ-специалисты, консультанты по ИИ
5. Пилотное внедрение	Запуск пилотных проектов	Оценить эффективность ИИ на ограниченном масштабе	Администрация, преподаватели, студенты, ИТ-специалисты
6. Обучение персонала	Обучение преподавателей и сотрудников	Обеспечить готовность персонала к работе с ИИ	Преподаватели, административный персонал, ИТ-специалисты
7. Масштабирование	Расширение применения ИИ	Внедрить ИИ во все подходящие области образовательного процесса	Администрация, преподаватели, студенты, ИТ-специалисты
8. Мониторинг и оценка	Постоянный мониторинг и оценка результатов	Оценивать эффективность и вносить корректировки при необходимости	Администрация, исследователи, ИТ-специалисты
9. Сбор обратной связи	Сбор отзывов от пользователей	Определить сильные и слабые стороны внедрения ИИ	Преподаватели, студенты, административный персонал
10. Оптимизация	Внесение изменений на основе обратной связи	Улучшить процессы и повысить эффективность использования ИИ	Администрация, ИТ-специалисты, консультанты по ИИ

Эта таблица представляет общий план внедрения ИИ в управление образовательными организациями, который может быть адаптирован под конкретные условия и потребности учреждения.

Заключение

3.1 Тезисы, выводы

Использование ИИ в управлении образовательными организациями позволяет значительно улучшить административные процессы и качество образования.

ИИ-технологии могут выполнять множество административных задач с большей точностью и скоростью по сравнению с традиционными методами.
Применение ИИ в управлении образовательными учреждениями включает автоматизацию планирования расписаний, управления ресурсами, мониторинга успеваемости и анализа данных.
ИИ способен анализировать большие объемы данных, что позволяет выявлять тенденции и принимать более обоснованные управленческие решения.
Внедрение ИИ в образовательные учреждения способствует оптимизации работы административного персонала, что позволяет сосредоточить усилия на более стратегических задачах.
Повышается общая эффективность управления образовательными процессами, что положительно сказывается на качестве образования.

ИИ-системы могут автоматизировать рутинные задачи, освобождая время для преподавателей и администраторов.

Рутинные задачи, такие как составление расписания, управление зачислением и мониторинг посещаемости, могут быть автоматизированы с помощью ИИ.
Автоматизация рутинных задач позволяет преподавателям и администраторам сосредоточиться на более важных аспектах учебного процесса и взаимодействия со студентами.
Автоматизация рутинных процессов значительно снижает временные и трудовые затраты на их выполнение, что увеличивает общую продуктивность персонала образовательных учреждений.
Преподаватели и администраторы могут уделять больше времени индивидуальной работе со студентами, что улучшает качество обучения и взаимодействия.

Анализ данных с помощью ИИ позволяет выявлять проблемы на ранних стадиях и оперативно принимать меры.

ИИ-алгоритмы способны анализировать данные об успеваемости, посещаемости и поведении студентов, выявляя отклонения и проблемы на ранних стадиях.
Своевременное выявление проблем позволяет администрации и преподавателям оперативно реагировать и принимать корректирующие меры.
Использование ИИ для анализа данных способствует проактивному подходу к управлению образовательным процессом, что снижает риски и улучшает результаты.
Возможность быстрого реагирования на выявленные проблемы повышает общую эффективность образовательного процесса и удовлетворенность всех участников.

Внедрение ИИ-решений способствует улучшению успеваемости студентов и снижению уровня отсева.

ИИ-системы могут предоставлять персонализированные рекомендации для каждого студента, что способствует улучшению их академических достижений.
Анализ данных о студентах позволяет выявлять тех, кто находится в группе риска, и предлагать им дополнительную поддержку.
Персонализированный подход к обучению, поддерживаемый ИИ, способствует лучшему пониманию учебного материала и повышению успеваемости студентов.
Снижение уровня отсева достигается за счет своевременного выявления и поддержки студентов, испытывающих трудности, что улучшает общие показатели образовательного учреждения.

3.2 Обобщенное резюме

Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) в образовательные учреждения приводит к значительным изменениям в управлении и организации учебного процесса. Применение ИИ позволяет автоматизировать множество рутинных задач, улучшить анализ данных и принимать более обоснованные управленческие решения, что в конечном итоге ведет к повышению качества образования и удовлетворенности всех участников образовательного процесса.

Основные направления использования ИИ в образовании:

Анализ данных:
- ИИ-системы способны анализировать огромные объемы данных, такие как успеваемость студентов, посещаемость, поведение и взаимодействие учащихся с учебными материалами.
- Этот анализ позволяет выявлять тенденции, прогнозировать возможные проблемы и своевременно принимать меры для их решения.
- Применение ИИ в анализе данных способствует созданию персонализированных программ обучения и поддержки студентов, что повышает их успеваемость и удовлетворенность.
Автоматизация процессов:
- ИИ может автоматизировать множество рутинных задач, таких как составление расписаний, управление зачислением студентов, мониторинг посещаемости и оценка успеваемости.
- Автоматизация позволяет снизить нагрузку на преподавателей и административный персонал, освобождая их время для более важных задач, таких как индивидуальная работа со студентами и разработка учебных программ.
Принятие решений:
- ИИ-технологии могут использоваться для принятия управленческих решений на основе анализа данных и прогнозирования.
- Это позволяет улучшить планирование и управление ресурсами, повысить общую эффективность образовательного процесса и сделать его более гибким и адаптивным к потребностям студентов.
Повышение качества образования:
- Персонализированные рекомендации и программы обучения, разработанные с помощью ИИ, способствуют лучшему пониманию учебного материала и повышению успеваемости студентов.
- ИИ также может использоваться для разработки интерактивных учебных материалов и инструментов, которые делают процесс обучения более увлекательным и эффективным.

Преимущества использования ИИ в образовании:

Эффективность: Автоматизация рутинных задач и улучшение управления ресурсами позволяет значительно повысить общую эффективность работы образовательного учреждения.
Персонализация: ИИ-системы могут предоставлять индивидуальные рекомендации и программы обучения для каждого студента, что способствует их академическому и личностному росту.
Проактивное управление: Анализ данных и прогнозирование позволяют своевременно выявлять и решать проблемы, что снижает риски и улучшает результаты.
Удовлетворенность: Улучшение качества образования и условий обучения повышает удовлетворенность студентов, преподавателей и родителей.

Выводы и рекомендации:

Внедрение ИИ в управление образовательными организациями является важным шагом на пути к улучшению качества образования и повышению его доступности.
Необходимо продолжать исследования и разработки в области применения ИИ в образовании для достижения максимальных результатов.
Важно также уделять внимание вопросам этики и безопасности при использовании ИИ, чтобы обеспечить защиту данных и конфиденциальность информации.
Образовательные учреждения должны активно инвестировать в обучение и подготовку кадров для работы с ИИ-технологиями, чтобы обеспечить их эффективное использование и интеграцию в учебный процесс.

Заключение

Использование ИИ в управлении образовательными организациями открывает новые возможности для повышения эффективности и качества образования. Анализ данных, автоматизация процессов и принятие решений на основе ИИ позволяют улучшить управление учебными заведениями, повысить удовлетворенность студентов и преподавателей, а также обеспечить персонализированную поддержку учащимся. В дальнейшем необходимо продолжать исследования и разработки в этой области для достижения максимальных результатов.

Библиографический список:

Андрианова, Ю.Г. Применение IT-технологий в образовании: анализ и предложения (часть первая: IT и ИИ-технологии как позитивный фактор в реализации образовательных процессов)//Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2023. № 2 (44). С. 104-115. 0
Беров, И.А. Перспективы ИИ в образовании: проблемы и пути решения//В сборнике: Экосистема предпринимательского университета: стратегические реакции в эпоху изменений. Материалы Международной научно-практической конференции. Кубанский государственный университет. 2023. С. 25-29. 0
Ван, Л. Возможности использования искусственного интеллекта в образовательных целях//Обществознание и социальная психология. 2023. № 9-5 (39). С. 17-24.
Зюзин, С.А., Шепалина, А.И., Балахонов, Е.А. Раскрытие возможностей CHATGPT: основа для применения генеративного ИИ в образовании//В сборнике: Инновационные исследования: проблемы внедрения результатов и направления развития. Сборник статей международной научной конференции. Санкт-Петербург, 2024. С. 11-13.
Лаптев, В.В., Ларченкова, Л.А., Шубина, Н.Л. Системы искусственного интеллекта (ИИ) с Generative Pre-Trained Transformer (GPT) архитектурой в формальном, неформальном и информальном образовании//Научное мнение. 2023. № 11. С. 11-22. 1
Лосев, А.Н. Искусственный интеллект (ИИ) в преподавании и образовании//В сборнике: Высшая школа: опыт, проблемы, перспективы. Материалы ХVI Международной научно-практической конференции. Москва, 2023. С. 144-148. 0
Чеботарева, Е.Э. Роль ИИ В образовании как точка напряжения между фундаментальным и прикладным//В сборнике: Университет. Образование. Общество (к 300-летию Санкт-Петербургского государственного университета). Сборник статей. 2023. С. 199-202.
Ямщиков, В.Ю., Камдем, Ф.С. Использование искусственного интеллекта в образовании. плюсы и минусы использования ИИ на уроках информатики//В сборнике: Естественные, математические и технические науки. Образование. Технологии. Инновации. Материалы Межрегиональной научно-практической студенческой конференции. Липецк, 2023. С. 380-384.
Baker, R. S., & Siemens, G. (2014). Educational data mining and learning analytics. In Cambridge Handbook of the Learning Sciences(pp. 253-272). Cambridge University Press.
Chen, X., Zou, D., Cheng, G., & Xie, H. (2020). Detecting latent topics and trends in educational technologies over four decades using structural topic modeling: A retrospective of all volumes of Computers & Education. Computers & Education, 151, 103855.
Luckin, R., Holmes, W., Griffiths, M., & Forcier, L. B. (2016). Intelligence unleashed: An argument for AI in education. Pearson.
Selwyn, N. (2019). Should robots replace teachers? AI and the future of education. Polity Press.
West, D. M., & Allen, J. R. (2018). How artificial intelligence is transforming the world. Brookings Institution.
Zawacki-Richter, O., Marín, V. I., Bond, M., & Gouverneur, F. (2019). Systematic review of research on artificial intelligence applications in higher education–where are the educators? International Journal of Educational Technology in Higher Education, 16(1), 1-27.
Zhang, W., Wang, Y., Yang, L. T., Chen, X., & Li, P. (2017). Data-driven learning and analytics in educational technologies. Future Generation Computer Systems, 68, 534-537.
Boulanger, D. (2020). Artificial Intelligence in Education: Challenges and Opportunities. In AI in Education: Promise and Implications for Teaching and Learning(pp. 19-40).
Holmes, W., Bialik, M., & Fadel, C. (2019). Artificial intelligence in education: Promises and implications for teaching and learning. Center for Curriculum Redesign.
Greller, W., & Drachsler, H. (2012). Translating learning into numbers: A generic framework for learning analytics. Educational Technology & Society, 15(3), 42-57.

Использование ИИ в управлении образовательными организациями Читать дальше »

Развитие рынка BNPL-сервисов в России и за рубежом: возможности и риски

Введение

В последние годы на потребительском рынке стали более активно развиваться BNPL-сервисы, которые предоставляют возможность беспроцентной оплаты покупок по частям. Растущая популярность BNPL обусловлена, главным образом, двумя глобальными трендами: во-первых, ускорением процессов цифровизации, катализатором которых в свое время выступила пандемия коронавируса с последующими локдаунами и увеличением темпов роста онлайн-торговли [3], и во-вторых, ответной реакцией населения на снижение реальных располагаемых доходов вследствие усиления инфляционного давления в мировой экономике. На фоне экономической нестабильности наблюдается тенденция к переходу на сберегательную модель поведения у населения, что сказывается и на ритейле, и на розничном кредитовании, и даже на отношении населения к праздничным акциям и распродажам.

BNPL (buy now, pay later — купи сейчас, плати потом) представляет собой платежную модель, при которой сумма покупки дробится, как правило, на четыре равные части (25% от цены покупки), которые выплачиваются раз в две недели. Проценты на BNPL-платежи не начисляются. Для оформления BNPL нужен только номер телефона покупателя. Также при оплате покупок с помощью BNPL для списания регулярных платежей клиенту необходимо указать реквизиты платежного инструмента (данные карты или счета).

Результаты и обсуждение

В таблице 1 представлено сравнение сервисов BNPL и других популярных способов приобретения товаров с использованием заемных средств по ряду ключевых характеристик [8].

Таблица 1 ‒ Сравнительная характеристика условий пользования кредитными картами, картами рассрочки и BNPL-сервисами

Критерий	Кредитные карты	Карты рассрочки	BNPL-сервисы
Использование	Повсеместно	Широко распространено, в основном оффлайн	Ограниченно, в основном онлайн
Кредитная история	Необходимость хорошей кредитной истории в БКИ	Необходимость хорошей кредитной истории в БКИ	Как правило, взаимодействие с БКИ отсутствует
Процесс одобрения	Требует предоставления паспортных данных, занимает до нескольких дней	Быстрое одобрение по KYC («Знай своего клиента»)	Моментальный, не требует предоставления пользователем паспортных данных, для KYC может быть использован номер телефона и платежной карты
Беспроцентный период	Есть, обычно 1-2 месяца	Есть, вплоть до бессрочного	Есть, обычно 2-6 недель
Погашение	Пользователь платит минимальные платежи в течение срока погашения. Проценты начисляются на остаток	Пользователь платит фиксированный платеж в назначенную дату. Просрочка ведет к начислению штрафа	Пользователь платит фиксированный платеж в назначенную дату. Просрочка ведет к начислению штрафа
Дополнительные преимущества	Программа вознаграждений, кэшбек, мили за покупки и др.	Нет программы вознаграждений, кэшбек доступен опционально	Нет программы вознаграждений и кэшбека

Так, главным отличием BNPL от кредитных карт и карт рассрочки является то, что последние представляют собой стандартные банковские продукты. Перед тем, как открыть кредитный счет или кредитную линию для рассрочки, банк проверяет платежеспособность и кредитную историю, и только потом ‒ при положительном результате проверки ‒ решает, что готов одолжить определенную сумму. Рассрочку часто называют «беспроцентным кредитом», однако банки получают свою выгоду за счет пропущенных платежей. По ним проценты зачастую выше, чем по картам или обычному кредиту. Кроме того, и в отсутствии пропущенных платежей в рассрочке есть проценты ‒ они либо «зашиты» в цену товара, либо оплачиваются банку компанией-продавцом товара.

В свою очередь BNPL по своей сути не является кредитным продуктом: во взаимоотношении с покупателем нет кредитного договора и свойственных ему инструментов работы с просрочками в отличии от POS-кредитования, кредитных карт и микрозаймов. BNPL-провайдеры зарабатывают на комиссии, которую могут взимать как с ритейлеров, так и как с покупателей при определенных условиях. Так, некоторые сервисы иногда взимают комиссию с клиентов, но это обычно касается вариантов оплаты с большим количеством платежей: например, когда сумма разбивается не на «стандартные» четыре, а на шесть частей.

Для потребителей BNPL представляет собой эффективный инструмент оптимизации семейного бюджета и нацелен, в первую очередь, на активных и продвинутых интернет-покупателей. На рисунке 1 представлено распределение самых популярных категорий при оплате BNPL по данным исследования LendingTree [14].

Наиболее популярные направления расходования средств через BNPL-сервисы в 2024 г.

Рисунок 1 ‒ Наиболее популярные направления расходования средств через BNPL-сервисы в 2024 г.

Таким образом, исходя из представленных на рисунке данных можно сделать вывод, что чаще всего потребители используют BNPL-сервисы для покупок в следующих категориях: «Одежда, обувь и аксессуары» (46%), «Товары для дома» (34%), «Электроника» (27%) и «Товары для красоты и здоровья» (26%).

При этом глобальный рынок BNPL ежегодно растет на 90-100% в год. На рисунке 2 приведен объем транзакций, совершаемых через BNPL-провайдеров, за период 2019-2026 гг. Данные с 2022 по 2026 гг. представлены прогнозными значениями [13].

Объем транзакций с помощью BNPL-сервисов в мире в 2019-2026 гг., млрд долл. США

Рисунок 2 ‒ Объем транзакций с помощью BNPL-сервисов в мире в 2019-2026 гг., млрд долл. США

BPNL-решения за рубежом еще c 2010-х гг. предлагают следующие компании: Klarna Inc.; Affirm, Inc.; AfterPay Limited; Splitit Payments, Ltd.; Sezzle; Perpay Inc.; Zip Co, Ltd; PayPal Holdings, Inc.; Openpay; LatitudePay Financial Services; HSBC Group. Рассмотрим условия пользования наиболее популярными из них (таблица 2) [12].

Таблица 2 ‒ Сравнительная характеристика ведущих провайдеров BNPL-сервисов на глобальном рынке

Критерий	Affirm	Afterpay	Klarna	Sezzle	Zip Co / Quadpay	PayPay “Pay in 4”
Страна	США	Австралия	Швеция	США	Австралия / США	США
Количество ритейлеров (шт.)	29 000	98 200	250 000	40 274	51 300	425 000
Количество активных пользователей (млн чел.)	7,1	16,2	90	2,9	7,3	4,2
Комиссия для ритейлеров	До 8% + 0,30 долл. США за транзакцию	До 6% + 0,30 долл. США за транзакцию	Опции «Рассрочка»/ «Оплата через 30 дней»: до 6% + 0,30 долл. США за транзакцию Опция «Финансирование»: до 3,3% + 0,3 долл. США за транзакцию	До 6% + 0,30 долл. США за транзакцию	Зависит от ритейлера	США: 2,9% + 0,3 долл. США за транзакцию Другие страны: 4,4% + комиссия за валютные транзакции
Условия предоставления BNPL-сервиса для пользователей	Платеж разбивается на 4 части, есть опция «Финансирование»	Платеж разбивается на 4 части, оплачивается каждые 2 недели	Платеж разбивается на 4 части, есть опция «Финансирование» или «Оплата через 30 дней»	Платеж разбивается на 4 части, оплачивается каждые 2 недели, 1-ый платеж совершается в точке продажи	Платеж разбивается на 4 части, оплачивается каждые 2 недели, 1-ый платеж совершается в точке продажи	Платеж разбивается на 4 части, оплачивается каждые 2 недели
Процентная ставка	0-30% годовых	нет	Опция «Рассрочка»: 0% годовых, Опция «Финансирование»: 0-30% годовых	нет	нет	нет
Штрафы за просрочку и комиссия для пользователей	нет	10 долл. США + 7 долл. США за просрочку свыше 1 недели; до 25% стоимости заказа, но не более 68 долл. США	Опция «Рассрочка» ‒ до 7 долл. США; до 25% стоимости заказа; опция «Финансирование» ‒ до 35 долл. США/мес.	До 10 долл. США; перенос сроков платежа: до 5 долл. США	До 21 долл. США; комиссия: 1 долл. США за каждый платеж	нет
Взаимодействие с кредитным бюро	да	нет	да	да	нет	да
Потенциальное влияние на кредитный рейтинг пользователей	При совершении крупных покупок или наличии просроченных платежей	При пропуске платежей или наличии просроченных платежей	При использовании опции «Финансирование»	Opt-in, можно улучшить при подключении опции «Sezzle Up»	При пропуске платежей или наличии просроченных платежей	При наличии просроченных (более 30 дней) платежей

Кроме того, в дополнение к представленным в таблице 2 сервисам рост популярности BPNL подтверждается также тем, что о своих планах внедрения подобного сервиса в марте 2023 г. заявила компания Apple и представила для своих пользователей новую функцию Apple Pay Later внутри уже существующего электронного кошелька Apple Pay. Данное нововведение отражает стремление Apple предоставлять своим клиентам гибкие и удобные платежные решения. В настоящее время сервис доступен только гражданам США в ограниченном перечне штатов. Apple Pay Later дает возможность пользователям подавать заявки на беспроцентные кредиты на сумму 75-1000 долл. США непосредственно внутри приложения-кошелька, что обеспечивает беспрепятственные покупки онлайн или внутри приложения без взимания комиссий. После совершения покупки с помощью Apple Pay Later данные о займе и история платежей передаются в одно из крупнейших кредитных бюро (Experian, TransUnion или Equifax). Как утверждается на сайте компании, на данный момент вышеуказанная информация не оказывает влияния на кредитный рейтинг пользователя, но может повлиять на него в будущем [11].

На российском рынке BNPL начал развиваться относительно недавно ‒ в 2021 г. На рисунке 3 представлена хронология выхода на рынок крупнейших отечественных BNPL-провайдеров и ключевые показатели рынка BNPL в России [6].

Хронология выхода на рынок крупнейших BNPL-провайдеров

Рисунок 3 ‒ Хронология выхода на рынок крупнейших BNPL-провайдеров

Так, по данным рисунка 3 можно отметить высокие темпы роста сегмента BNPL в России ‒ емкость рынка в 2023 г. оценивается в диапазоне 90-100 млрд руб., что более чем в три раза превышает показатели 2022 г. Согласно прогнозу, данный показатель вырастет еще в два раза к концу текущего 2024 г. Также можно сделать вывод, что ключевыми игроками на рынке в данный момент являются крупные банки и ИТ-компании. Трендсеттером стал сервис «Долями» от Тинькофф Банка. Вскоре появились другие: «Сплит» от Яндекса, «Плати частями» от Сбербанка, «Подели» от Альфа-Банка, «Халва частями» от Совкомбанка. Рассмотрим условия пользования данными сервисами в таблице 3 [8].

Таблица 3 ‒ Сравнительная характеристика ведущих провайдеров BNPL-сервисов на российском рынке

Критерий	«Долями» (Тинькофф Банк)	«Подели» (Альфа-Банк)	«Сплит» (Яндекс)	«Плати частями» (Сбербанк)	«Халва Частями» (Совкомбанк)
Размер комиссии	Ритейлер платит 4,9%	Ритейлер платит 4,9%	Клиент платит не более 299 руб. с каждых 5 тыс. руб.	Ритейлер платит 4,9%	5-6%, обсуждается с партнерами индивидуально
Количество платежей рассрочки	4	4	4-6	4	4
Штраф за просрочку	0,1% от суммы неисполненного обязательства за каждый день просрочки платежа	0,5% от размера денежной суммы, подлежащей оплате, за каждый календарный день просрочки	Нет	5% от размера платежа независимо от срока просрочки	3,9% от задолженности в месяц
Максимальная стоимость покупки	От 10 до 70 тыс. руб. в зависимости от ритейлера	30 тыс. руб.	100 тыс. руб.	30 тыс. руб.	60 тыс. руб.
Количество партнеров	Не менее 300	30 000	Не менее 300	Около 100	Около 50

Причем сегмент продолжает активно развиваться, на рынке появляются все новые игроки и решения. Финансовые организации, которые уже освоили систему BNPL и чувствуют себя в ней комфортно, заходят еще дальше и используют механизм в нишевых сценариях. К примеру, Тинькофф Банк создал DNPL (donate now, pay later — жертвуй сейчас, плати потом) для желающих сделать пожертвования в благотворительные фонды. Пользователи смогут жертвовать НКО и благотворительным фондам по «стандартному» для BNPL принципу: сначала нужно внести 25% от суммы пожертвования, а остальное выплачивать в течение последующих шести недель. Адресат же получит всю сумму пожертвования сразу.

В дополнение к вышеперечисленным уже функционирующим сервисам о планах в ближайшем будущем внедрить BNPL-технологии заявило еще несколько банков. В марте 2024 г. стало известно, что ОТП Банк учредил новую компанию ООО «ОТП Финансовые технологии» и планирует запустить собственный продукт в сфере BNPL уже во втором квартале 2024 г. Сервис BNPL в первую очередь будет ориентирован на развитие сегмента электронной торговли (онлайн магазины), но в планах банка есть выход и к розничным партнерам (оффлайн магазины). BNPL-платежи оффлайн в торговых точках пока распространены на российском рынке не в таких масштабах, как в сети Интернет.

Далее в апреле 2024 г. о своих планах выхода на рынок BPNL объявила и компания МТС. МТС-Банк, который входит в группу МТС, для достижения целей роста розничного кредитного портфеля банка рассматривает ряд стратегических инициатив, включающих повышение операционной эффективности, улучшение ценностного предложения предлагаемых продуктов, повышение интеграции в экосистему МТС, а также выход в новые сегменты для увеличения потока клиентов. Помимо базовых кредитных и дебетовых продуктов, воронка привлечения клиентов будет расширена за счет небанковских продуктов. «Одним из важных направлений развития банка является выход в новый сегмент беспроцентной рассрочки ‒ BNPL. В частности, на текущий момент в пилотировании находится запуск продукта класса BNPL для увеличения объема привлечения новых клиентов через процессы товарного кредитования», ‒ отмечает МТС-Банк [5].

Помимо банков свои BNPL-сервисы в России постепенно начинают развивать и крупные маркетплейсы. Уже упомянутый BNPL-сервис «Сплит» активно развивает Яндекс, им можно пользоваться для заказов на Яндекс.Маркете и партнерских магазинах (Kari, Ecco, Holodilnik.ru и др.). Сумма заказа в таком случае списывается равными частями через каждые две недели. В Мегамаркете от Сбера можно оформить некоторые товары в рассрочку через Сбербанк и его сервис «Плати частями». У маркетплейса Ozon в настоящее время также работает сервис рассрочки через Озон Банк, по которому можно разделить оплату на шесть месяцев, в некоторых случаях за это берется комиссия.

Кроме того, в апреле 2024 г. маркетплейс Wildberries начал тестировать оплату заказов частями по модели BNPL через собственный банк Вайлдберриз Банк. Сейчас сервис доступен ограниченной выборке клиентов. В рамках финтех-направления Wildberries активно работает над созданием удобных и технологичных финансовых сервисов для покупателей и продавцов платформы.

Таким образом, можно утверждать, что на данный момент наиболее активно сервисы BNPL развиваются в контексте интеграции в состав крупных экосистем. В России, где экосистемы (например, Яндекса, Сбера и др.) охватывают практически все платежеспособное население страны, BNPL может стать серьезным конкурентным преимуществом для других экосистемных продуктов [1, с. 92].

Обобщая все вышеизложенное, представляется возможным выделить преимущества, которые объясняют растущую популярность BNPL-сервисов среди пользователей сервиса, провайдеров и розничных продавцов-партнеров сервиса. Данные преимущества представлены на рисунке 4.

Преимущества BNPL для различных субъектов

Рисунок 4 ‒ Преимущества BNPL для различных субъектов

Итак, BNPL предоставляет широкий перечень преимуществ для всех субъектов рынка. Например, продавцам данная платежная модель позволяет увеличить объем продаж и привлечь новых клиентов за счет гибких условий оплаты. Финансовые организации, в свою очередь, прибегают к внедрению BNPL, поскольку многообразие способов оплаты повышает конверсию и оборот транзакций. Кроме того, использование оплаты частями в широкой партнерской сети приведет к привлечению новых клиентов и повышению интереса к банковским продуктам.

Многие пользователи BNPL-сервисов предпочитают такой метод из-за отсутствия необходимости немедленной оплаты и возможности рассрочки платежа на более удобные для них сроки, а также простоты оформления. Высокий уровень задолженности и низкий кредитный рейтинг ограничивают возможность привлечения средств и удорожают кредиты. В результате BNPL, особенностью которого почти везде остается более мягкое регулирование (в отличие от банков, микрофинансовых организаций, кредитных кооперативов и даже P2P-платформ, становится в том числе инструментом повышения гибкости управления бюджетом домохозяйств.

Особенно высока популярность BNPL среди молодых покупателей, которых привлекает в первую очередь простота доступа к продукту и его более низкая стоимость по сравнению с кредитными продуктами. В то же время важно помнить, что за такой простотой скрываются и определенные риски [2, с. 16]. Например, это нерегулируемый размер штрафов за просрочку и невысокая степень информированности клиента о возникающих обстоятельствах.

Кроме того, сервисы BNPL подвергаются критике за то, что внушают потребителям ложное чувство финансовой безопасности, что может привести к импульсивным покупкам и как следствие к неконтролируемому повышению долговой нагрузки. Тем не менее, основной проблемой аналитики видят отсутствие четкого государственного регулирования отрасли. Бурный рост BNPL может привести к масштабированию теневого кредитования. Отсутствие регулирования BNPL привлекает к данной платежной модели в том числе внимание клиентов, которые ищут способы минимизировать обязанности, установленные законом о потребительском займе.

Подход к регулированию BNPL-сервисов за рубежом носит последовательный риск-ориентированный характер [7]. Принимая во внимание зрелость и уровень проникновения BNPL, зарубежные регуляторы более 3 лет ведут дискуссию о подходах к его регулированию, при этом с учетом полезности и социальной значимости BNPL это не были экстренные меры и быстрые решения – так:

выпускались и публично обсуждались консультативные доклады о подходах к регулированию;
применяются инструменты мягкого права (саморегулирование, кодексы этики – например, в Сингапуре, который усматривает в директивном подходе неоправданное (несоизмеримое с рисками) ограничение поставщиков и потребителей);
устанавливаются длительные сроки введения регулирования (так, государства-члены ЕС планируют принятие национальных нормативных актов в конце 2025 года, а введение их в действие — в конце 2026 года).

Что касается регулирования деятельности BNPL-сервисов в России, то Центробанк еще при запуске первого BNPL-сервиса в 2021 г. настоятельно рекомендовал компаниям, его использующим, заключать договоры потребительского кредитования. Регулятор беспокоится о расчете предельной долговой нагрузки заемщика и ограничении системных рисков закредитованности, поэтому говорит о необходимости отправки данных о BNPL в кредитные бюро. В 2022 г. Банк России анонсировал разработку проекта документа по регулированию рынка BNPL. В частности, планируется сблизить BNPL по регулированию с потребительским кредитованием: ввести требования по информированию потребителей и содержанию договора, четко обозначить предельную сумму бесплатной рассрочки, ограничить размер неустойки за просрочку и предусмотреть возможность учета в кредитных историях обязательств, возникающих при использовании сервисов BNPL [10].

Опасность состоит также в том, что в отсутствие регулирования и законодательного обозначения понятия, BNPL на российском рынке может трактоваться также для описания любых схожих по механике продуктов. Некоторые МФК и МКК используют понятие BNPL для своих продуктов, которые не охватывают все основные компоненты BNPL-сервиса. Такой подход помогает потребителю понять формат списания будущих платежей, однако клиент сервиса все равно будет оформлять краткосрочный займ, что не является элементом BNPL в «классическом» понимании [9]. ЦБ РФ в настоящее время в качестве ограничительной меры рассматривает создание реестра операторов бесплатной рассрочки (BNPL).

Заключение

Подводя итог всему вышеизложенному, можно отметить, что за рубежом BNPL-сервисы развивались в течение довольно продолжительного времени и успели занять значительную долю на рынке электронной коммерции. В России BNPL остается достаточно новым способом оплаты и в процентном соотношении представляет пока относительно малую долю рынка.

Однако необходимо учитывать специфику российского финансового сектора, которая проявляется в следующем: во-первых, финансовый сектор в России отличается высокой долей проникновения цифровизации; во-вторых, в отличие от большего распространения высокорисковой модели финтех-стартапов за рубежом, ключевые игроки, которые разрабатывают технологичные финансовые решения в России – это крупные банки с развитыми экосистемами и внушительными доходами, которые они могут тратить на внедрение новых продуктов и сервисов [4, c. 439]. Отсюда в перспективе можно наблюдать более стремительные темпы роста внедряемых инновационных решений, в частности BNPL-сервисов.

В свою очередь, помимо высокого удобства и ряда преимуществ для всех субъектов BNPL, бурный рост рынка создает также основу для дополнительных рисков, связанных с увеличением долговой нагрузки населения. В связи с чем особо остро встает вопрос регулирования деятельности отрасли BNPL, которое бы учитывало важность простоты пользовательского опыта и нишу, которую занимают сервисы BNPL-провайдеров.

Библиографический список:

Быканова, Н.И., Соловей, Ю.А., Гордя ,Д.В., Коньшина, Л.А. Формирование экосистем банков в условиях цифровизации банковского пространства // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. − 2020. − Т. 47. − №1. − С. 91-100.
Ваганова, О.В., Талимова, Л.А., Гордя, Д.В. Цифровой банкинг: риски и возможности для банков и их клиентов // Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем : Сборник материалов XI Международной научно-практической конференции, Белгород, 14–15 сентября 2023 года. – Белгород: Белгородский государственный национальный исследовательский университет, 2023. – С. 14-19.
Сайдакова, В.А., Черепанова, А.Д. BNPL-сервис как инновационный тренд в финансовой сфере России // Вектор экономики. – 2023. – № 11(89). – DOI 10.51691/2500-3666_2023_11_5.
Vaganova, O., Bykanova, N., Gordya, D., Evdokimov D. Growth Points of Fintech Industry in The Perception of Financial Market Transformation // European Proceedings of Social and Behavioural Sciences (EpSBS). – Vol. 103. – 08 March 2021. – Pp. 435-441.
МТС-банк планирует выйти на рынок BNPL // Frank RG. – Режим доступа: https://frankmedia.ru/161618, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)
По рассрочному делу // Коммерсант. – Режим доступа: https://www.kommersant.ru/doc/6187011, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)
Подходы к регулированию BNPL (buy now, pay later) за рубежом // Ассоциация банков России. – Режим доступа: https://asros.ru/upload/iblock/172/w1epmtpvenrqcmnexk84z3kscyont1g5/Issledovanie-_-Podkhody_k_regulirovaniyu_BNPL_za_rubezhom.docx, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)
Покупай сейчас, плати потом: чем отличаются сервисы BNPL и SNPL от рассрочек и кредитов // RusBase. – Режим доступа: https://rb.ru/opinion/bnpl-snpl-vs-credit-installment/, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)
Сервисы Buy Now Pay Later – новый способ покупать по-старому // Frank RG. – Режим доступа: https://frankrg.com/wp-content/uploads/2023/04/3eb56042ccd8.pdf, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)
Часть расплаты: ЦБ увидел риски роста теневого кредитования в BNPL-сервисах // Известия. – Режим доступа: https://iz.ru/1592618/iuliia-romanova/chast-rasplaty-tcb-uvidel-riski-rosta-tenevogo-kreditovaniia-v-bnpl-servisakh, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)
Apple Pay Later // Apple. – Режим доступа: https://www.apple.com/apple-pay/later/, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)
Digital payments hit super-cycle, with more action yet to come // Bloomberg. – Режим доступа: https://www.bloomberg.com/professional/insights/data/digital-payments-hit-super-cycle-with-more-action-yet-to-come/, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)
Global transaction value of buy now, pay later (BNPL) in e-commerce from 2019 to 2021, with forecasts from 2022 to 2026 // Statista/ – Режим доступа: https://www.statista.com/statistics/1311122/global-bnpl-market-value-forecast/, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)
28 Buy Now, Pay Later Statistics for 2024 // Fit Small Business. – Режим доступа: https://fitsmallbusiness.com/buy-now-pay-later-statistics/, свободный. – (дата обращения: 03.06.2024)

Развитие рынка BNPL-сервисов в России и за рубежом: возможности и риски Читать дальше »

Практика использования цифровых технологий в отборе персонала

Введение

Процесс подбора персонала достаточно многогранен. Эксперт в области управления человеческими ресурсами Майкл Армстронг говорит о том, что конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах [1].

Процесс подбора новых сотрудников учреждения способствует не только обеспечению его нормального функционирования, но и формирует основу для его будущего успеха. Поэтому эффективность и качество проведения на предприятии работ по поиску и подбору персонала самым непосредственным образом влияет не только на качество самих человеческих ресурсов, но и на их личный вклад в успешное достижение целей учреждения, а также на качество производимой учреждением продукции.

Актуальность исследования использования цифровых технологий при подборе в компанию может быть обусловлена несколькими факторами. Например, повышение эффективности подбора. Современные технологии могут значительно ускорить и улучшить процессы подбора персонала, снизив затраты времени и ресурсов. Это важно для компаний, стремящихся быть более эффективными и адаптироваться к динамике рынка. Также стоит отметить, что использование цифровых технологий может помочь компании привлекать и удерживать талантливых сотрудников более эффективно. Компании все чаще стали использовать цифровизацию в рекрутменте, поэтому это может повысить привлекательность компании для потенциальных сотрудников.

Актуальность исследования в области цифрового рекрутмента нельзя недооценивать в контексте современных вызовов и требований бизнес-среды. С одной стороны, возможна необходимость в более точном и эффективном подборе кандидатов для сокращения издержек, увеличения производительности, и конечно же, для решения стратегических задач компании. С другой стороны, растущая конкуренция на рынке труда и постоянно меняющиеся запросы со стороны бизнеса требуют от HR-специалистов быстрых и инновационных решений.

Цифровые технологии как средство преодоления проблем в подборе персонала

Термины «цифровые технологии» и «digital-технологии» являются синонимами, т. к. слово «digital» с английского языка переводится как «цифровой». Поэтому при применении данных понятий будем считать их равнозначными.

Использование цифровых технологий в подборе персонала несет в себе следующие выгоды для рекрутеров:

сокращение временных затрат;
увеличение количества кандидатов;
сокращение рабочей силы в рекрутменте;
освобождение HR-специалистов от «рутинных» операций;
оптимизация процесса поиска кандидатов;
автоматизация процесса поиска кандидатов;
использование других источников данных о кандидатах, помимо резюме;
рост производительности труда.

Основной мотивацией для внедрения цифровых технологий в подбор персонала является возможность автоматизации и ускорения процесса фильтрации кандидатов.

Первым элементом, необходимым для успешной реализации цифровых технологий в подборе персонала, является база данных с информацией о кандидатах. В этой базе собраны данные о резюме кандидатов, их основные навыки и опыт работы, а также результаты прохождения интервью и любые другие сведения, необходимые для оценки их квалификации.

Вторым элементом является алгоритмический анализ данных. Этот элемент состоит из разработки алгоритмов, которые выполняют фильтрацию и сортировку кандидатов согласно заданным критериям. Алгоритмы могут быть настроены на основе предыдущего опыта подбора персонала или же могут быть разработаны с учетом специфики и потребностей конкретной компании.

Третий элемент – визуализация данных. Цифровые технологии позволяют представить информацию о кандидатах в понятной и удобной форме. Это может быть представление в виде таблицы или графика, которые позволяют сравнивать и анализировать кандидатов. Визуализация данных упрощает процесс принятия решений о приглашении кандидата на интервью и делает его более обоснованным и объективным.

Использование цифровых технологий в подборе персонала не только ускоряет и оптимизирует процесс подбора, но и повышает его качество. Автоматическая фильтрация и анализ данных позволяют выявлять кандидатов, соответствующих требуемым критериям, исключая субъективные оценки и предубеждения. Кроме того, цифровые технологии могут помочь определить «сильные» и «слабые» стороны каждого кандидата, что поможет в более точном оценивании их способностей и возможностей в рамках организации.

Исследование цифровых технологий в управлении персоналом на настоящий момент отражено в литературных источниках в малой степени. Основная информация находится в интернет-источниках и научных публикациях. Однако, большинство исследователей, затрагивавших этот вопрос, положительно оценивают возможности этих технологий в рекрутинге. Общий анализ их мнений позволяет составить следующую диаграмму (рис. 1).

Диаграмма, отражающая современное состояние цифровых технологий в подборе персонала

Рисунок 1 – Диаграмма, отражающая современное состояние цифровых технологий в подборе персонала

Известно, что 71% российских HR-специалистов позитивно относятся к искусственному интеллекту [2]. 24% компаний уже применяют искусственный интеллект в процессах управления персоналом, а 6% планирует внедрить такие решения в течение года. При этом, как показал опрос, проведенный HRlink, 71% HR-специалистов рады, что в будущем ИИ станет их помощником.

70% опрошенных HR-специалистов признались, что в их компаниях еще не используются сервисы с функциями искусственного интеллекта для HR-задач. 24% компаний применяют ИИ в одном или нескольких процессах, а 6% планируют внедрить такие решения в течение 2024 года.

22% сомневается, что умные технологии справятся с задачами по управлению персоналом так же хорошо, как человек. 4% опрошенных опасается, что ИИ заменит HR-специалистов и кадровиков – они считают, что из-за него работы в этой сфере станет меньше. 3% не видят пользы от искусственного интеллекта в HR – они уверены, что он здесь не нужен.

Большинство опрошенных, которые уже используют ИИ, воспринимают технологию позитивно. Специалисты, выразившие опасения или сомнения в способностях искусственного интеллекта, в основном еще не работают с нейросетями. Однако есть и те, кто уже применяет ИИ в HR, но не видит пользы от интеллектуальных инструментов.

Как отмечают аналитики, закономерно, что наиболее позитивно к ИИ относятся компании из ретейла, банкинга и ИТ. Это традиционно наиболее продвинутые в применении новейших технологий сферы. С осторожностью и чаще негативно смотрят на ИИ строительные и производственные компании, а также организации госсектора. Это сегменты, исторически консервативно настроенные по отношению к технологиям, и отношение к ИИ здесь не исключение из правил, а скорее их подтверждение. Нужно отметить, что среди представителей этих сфер довольно много и тех, кто верит в перспективы ИИ в HR и относится к технологиям дружелюбно.

Опрос также показал, какие процессы в HR считаются наиболее перспективными для автоматизации с помощью ИИ в течение ближайших пяти лет. Так, 18% опрошенных считает, что искусственный интеллект обязательно появится в системах кадрового документооборота – например, для напоминаний сотрудникам. 17% HR-специалистов думает, что ИИ будет применяться для сбора обратной связи от сотрудников и внутри служб поддержки. 10% респондентов уверено, что через пять лет их текстовые задачи перейдут к нейросетям, которые будут составлять описания вакансий и тесты для собеседований.

Всего 9% голосов набрал пункт об оценке кандидатов, хотя уже сегодня в мировой практике активно применяются ИИ-решения для обзвона соискателей, первого интервью и анализа социальных сетей. 8% HR-специалистов видит перспективы «умных» сервисов для подбора кадров – поиска кандидатов в открытых источниках и отбора релевантных входящих резюме. По 6% набрали процессы оценки персонала, обучения и развития сотрудников и прогнозирования ситуации с кадрами. При этом всего 1% опрошенных уверен, что никакие из перечисленных функций не могут быть эффективно автоматизированы с помощью ИИ [2].

Чаще всего, говоря о средствах автоматизации, HR-специалисты упоминали чат-боты, которые отбирают резюме или отклики по заданным параметрам, отвечают на вопросы и тестируют соискателей, а также передают информацию в базу данных. 98% опрошенных ответили, что не прибегают к помощи искусственного интеллекта при найме [3].

Учитывая тот факт, что многие из них активно используют HR-боты, можно сделать вывод, что на рынке труда сложилось устойчивое отношение к ботам как к удобной и полезной технологии, но за полноценный искусственный интеллект в человеческом понимании этого слова в HR их не считают.

Основным барьером к цифровой трансформации системы HR в России авторы А. Ф. Денисов и Д. С. Кардаш [4] видят недостаточное количество качественных и доступных сервисов. Также они отмечают, что некоторые компании (например, «Газпромтранс») предпочитают автоматизировать не отбор персонала, а работу с документами (графики работы, отпуска, обучение и т. д.) в связи с тем, что автоматические системы очень легко обмануть. Кроме того, имеется проблема несовершенства цифровых технологий рекрутинга. Например, в резюме будущего директора Netflix Э. Парка искусственный интеллект не увидел в нем подходящего кандидата, тогда как сотрудники HR отдела пришли к прямо противоположному мнению. Как следствие, искусственный интеллект сохраняет риска найма неподходящих сотрудников и недооценки хороших кандидатов. Также достоверность информации из резюме кандидата никаким образом не может быть проверена искусственным интеллектом. Информационные системы пока довольно легко обмануть, а сбой в них может привести к остановке всей работы при высокой зависимости деятельности от технологий. У кандидата может сложиться неверное общее впечатление об организации при общении с роботом, а не с живым рекрутером. Все это говорит о том, что цифровые технологии в подборе персонала могут быть лишь дополнением к традиционному рекрутингу, использовать которые следует очень внимательно и осторожно.

Анализ состояния и проблем цифрового рекрутинга «Х Eurasia»

Основной целью данного исследования был анализ практики использования цифровых технологий при подборе персонала в Х Eurasia и рекомендации по оптимизации их использования.

Компания Х Eurasia— это одно из дочерних предприятий более глобальной компании, крупнейшей мировой компании по производству электроники занимается деятельностью в странах Центральной Евразии, включая страны СНГ.

Как часть международной сети Х, занимается продажей, маркетингом и дистрибуцией широкого спектра продукции, включая смартфоны, телевизоры, бытовую технику, компьютеры, планшеты и другие электронные устройства. Кроме того, Х также может предоставлять техническую поддержку, сервисное обслуживание и другие услуги, связанные с ее продукцией. Головной офис находится в городе Алматы.

Проведя глубинное интервью с представителем hr-отдела, было выяснено, что система управления человеческими ресурсами в компании имеет единое название — People Group. Данная группа состоит из экспертов в области рекрутмента (подбор персонала), кадрового делопроизводства, обучения и развития сотрудников, административной поддержки и вовлеченности.

Функция подбора кадров компании «Х Eurasia» представляет из себя единый бизнес-процесс, четкий регламент, к которому обращаются сотрудники в случае нужды. Данный процесс состоит из нескольких шагов, последовательность которых остается неизменной.

Заявка на подбор персонала, заполненная нанимающим менеджером (т.е. в большинстве случаев, нанимающий менеджер и является линейным руководителем на открытую позицию. Несмотря на это, руководитель департамента также может выступать в лице нанимающего менеджера и заполнить вышеупомянутую заявку);
Обсуждение профиля кандидата с нанимающим менеджером, точечный разбор hard- и soft-skills (профессиональные и надпрофессиональные навыки) требуемого сотрудника. На данном этапе рекрутер также делиться знаниями рынка (средняя заработная плата данного специалиста и список компаний, в которых данные специалисты являются сильным звеном);
размещение вакансии на онлайн-платформе поиска потенциальных сотрудников;
скрининг резюме: разбор откликов на вакансию, параллельный прямой поиск релевантных кандидатов;
направление пула нанимающему менеджеру;
тестирование выбранных кандидатов;
приглашение на оффлайн-собеседование;
запрос рекомендаций с последних мест трудоустройства;
предложение о работе подходящему кандидату.

Как инновационная компания, «Х Eurasia» двигается «в ногу со временем». В связи с этим ее руководством недавно было принято решение о внедрении цифровых технологий в систему подбора персонала, что должно привести к оптимизации эффективности и качества найма.

В рекрутинг-процессе «Х Eurasia» используются следующие цифровые технологии:

Онлайн-тестирование;
Видеоинтервью.

Кроме них компания практически не использует другие цифровые технологии в работе, т. к. количество открытых вакансий в месяц позволяет проводить разбор кандидатов вручную. Используется онлайн-чат на HeadHunter с автоматизированным ответом «Приглашение на собеседование», «Отказ» и «Подумать». К данным ответам также подвязаны SMS-оповещения.

«Х Eurasia» проводит онлайн-тестирования для кандидатов, которые являются обязательным для определенных позиций. Многие тесты написаны нанимающими менеджерами вручную, другие заполняются на открытой платформе SHL. Наиболее эффективными каналами для компании являются платформа интернет-рекрутмента (HeadHunter), внутренняя реферальная программа и социальные сети (LinkedIn; не работает на территории России).

Рекрутеры используют программу MS Excel, автоматизированные процессы HeadHunter и собственную внутреннюю систему Knox для управления кандидатским процессом и координации действий между различными отделами. MS Excel используется для отчетности и аналитики рекрутмента, автоматизированные процессы HeadHunter – для более эффективной обратной связи кандидатам, внутренняя система Knox – для коммуникации между нанимающими менеджерами и рекрутинг-командой.

Цифровые технологии в подборе персонала облегчают процесс благодаря автоматизации, аналитике данных и улучшению кандидатского опыта. «Х Eurasia» делает вывод о релевантном опыте кандидатов, эффективности каналов привлечения и процессе подбора.

Интервью с кандидатами проводятся как очно, так и по телефону (первичное собеседование), но с внедрением цифровых инструментов стала популярна практика видеоинтервью, что частично сократило продолжительность этапов отбора.

Компания использует как входящий, так и проактивный подход к подбору персонала, в зависимости от конкретной вакансии и потребностей компании. Более того, компания на постоянной основе возвращается ко внутренней базе кандидатов.

На сегодняшний день в команде компании работает два рекрутинг-специалиста. Команда растет в связи с более глобальными целями, которые покрывают не только аспект рекрутинга.

«Х Eurasia» имеет высокий поток кандидатов в месяц, который варьируется в зависимости от текущих потребностей компании и специфики той или иной вакансии. Она направляет от 50 до 100 резюме (по всем вакансиям) на рассмотрение нанимающим менеджерам в неделю. Количество кандидатов, доходящих до приема, также зависит от множества факторов, но компания стремится к тому, чтобы процент успешного найма был как можно выше.

Внедрение использования автоматизации ответов кандидатам на HeadHunter позволило значительно сократить время разбора откликов. В будущем компания планирует продолжать внедрять и оптимизировать цифровые технологии в подборе персонала, чтобы повысить эффективность, сократить затраты и привлечь наиболее подходящих кандидатов.

Рассмотрим результаты опроса сотрудников «Х Eurasia», направленного на оценку эффективности действующей системы рекрутинга. Перед этим сперва рассмотрим основные данные о персонале компании. Известно, что опрошенные сотрудники работают по следующим должностям:

юрист;
специалист юридического отдела;
специалист отдела интернет-продаж;
менеджер по продажам;
IT-менеджер;
руководитель пресс-службы;
PR-специалист;
CSR-специалист;
менеджер;
финансист.

В организации преобладают сотрудники возрастом 30 лет и 36 лет (два сотрудника тридцатилетнего возраста и два сотрудника тридцатишестилетнего возраста). Таким образом, в HR-отделе организации преобладают сотрудники среднего возраста.

Далее рассмотрим коммуникации, которыми пользовались сотрудники при поиске работы (рис. 2).

Коммуникации, которыми пользовались сотрудники отдела при поиске работы

Рисунок 2 – Коммуникации, которыми пользовались сотрудники отдела при поиске работы

Как видно, двое сотрудников использовали российскую версию Headhunter, еще двое – ресурс hh.kz (т. е. казахстанскую версию Headhunter).

По поводу удовлетворенности опрошенных удобством выбранного ими ресурса получены следующие данные (рис. 3).

Данные об удовлетворенности опрошенных удобством выбранного ими ресурса

Рисунок 3 – Данные об удовлетворенности опрошенных удобством выбранного ими ресурса

Как видно, получается следующая ситуация:

вполне удовлетворено 58,3%;
скорее удовлетворено, чем нет 33,3%;
затруднилось ответить 8,3%.

Таким образом, большинство опрошенных удовлетворено удобством выбранного ими ресурса.

Известна следующая информация насчет того, какими средствами связи проходило взаимодействие с компанией в процессе подбора персонала (рис. 4).

Информация о средствах связи, с помощью которых проходило взаимодействие с компанией в процессе подбора персонала

Рисунок 4 – Информация о средствах связи, с помощью которых проходило взаимодействие с компанией в процессе подбора персонала

Как видно, в большинстве случаев (91,7%) взаимодействие с компанией в процессе подбора персонала происходило с использованием традиционного средства – телефона. На втором месте по популярности средств связи было несколько менее традиционное средство – электронная почта. Сайт вакансии и СМИ использовались гораздо реже.

На вопрос о том, чем именно неудобным показалось общение с компанией на этапе подбора, получены следующие ответы:

долгое согласование;
незнание того, на каком этапе находится заявка;
неудобно, что долго держат соискателя в неведении по поводу того, подходит кандидат или нет.

Известна следующая информация насчет того, с кем из представителей компании опрошенные общались на этапе подбора (рис. 5).

Информация о том, с кем из представителей компании опрошенные общались на этапе подбора

Рисунок 5 – Информация о том, с кем из представителей компании опрошенные общались на этапе подбора

В большинстве случаев (66,7%) опрошенные общались со специалистом отдела подбора кадров при личной встрече (таких было 8 человек). Несколько меньшее число опрошенных (58,3%) общалось с оператором отдела подбора по телефону (таких было 7 человек).

На вопрос о том, проводилось ли тестирование или видеоинтервью на этапе подбора, получены следующие результаты (рис. 6).

Ответы на вопрос о том, проводилось ли тестирование или видеоинтервью на этапе подбора

Рисунок 6 – Ответы на вопрос о том, проводилось ли тестирование или видеоинтервью на этапе подбора

Как видно, большинство опрошенных (66,7%) не проходило тестирования и видеоинтервью. При этом равное число опрошенных (по 2 человека) проходило тестирование и видеоинтервью.

Данные о примерном сроке подбора (от момента отклика на вакансию до трудоустройства) приведены на рисунке 7.

Данные о примерном сроке подбора

Рисунок 7 – Данные о примерном сроке подбора

В большинстве случаев срок подбора составлял от 3 недель до 1 месяца (примерно 4 недель). При этом большинство опрошенных (75%) считают такой срок приемлемым (вероятно, отталкиваясь при суждении от своего опыта и от опыта своих знакомых, искавших работу). 3 человека (15% опрошенных) явно считают такой срок слишком большим.

Важно рассмотреть мнение опрошенных насчет того, насколько прозрачным и понятным для них показался процесс подбора (рис. 8).

Мнение опрошенных насчет того, насколько прозрачным и понятным для них показался процесс подбора

Рисунок 8 – Мнение опрошенных насчет того, насколько прозрачным и понятным для них показался процесс подбора

Большинство опрошенных (66,7%) удовлетворено прозрачностью и понятностью для них процесса подбора. 25% заявило, что скорее удовлетворены прозрачностью и понятностью для них процесса подбора, чем нет, а 8,3% затруднилось с ответом.

Также получены рекомендации опрошенных насчет возможных изменений в процессе подбора, способных сделать этот процесс максимально комфортным для соискателей:

предоставление своевременной обратной связи;
назначение ответственного за HR;
установление предельного срока для ответа на каждом этапе, чтобы у соискателя было понимание того, что ожидать;
введение вопросов по существу необходимой вакансии вместо «воды» (наподобие вопросов о том, «конфликтный ли вы человек?»);
добавление регулярной обратной связи;
большее вовлечение специалистов отдела кадров в подборе подходящей кандидатуры. Проведение тестирования, анализ результатов, поиск по конкретно заданным критериям и т.д. Это обусловлено тем, что текущий подбор ограничен лишь фильтрацией соискателей, откликнувшихся на вакансию на сайте hh.kz.

Как видно из анализа ответов, многие опрошенные желают ускорения общего процесса подбора. Кроме того, опрошенные желают более вовлеченной и активной работы специалистов отдела кадров. Также следует отметить, что среди опрошенных были консерваторы, считающие, что ничего изменять не следует.

Наконец, рассмотрим следующие данные насчет того, готовы ли опрошенные к взаимодействию с компанией при помощи указанных инструментов в качестве соискателя (рис. 9).

Данные насчет того, готовы ли опрошенные к взаимодействию с компанией при помощи указанных инструментов в качестве соискателя

Рисунок 9 – Данные насчет того, готовы ли опрошенные к взаимодействию с компанией при помощи указанных инструментов в качестве соискателя

Большинство опрошенных (12 человек) выразило интерес к взаимодействию с компанией при помощи платформ для онлайн-встреч (Skype, Zoom, Microsoft Teams или др.). Также существенное число опрошенных (6 человек) выразило интерес к видеоинтервью. Вероятно, это также отражает потребность опрошенных в более «живом» и удобном общении, как можно более близком к формату личной встречи.

Один из сотрудников HR-отдела компании утверждает, что удовлетворен применением цифровых технологий в подборе персонала (в нашем случае, онлайн-платформы поиска кандидатов, HeadHunter), т. к. это позволяет эффективно автоматизировать процесс выбора кандидатов по различным фильтрам и улучшить качество точечного подбора.

Интерфейс используемых цифровых инструментов характеризуется как преимущественно удобный. Однако, утверждается, что есть места для улучшения, особенно в области удобства передачи текущих вакансий следующему нанимающему менеджеру.

Опрошенный сотрудник доволен качеством и объемом потока кандидатов, создаваемых цифровыми каналами привлечения. Однако, он же утверждает, что всегда есть возможность для дополнительного улучшения и оптимизации. Также утверждается, что некоторые каналы привлечения не всегда приносят ожидаемые результаты, особенно если речь идет о специфических профессиональных сообществах (Telegram-каналы).

Основная управленческая проблема «Х Eurasia», связанная с HR, проявляется тем, что отдел кадров не использует автоматизированные процессы при подборе персонала (каждый этап подбора курирует ответственный менеджер вручную), а вместе с тем недостаточно широко использует самые современные и актуальные цифровые решения в рекрутинге (согласно концепции «Рекрутмент 3.0»). Кроме того, некоторые каналы привлечения кандидатов не всегда приносят ожидаемые результаты, особенно если речь идет о специфических профессиональных сообществах (например, Telegram-каналы), что говорит о привязанности компании к уже устаревшим концепциям «Рекрутмент 1.0» и «Рекрутмент 2.0».

В частности, отметим, что в «Х Eurasia» не используется система отслеживания кандидатов. Однако, руководство компании надеется, что придет к этому в ближайшем будущем. Также компания не работает с компаниями-разработчиками цифровых технологий и практические не внедряет в свою работу актуальные отечественные решения в цифровом рекрутинге – вместо этого кадровый отдел подбирает персонал преимущественно традиционным путем. Руководство компании объясняет это тем, что цифровые технологии считаются более полезными в использовании для массового подбора, что более релевантно для рынка FMCG (fast-moving consumer goods) при поиске операционистов. По этой же причине нет отдельного колл-центра для работы с кандидатами. Однако, по нашему мнению, в перспективе «Х Eurasia» все же необходима некоторая цифровизация рекрутинга, т. к. при текущих тенденциях цифровизации рынка труда ее консерватизм рискует снизить конкурентоспособностях компании.

Также, у «Х Eurasia» ранее не было возможности имплементировать цифровые технологии в обучение рекрутинг-команды. В ближайшем будущем компания будет рассматривать варианты тренингов на упомянутую тематику. На наш взгляд, это необходимо для формирования у персонала отдела кадров компетенцией, предъявляемых к рекрутерам согласно концепции «Рекрутмент 3.0».

Таким образом, состояние рекрутинга «Х Eurasia» можно оценить как хорошее, но не идеальное с точки зрения концепции «Рекрутмент 3.0». Рассматриваемая компания относительно недавно встала на путь цифровизации рекрутинга, уже получая от этого определенные выгоды. Однако, в перспективе, для поддержки конкурентоспособности бизнеса, система рекрутинга компании потребует продолжения цифровизации, что обуславливает необходимость в своевременном рассмотрении соответствующих мер.

Возможные меры по совершенствованию цифрового рекрутинга для «Х Eurasia»

С учетом установленных выше фактов и результатов анализа опросов разработаем рекомендации по совершенствованию улучшения подбора персонала с помощью цифровых технологий для «Х Eurasia».

Система отслеживания кандидатов

Теоретически, она поможет компании более эффективно управлять рекрутинг-процессом, от подачи заявки до принятия решения о найме.

В настоящее время существует система отслеживания кандидатов (applicant tracking system, ATS) – программное обеспечение, которое управляет процессом подбора персонала, включая объявления о вакансиях и заявления о приеме на работу. Оно упорядочивает информацию о лицах, ищущих работу, и делает ее доступной для поиска.

ATS отслеживает кандидатов на протяжении всего процесса найма. Это помогает с планированием собеседований, выдает уведомления, а также автоматически отправляет электронные письма кандидатам и сотрудникам, таким как рекрутеры и менеджеры по найму.

ATS позволяет рекрутерам вести учет и создавать пользовательские отчеты, которые делают решения о приеме на работу быстрыми, легкими и доступными для всех. Управление этими процессами с помощью ATS экономит ценное время и деньги за счет уменьшения количества человеческих ошибок, двойного ввода, «бумажной волокиты» и предвзятого отбора. Как только наиболее подходящий кандидат примет предложение о работе через ATS, все остальные кандидаты, подходящие в будущем, в следующий раз возглавят список рекрутеров. Затем их данные передаются обратно в систему маркетинга подбора персонала, чтобы сохранить теплых кандидатов в CRM для будущих вакансий. Эффективность ATS доказана многими компаниями: известно, что более 90% компаний из списка Fortune 500 в настоящее время использует системы отслеживания кандидатов [5].

В России одним из самых авторитетных и надежных производителей соответствующего программного обеспечения (ПО) является компания PeopleForce. В контексте рассматриваемой проблемы следует отметить ее программу PeopleRecruit, специализирующуюся именно на отслеживании кандидатов [6]. Для 5 рекрутеров ежемесячный платеж за использование программы составляет 150 долларов США (около 14 тыс. руб.) [6].

Развитие практики видеоинтервью, что частично сокращает продолжительность этапов отбора

Одной из самых совершенных на данный момент программ для развития практики видеоинтервью, имеющихся на российском рынке, является «КонтурТолк», которой пользуется уже около 100 тыс. человек, в том числе из ведущих российских корпораций и государственных учреждений [7]. Она относится не к традиционным программам для реализации видеосвязи, таким как Skype, а представляет собой облачное пространство для проведения аудио- и видеоконференций с возможностью записи, планированием встреч, интеграцией с телефонией и многим другим, что отвечает поставленной «Х Eurasia» задаче по повышению вовлеченности рекрутеров в процесс подбора персонала. Немаловажно и то, что сервис отвечает современным требованиям к комфорту и удобству (в программе имеется достаточно широкий функционал, ориентированный на удобство, чего обычно нет в традиционных программах для видеосвязи). При этом данное решение является достаточно дешевым (от 750 руб. в месяц).

Развитие работы по привлекательным и эффективным каналам

Как было установлено по итогам анализа опросов, к таким каналам относятся онлайн-платформы для поиска работы, социальные сети, профессиональные сообщества и рекомендации от сотрудников. Ввиду небольшого размера организации, на наш взгляд, целесообразно сосредоточиться на социальных сетях, т. к. они предоставляют компании такого размера широкие возможности для работы с нужной ей аудиторией.

Компания на данный момент малоактивна в социальных сетях (в частности, у нее имеются очевидные трудности в работе с LinkedIn). Очевидным решением проблемы на данный момент является переориентация на другие социальные сети, работающие в России, и имеющие наибольший охват целевой аудитории. К таким относятся прежде всего «ВКонтакте» и Telegram – наиболее посещаемые отечественные соцсети, популярные среди трудоспособной молодежи. При этом также следует рассмотреть возможности рекрутинга в отношении следующих ресурсов:

vc.ru (популярная блог-платформа с широкими возможностями для PR-кампаний в цифровом рекрутинге);
«Яндекс. Дзен» (популярная блог-платформа с широкой аудиторией, где возможна публикация контента, касающегося специализации компании в PR-целях);
Видеосервисы YouTube, RuTube и TikTok (на них возможна публикация видеоконтента, освещающего особенности работы в компании в PR-целях, а также контента, тематически связанного со специализацией компании);
Одноклассники (среди пользователей этой социальной сети много опытных людей трудоспособного возраста);
Сервис «Работа» от Rambler (хороший аналог hh.ru).

Работа по указанным направлениям, на наш взгляд, хорошо сориентирует цифровой рекрутинг «Х Eurasia» согласно концепции «Рекрутмент 3.0», о котором подробнее будет сказано ниже.

Расширение сети профессиональных контактов и активное использование социальных сетей

Данная рекомендация тесно связана с указанными выше. Дело в том, что основа философии «Рекрутинг 3.0» – это выстраивание взаимоотношений и формирование сообществ [8]. В условиях информационного общества люди быстро схватывают и используют технологии, чтобы обмениваться мнениями, в том числе в цифровом пространстве. Хотя многие компании, в том числе «Х Eurasia», имеют страницы в социальных сетях, они делают это согласно уже устаревшей концепции «Рекрутмент 1.0», предполагающей идею «post, pray, and spray» (буквально – «опубликовал, помолился и распылил»; выражение «spray and pray» также может использоваться для описания подхода к коммуникации, когда рассылаются массовые электронные сообщения и другие посты, в надежде на то, что вся желаемая аудитория получит сообщение). Как следствие, многие страницы в соцсетях превращаются в доски объявлений, а при отклике на них редко можно дождаться ответа.

В рамках предложенной рекомендации при работе с социальными сетями согласно актуальной концепции «Рекрутмент 3.0» сначала следует ответить на следующие вопросы:

Какова цель использования социальных медиа?
Кто ваша целевая аудитория?
Что ваше общество должно вынести для себя?
Будут ли люди снова заходить на ваш сайт?
Насколько сайт «затягивает», хочется ли задержаться?
В чем разница между социальными сетями и работным сайтом?
Что потом люди будут рассказывать о вашей страничке, сайте?

Согласно рассматриваемой концепции «Х Eurasia» необходимо создать в социальных сетях сообщества, которые будут распространять определенную информацию. При этом принимается, что любая коммуникация должна быть двухсторонней, интересной, информативной и увлекательной для читателя. Это отражает идею о том, что «Рекрутмент 3.0» формирует сообщества, рассказывает, слушает, обсуждает и эмоционально привлекает новых талантов. Вместе с этим рекрутер, работающий по такой концепции, должен уметь работать по следующим направлениям:

PR и искусство донести сообщение.
Маркетинг, в том числе прямой маркетинг;
Сегментация рынка;
Управление отношениями с кандидатами;
Продажи;
Hавыки презентации и коммуникации.

На наш взгляд, развитие соответствующих компетенций возможно также в рамках практики повышения квалификации действующего в компании персонала.

Внедрение более точных алгоритмов подбора кандидатов и использование инновационных методов оценки навыков

Предполагается, что это улучшит качество работы системы рекрутинга и объем потока соискателей. На практике это означает ориентацию компании на практики, следующие из концепции «Рекрутинг 3.0». Эта концепция является свободной структурой, которая включает в себя не только стандартные технологии поиска, подбора и отбора персонала, но и формирования бренда компании. Задачей такого рекрутинга является поиск талантливых и уникальных сотрудников, из которых будет формироваться непрерывная воронка кадрового резерва [9]. Основными направлениями работы рекрутинга согласно концепции «Рекрутинг 3.0» являются социальные сети и цифровые ATS-платформы для автоматизации процессов, о которых подробно говорилось выше.

Внедрение чат-ботов

С учетом общих тенденций важно своевременное внедрение чат-ботов, где автоматически можно отправлять ответы, писать на каком этапе находится рассмотрение резюме и т. д. В настоящее время данный инструмент можно внедрять даже с помощью искусственного интеллекта (ИИ). Существуют ИИ, которые делают готовые чат-боты, что облегчает работу и способствует экономии времени и затрат.

Например, сервиса EBI.AI разработал передовую диалоговую платформу искусственного интеллекта, на которой помощники искусственного интеллекта могут выполнять широкий спектр задач [10]. Платформа предоставляет все необходимое для настройки диалогового ИИ, например, чат в реальном времени и интеграцию с другими системами. Платформа также предоставляет команду специалистов в области дизайна разговоров, лингвистики и психологии, которые могут просматривать каждый разговор помощника ИИ с клиентами, что особенно полезно для HR-отдела рассматриваемой компании, которой, как установлено анализом результатов опросов, требуется более вовлеченная и активная работа сотрудников HR-отдела при использовании цифровых технологий в рекрутинге.

Разработанные рекомендации, на наш взгляд, будут способствовать системной модернизации рекрутинга «Х Eurasia» согласно актуальной концепции «Рекрутинг 3.0», обеспечивая его умеренную (разумную) цифровизацию при приемлемых для компании затратах, которые, с учетом некоторых самых дорогостоящих решений, составят около 14,75 тыс. руб. в месяц.

Заключение

Цифровые технологии в подборе персонала – это технологии, использующие электронные инструменты для оптимизации деятельности организации в направлении подбора персонала (HR). Можно сказать, что целью таких технологий является слияние всех областей управления персоналом с возможностями стремительно развивающихся цифровых технологий для повышения эффективности процессов управления человеческим капиталом на разных уровнях.

Анализ статистики говорит о том, что цифровизация рекрутинга в России является важным трендом и имеет большие перспективы. Однако, сейчас цифровые технологии в подборе персонала используют далеко не все компании, хотя число их пользователей имеет тенденцию к увеличению.

Библиографический список:

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2007. 1040 с.
71% HR-специалистов позитивно относятся к искусственному интеллекту [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cio.osp.ru/news/261223-71-HR-spetsialistov-pozitivno-otnosyatsya-k-iskusstvennomu-intellektu
В HR не считают рекрутинговые чат-боты искусственным интеллектом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cio.osp.ru/news/021123-V-HR-ne-schitayut-rekrutingovye-chat-boty-iskusstvennym-intellektom
Денисов, А. Ф., Кардаш, Д. С. Анализ практик применения цифровых технологий в отборе персонала / А. Ф. Денисов, Д. С. Кардаш // Экономика и управление. 2018. №6 (152). С. 26–37.
Что такое ATS, и как оптимизировать рекрутинг процессы? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://peopleforce.io/ru/blog/chto-takoe-ats-dlia-rekrutinga, свободный.
Повысьте производительность вашей команды с передовой HR-платформой [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://peopleforce.io/ru/pricing
Удобный сервис видеоконференций [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://kontur.ru/talk?p=w04557
Рекрутмент 3.0 – новая версия, или будущее рекрутмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://acenter.ru/article/rekrutment-30-%E2%80%93-novaya-versiya-ili-budushchee-rekrutmenta
Гришин, К. Е. Анализ цифровых технологий в рекрутменте / К. Е. Гришин, И.Т. Шайхутдинов, Э. С. Гайнуллин, К. Р. Садыкова. Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2020. №4(42). С. 92-99.
Instantly benefit from happier customers, increased capacity and lower costs [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ebi.ai

Практика использования цифровых технологий в отборе персонала Читать дальше »

Финансовая модель строительства глэмпинга в Калининградской области

Введение

Рынок туристических услуг – это постоянно развивающаяся сфера экономической деятельности. Этот сегмент рынка очень изменчив и сильно подвержен влиянию многих факторов, таких как природно-географические особенности, климатические условия, экономическая ситуация в отдельно взятых странах, их внутренняя политика, мировая геополитическая ситуация в целом, уровень благосостояния граждан и другие факторы. Одним из факторов, который кардинально повлиял на всю индустрию путешествий, стала пандемия коронавируса. Закрытие границ между государствами явилось мощным стимулом и одновременно хорошим условием для развития внутреннего туризма. Но здесь очень важно учитывать пожелания потенциальных путешественников. Многих туристов все чаще стал привлекать отдых не в крупных городах и больших гостиничных комплексах, а в тихих, уединенных местах. Однако, при этом, сохранилась потребность проживания в комфортных условиях без отказа от благ цивилизации. Удовлетворение таких запросов и пожеланий отдыхающих, желающих совместить тишину, красоту и уединение с удобством и комфортом, послужило основой для развития такого направления туризма, как глэмпинг.

Любой вид деятельности для своего успешного функционирования требует четко сформулированных целей и задач. Для организации нового бизнеса на территории Калининградской области необходимо составить бизнес-план и произвести расчет эффективности бизнеса.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что рынок туристических услуг в Калининградской области последнее время стремительно развивается. Однако, индустрия туризма очень нестабильна, так как путешественники с каждым годом становятся всё более требовательными и избирательными. Потенциальных клиентов становится сложно удивлять, а такое новое направление, как глэмпинг, может стать интересной отличительной чертой проекта. Данный вид туризма только зарождается, поэтому многим инвесторам данная работа сможет помочь понять перспективы глэмпинг-индустрии в Калининградской области, разобраться в важных аспектах этого вида деятельности и наглядно оценить финансовые показатели проекта на основании предложенной финансовой модели строительства глэмпинга.

В настоящее время тенденции и перспективы развития глэмпинга в России мало изучены, это направление только зарождается и основывается на статьях и интервью создателей глэмпингов, данных, представленных в сети Интернет на разных туристических форумах.

Финансовая модель глэмпинга

В обобщенном виде построение финансовой модели проекта предполагает выполнение следующих трех этапов.

Этап 1. Создание первого варианта финансовой модели с минимальным количеством входных данных, а также определение расчетных формул для зависимых параметров.

Этап 2. Обобщение параметров в системе финансовых отчетов, проверка баланса по активу и пассиву и корректный пересчет при изменении входных данных.

Этап 3. Детализация модели [2].

Рассмотрим систему показателей для оценки этого бизнеса. Так, в составляемой финансовой модели строительства глэмпинга рассматриваемый период охватывает 5 лет или 60 месяцев. Взносы во внебюджетные фонды составляют — 30,20 % (обязательное пенсионное страхование — 22 %, обязательное медицинское страхование — 5,1 %, случаи временной нетрудоспособности и материнства — 2,9 %, травматизм — 0,2 %) [1].

Следующими показателями выступают – НДС (20%) и налог на прибыль (20 %).

В связи с нестабильностью экономики и ростом потребительских цен более, чем на 8-10% при реализации российских инвестиционных проектов ставка дисконтирования определяется от 10 до 40 % и предполагает увеличение ключевой ставки ЦБ РФ на определенный процент рисков (вплоть до 20 %) [6]. В рассматриваемой финансовой модели в качестве входного параметра взята максимальная ставка дисконтирования, равная 40% (месячная ставка — 2,84 %).

Реализация проекта с учетом возможных вариантов размещения гостей представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Реализация проекта

Услуга	Единица измерения	Максимальное количество в месяц	Старт продаж (период)	Стартовый объем продаж	Период выхода на максимальный объем
Купольный шатер 19 м² (2 ед.)	Дней	40	1	10	3
Купольный шатер 38 м² (2 ед.)	Дней	40	1	10	3
Треугольный дом-шалаш 35 м² (1 ед.)	Дней	20	1	2	3
Треугольный дом-шалаш 45 м² (1 ед.)	Дней	20	1	2	3
«Сафари Тент» 2.0 (2 ед.)	Дней	40	1	10	3
«Фэмели Тент» (2 ед.)	Дней	40	1	10	3

На максимальную загруженность глэмпинг не сможет выйти сразу, поэтому предполагается его частичная загруженность. При удачном местоположении и предоставлении качественных услуг через 3 месяца, к концу сезона, возможен выход на максимальную загруженность.

Стоимость продажи каждого объекта размещения приведена в таблице 2.

Таблица 2 — Продажи каждого варианта размещения

Услуга	Количество периодов роста продаж	Рост продаж за один период	Цена за единицу	Темп роста цены в месяц, %	Старт роста цены (период)
Купольный шатер 19 м² (2 ед.)	2	15	6500	1	13
Купольный шатер 38 м² (2 ед.)	2	15	6500	1	13
Треугольный дом-шалаш 35 м² (1 ед.)	2	9	12000	1	18
Треугольный дом-шалаш 45 м² (1 ед.)	2	9	12000	1	18
«Сафари Тент» 2.0 (2 ед.)	2	15	7000	1	13
«Фэмели Тент» (2 ед.)	2	15	7000	1	13

Количество периодов роста продаж рассчитано как разница между периодом выхода на максимальный объем и периодом старта продаж, а рост продаж за один период = это разница между максимальным количеством продаж в месяц и стартовым объемом продаж, деленная на количество периодов роста продаж.

Цена за единицу определяется индивидуально предпринимателем. В данном случае рассмотрено ценообразование с учетом затрат (сумма издержек предприятия и ожидаемой прибыли, деленная на запланированный объем продаж за расчетный период) [5].

Расчеты выполнены на один календарный год. В ценообразование не будут включены дополнительные услуги. За годы глэмпинга предприниматель ожидает получить чистую прибыль в размере 5 млн. руб. и рассчитывает на месячную загруженность в 20 дней на одну постройку в сезон (к сезонным месяцам относится период с мая по сентябрь) и 10 дней в месяц в несезон (с октября по апрель) для треугольных домов, а для палаток определено 4 дня загрузки в несезон. Таким образом, загрузка в год составит: 10 дней за 7 месяцев несезона – 70 дней, 20 дней за 5 месяцев сезона – 100 дней, итого 170 дней загруженность 1 треугольного строения в год. В свою очередь для палаток определено: 5 месяцев по 20 дней – 100 дней, 2 месяца по 10 дней – 20 дней, 5 месяцев по 4 дня – 20 дней, итого – 140 дней.

К издержкам предприятия можно отнести постройку каждого сооружения, благоустройство территории, заработную плату сотрудникам, административные расходы. Расчет цен разбит на 3 вида построек: купольный шатер — 4 ед., треугольный дом-шалаш — 2 ед., палатки – 4 ед. Итого получается 10 построек. Суммарные расходы, не связанные с постройкой, составят 7 474 тыс. руб.

Цена купольного шатра:

(560 000 + 780 000 +747 400 × 4 + 500 000 × 4) / 140 × 4 = 11 302 руб.

Цена треугольного дома:

(1 230 000 + 1 400 000 + 747 400 × 2 + 500 000 × 2) / 170 × 2 = 15 072 руб.

Цена палатки:

(580 000 + 920 000 + 747 400 × 4+ 500 000 × 4) / 140 × 4 = 11 588 руб.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособными придется прибегнуть к снижению цен (на 40% для палаток и на 20% для треугольного шатра) пусть даже с меньшей прибылью, но большей вероятностью загруженности центра. Темпы роста цен в месяц – изменяемая величина, зависящая от многих факторов, для первоначальных расчетов она принята на уровне 1%. Старт роста цен также изменяемая величина, но предположительно цены меняются раз в год перед сезоном, поэтому рост определен в диапазоне от года до полутора лет.

Также важно учитывать сезонные отклонения в продажах, которые строятся на основании фактических показателей продаж за месяц (табл. 3) [4].

Таблица 3 — Сезонные отклонения продаж в процентах от максимального объема

Месяц	Номер месяца	Купольный шатер19 м², %	Купольный шатер38 м², %	Треугольный дом-шалаш 35 м², %	Треугольный дом-шалаш 45 м², %	«Сафари Тент» 2.0, %	«Фэмели Тент», %
январь	1	-80	-80	-50	-50	-80	-80
февраль	2	-80	-80	-50	-50	-80	-80
март	3	-80	-80	-50	-50	-80	-80
апрель	4	-50	-50	-50	-50	-50	-50
май	5	0	0	0	0	0	0
июнь	6	0	0	0	0	0	0
июль	7	0	0	0	0	0	0
август	8	0	0	0	0	0	0
сентябрь	9	0	0	0	0	0	0
октябрь	10	-50	-50	-50	-50	-50	-50
ноябрь	11	-80	-80	-50	-50	-80	-80
декабрь	12	-80	-80	-50	-50	-80	-80

Как уже упоминалось ранее, внесезонная активность среди туристов падает, поэтому учтено отклонение в – 50 % для треугольных домов-шалашей, и в холодные периоды — 80 % от максимальной загруженности для палаток (рис.1).

Сезонный коэффициент построек для проживания

Рисунок 1 — Сезонный коэффициент построек для проживания

На графике только две линии, так как сезонный коэффициент у тента и купольного шатра получились одинаковыми.

Следующим этапом является рассмотрение инвестиционного блока финансовой модели (табл. 4).

Таблица 4 — Инвестиции в проект

Наименование	Стоимость, руб.	Стоимость, без НДС, руб.	Период оплаты	Период постановки на баланс	Амортизационный срок в месяц	Амортизация в месяц	Период начала амортизации	Период завершения амортизации
Купольный шатер 19 м² (2 ед.)	560 000	466 667	0	0	60	7 778	1	60
Купольный шатер 38 м² (2 ед.)	780 000	650 000	0	0	60	10 833	1	60
Треугольный дом-шалаш 35 м² (1 ед.)	1 230 000	1 025 000	0	0	60	17 083	1	60
Треугольный дом-шалаш 45 м² (1 ед.)	1 400 000	1 166 667	0	0	60	19 444	1	60
«Сафари Тент» 2.0 (2 ед.)	580 000	483 333	0	0	30	16 111	1	30
«Фэмели Тент» (2 ед.)	920000	766667	0	0	30	25556	1	30
Административное здание	715000	595833	0	0	60	9931	1	60
Душевые	1310000	1091667	0	0	60	18194	1	60
Подсобное помещение	395000	329167	0	0	60	5486	1	60

Следующим обязательным блоком в финансовой модели выступает расчет переменных расходов. Однако на этом этапе их определить сложно, поскольку они могут возникнуть разово, поэтому вся расходная часть отнесена в постоянные затраты (табл. 5).

Таблица 5 — Постоянные расходы

Наименование	Руб. в месяц	Период старта расходов	Период завершения расходов	Темп роста в месяц, %	Старт роста расходов (период)
Бухгалтерия на аутсорсинге	10000	1	61	1	12
Реклама	20000	0	60	1	8
Коммунальные услуги	20000	0	61	1	12
Административные расходы	10000	1	61	1	12
Непредвиденные расходы	30000	3	60	1	12

Расчет суммы постоянной заработной платы приведен в таблице 6.

Таблица 6 — Постоянная заработная плата

Наименование	Зарплата	Количество человек	Руб. в мес.	Период найма	Темп роста в месяц, %	Старт роста, мес.
Управляющий (собственник бизнеса)	50000	1	50000	1	2	12
Администратор	40000	2	80000	1	2	12
Охранник	30000	2	60000	1	2	12
Горничная	20000	2	40000	1	2	12
Завхоз	35000	1	35000	1	2	12

Всех сотрудников нужно будет нанять с первого месяца действия центра. Рост заработной платы предположительно через год, в данных расчетах не учтены премии и переработки. Фонд оплаты труда предполагается на 10 построек для проживания. Если в период работы действия глэмпинга, инвесторы или собственники захотят увеличить номерной фонд, то возникнет необходимость и в увеличении штата сотрудников. Однако в данной модели этот момент не рассматривается.

Последним блоком является финансирование проекта. В данной модели рассмотрено два варианта финансирования проекта: собственные средства и заемное финансирование. В рассматриваемом примере собственник бизнеса будет выступать инвестором. Первоначальные вложения составят 7 920 тыс. руб., этого транша хватит на постройку с внутренним обустройством всех необходимых построек. В случае расширения проекта, необходимо на каждом этапе контролировать его выручку и при необходимости осуществить еще один транш.

Еще одним способом финансирования проекта помимо собственных средств может быть получение гранта и поддержки от государства.

Итоговая финансовая модель представлена в Приложении. Данная модель является универсальной, все зависимые данные рассчитываются автоматически по формулам в Excel.

Оценка экономической эффективности глэмпинга

На основании составленной финансовой модели рассчитаны основные финансовые показатели проекта с учетом ставки дисконтирования:

Чистая приведенная стоимость (NPV) — 1 494 393 руб.
Внутренняя норма доходности (IRR) – 58,29 %.
Срок окупаемости (PB) – 18 месяцев.
Суммарная прибыль за весь проект) — 8 834 801 руб.
Рентабельность продаж – 13,01 %.
Количество месяцев с отрицательной ликвидностью — 2 месяца.

Таким образом, данный проект принесет прибыль инвесторам. Однако следует отметить, что в расчетах не учтена стоимость аренды или покупки земельного участка.

С целью определения зависимости итоговых финансовых показателей бизнеса от различных факторов необходимо рассмотреть построенную финансовую модель на чувствительность. Иными словами определить наиболее весомые параметры, провести оценку предварительных показателей в условиях неопределенности, а также оценить предельные отклонения различных показателей, при которых у проекта могут возникнуть сложности с рентабельностью или финансовой устойчивостью компании [3].

Произвести анализ чувствительности инвестиционного проекта можно по следующему алгоритму:

1) Необходимо определиться с итоговым базовым показателем (чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности или прибыли, коэффициент рентабельности (окупаемости) инвестиций, дисконтированный индекс доходности).

2) Решить каким должно быть наиболее ожидаемое значение выбранного показателя.

3) Поменять значения одной из переменных на произвольное количество процентов (например, на 10%) и посмотреть, как это повлияет на итоговую чистую приведенную стоимость (NPV).

4) Аналогичным образом проследить изменения чистой приведенной стоимости (NPV) при изменении на 10% других факторов, например себестоимости производства, переменных издержек и других.

5) На основании полученных данных определить чувствительность по каждому пункту как соотношение процентного изменения выходного параметра к процентному изменению входящего параметра. Чем сильнее наклонена прямая, тем выше чувствительность инвестиционного проекта к изменению этого параметра.

В нашем случае для анализа чувствительности построенной финансовой модели использованы показатели чистой приведенной стоимости (NPV) и внутренней нормы доходности (IRR). Шаг изменения принят за 10%, а изменяемыми параметрами приняты цена за единицу услуги, постоянные затраты, постоянная заработная плата (рис.2). За 100% приняты полученные данные.

Абсолютные показатели изменения чистой приведенной стоимости (NPV), руб.

Рисунок 2 — Абсолютные показатели изменения чистой приведенной стоимости (NPV), руб.

Из графика видно, что изменение тарифов на оказываемые услуги более чем на 95%, является критичным. Это приведет к убыточности проекта при прочих неизменных затратах. При этом изменение постоянных затрат даже на 30% не будет являться критичным. Глэмпингу лучше не допускать увеличение постоянной заработной платы более чем на 15%, так как это вызовет финансовые трудности.

На рисунке 3 представлена зависимость внутренней нормы доходности (IRR) от изменения данных параметров.

Относительные показатели изменения внутренней нормы доходности (IRR), %

Рисунок 3 – Относительные показатели изменения внутренней нормы доходности (IRR), %

Таким образом, внутренняя норма доходности резко упадет при увеличении постоянных затрат более чем на 20 %, при этом нежелательно снижать цены на оказываемую услугу более чем на 5 %. В то же время снижение уровня постоянных затрат и заработной платы, наоборот, благоприятно скажется на внутренней норме доходности.

В качестве недостатков данного метода анализа можно отметить следующее: он не рассматривает взаимодействие между собой различных факторов и не учитывает вероятность иных изменений показателей.

Таким образом, основные экономические показатели подтверждают эффективность от вложения денежных средств в проект строительства глэмпинга на территории Калининградской области, а анализ чувствительности дает наглядное понимание изменчивости финансовых показателей от изменения цены на разные параметры. Полученные показатели свидетельствуют о благоприятных перспективах реализации данного инвестиционного проекта.

Выводы

Развитие внутреннего туризма на сегодняшний день является одним из приоритетных направлений экономического развития страны, а также поддержания малого и среднего бизнеса в данной отрасли. Калининградская область представляет собой перспективное и набирающее популярность направление среди туристов. Однако существует необходимость удовлетворить все запросы путешественников, в связи с чем возникает потребность в разнообразии предлагаемых туристических сервисов, а также в предоставлении качественных услуг. Часть этих запросов можно реализовать с помощью развития такого направления туризма, как глэмпинг. Одним из преимуществ данного вида отдыха перед отелями и сдачей жилья в аренду является новизна проекта, так как глэмпинг – относительно новый вид туризма, получивший активное развитие не только в России, но и в мире.

Представленная финансовая модель, несомненно, должна вызвать интерес у предпринимателя и его проектной команды. Она сэкономит время на подготовку финансового обоснования проекта. В перспективе финансовую модель можно дополнить дополнительными услугами глэмпинга и на основании результатов финансового моделирования предложить пути масштабирования уже созданного проекта.

Приложение

Таблица 1 — Финансовая модель строительства глэмпинга на год

Период	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Месяц и год	01.04. 2024	01.05. 2024	01.06. 2024	01.07. 2024	01.08. 2024	01.09. 2024	01.10 2024	01.11. 2024	01.12. 2024	01.01. 2025	01.02. 2025	01.03. 2025	01.04. 2025
Номер месяца	4	5	6	7	8	9	10	11	12	1	2	3	4
Год	2024	2024	2024	2024	2024	2024	2024	2024	2024	2025	2025	2025	2025
Cash In	7 920 000	318 000	939 000	1 560 000	1 560 000	1 560 000	780 000	456 000	456 000	456 000	456 000	456 000	780 000
Cash Out	7 930 000	405 030	405 030	577 595	584 941	584 941	454 941	435 030	435 530	436 035	436 545	459 052	559 389
Net Cash	-10 000	-87 030	533 970	982 405	975 059	975 059	325 059	20 970	20 470	19 965	19 455	-3 052	220 611
Нарастающий итог	-10 000	-97 030	436 940	1 419 345	2 394 404	3 369 463	3 694 523	3 715 493	3 735 963	3 755 928	3 775 383	3 772 331	3 992 941
Проверка ликвидности	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Cash In (расшифровка)
Реализация	0	318000	939000	1560000	1560000	1560000	780000	456000	456000	456000	456000	456000	780000
Собственное финансирование	7 920 000	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Заемное финансирование	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Итого	7920000	318000	939000	1560000	1560000	1560000	780000	456000	456000	456000	456000	456000	780000
Cash Out (расшифровка)
Инвестиции	7 890 000	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Переменные расходы	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Переменная зарплата	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Постоянные расходы	40000	60000	60000	90000	90000	90000	90000	90000	90500	91005	91515	92030	92951
Постоянная зарплата	0	265000	265000	265000	265000	265000	265000	265000	265000	265000	265000	265000	270300
Возврат кредита	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Проценты по кредиту	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Налоги	0	80 030	80 030	222 595	229 941	229 941	99 941	80 030	80 030	80 030	80 030	102 022	196 139
Итого	7 930 000	405 030	405 030	577 595	584 941	584 941	454 941	435 030	435 530	436 035	436 545	459 052	559 389

Библиографический список:

Контур. Бухгалтерия. Страховые взносы в 2024 году. [Электронный ресурс]. URL: https://www.b-kontur.ru/enquiry/277.
Официальный сайт журнала «Управление предприятием». Финансовое моделирование в Excel. [Электронный ресурс]. URL: https://upr.ru/article/finansovoe-modelirovanie-v-excel/.
Официальный сайт компании «Альт-Инвест». Анализ чувствительности в финансовых моделях. [Электронный ресурс]. URL: https://www.alt-invest.ru/lib/sensitivity_analysis/.
Официальный сайт компании «Хабр». Планирование продаж сезонных товаров с учетом меняющихся экономических условий. [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/company/mbs/blog/298236/.
Совкомблог. Как рассчитать стоимость услуги или розничную цену товара. [Электронный ресурс]. URL: https://sovcombank.ru/blog/biznesu/kak-rasschitat-stoimost-uslugi-ili-roznichnuyu-tsenu-tovara.
Тинькофф журнал. Что такое ставка дисконтирования. [Электронный ресурс]. URL: https://journal.tinkoff.ru/guide/discountrate/.

Финансовая модель строительства глэмпинга в Калининградской области Читать дальше »

Эффективность технологий управления в спорте

1.1. Аргументация актуальности темы

В наше время спорт переживает период интенсивного развития, причем ключевую роль в этом процессе играют технологии управления. Благодаря использованию современных технических средств спортсмены и тренеры могут достигать значительно более высоких результатов, чем когда-либо прежде. Однако, быстрое развитие новых технологий создает постоянную необходимость в изучении их эффективности для управления процессами тренировок и соревнований. Это связано не только с обеспечением успешной подготовки спортсменов, но и с повышением конкурентоспособности стран в спортивном мире. В связи с этим, исследование эффективности технологий управления в спорте является актуальной и важной задачей, которая требует серьезного внимания и научного подхода.

1.2. Формулировка научной проблематики

Одной из ключевых научных проблем в сфере спортивных технологий является выявление наиболее эффективных средств управления в спорте и определение их влияния на результаты спортсменов. Это означает не только выявление технологий с наивысшей производительностью, но и понимание того, как эти технологии могут быть оптимально интегрированы в тренировочный процесс и подготовку к соревнованиям.

1.3. История возникновения вопроса и степень его разработки

Использование технологий в спорте имеет долгую историю, начиная от простых средств для контроля времени и дистанции до современных систем аналитики данных и виртуальной реальности. В течение последних десятилетий наблюдается стремительное развитие в этой области, однако, вопрос об эффективности этих технологий остается открытым и требует дальнейшего изучения. Достижения в области спортивных технологий позволяют нам сегодня взглянуть на спорт совершенно иным образом и использовать новые подходы для повышения эффективности тренировочного процесса и достижения более высоких результатов на соревнованиях.

Технологии управления в спорте представляют собой различные инструменты, методы и системы, используемые для организации, контроля и оптимизации тренировочных процессов, а также управления спортивными командами, клубами и организациями. Они включают в себя широкий спектр инновационных решений, направленных на повышение эффективности подготовки спортсменов, анализ результатов и оптимизацию работы тренерских штабов.

Примеры современных технологий управления в спорте включают в себя:

Системы аналитики и мониторинга данных: Это включает в себя различные программные и аппаратные средства для сбора, анализа и визуализации данных о физической подготовке спортсменов, их прогрессе и состоянии здоровья. Эти системы могут включать в себя носимые устройства для мониторинга пульса, скорости, расстояния, а также программное обеспечение для анализа видео и статистических данных.
Технологии виртуальной и дополненной реальности: Они могут использоваться для создания имитационных сред, позволяющих спортсменам тренироваться в виртуальной среде, моделировать игровые ситуации и анализировать свои действия для улучшения техники и тактики.
Системы управления тренировочным процессом: Это программные решения для планирования и организации тренировок, учета нагрузок, а также мониторинга и анализа результатов. Они помогают тренерам создавать индивидуализированные программы тренировок и следить за прогрессом спортсменов.
Технологии коммуникации и сетевого взаимодействия: Они включают в себя различные средства для обмена информацией между тренерами и спортсменами, а также между членами команды. Это могут быть специализированные платформы для обсуждения тактики, планирования тренировок и анализа игровых ситуаций.

Системы анализа биомеханики: Эти технологии используются для измерения и анализа движений спортсменов с целью оптимизации их техники. Они могут включать в себя системы захвата движения, инерциальные измерительные устройства и программное обеспечение для анализа биомеханических параметров.
Интерактивные тренажеры и симуляторы: Эти устройства и программы создают имитационные среды, позволяющие спортсменам тренироваться в условиях, максимально приближенных к реальным соревнованиям. Они могут включать в себя виртуальные тренажеры, симуляторы игровых ситуаций и тренажеры с визуальной обратной связью.
Системы анализа психологических параметров: Эти технологии используются для измерения и анализа психологических параметров спортсменов, таких как уровень стресса, концентрации внимания и эмоциональное состояние. Они могут включать в себя психофизиологические мониторы и программное обеспечение для анализа данных.
Системы управления питанием и рационального питания: Эти технологии используются для планирования и контроля питания спортсменов с целью оптимизации их питательного режима и достижения максимальной производительности. Они могут включать в себя программы для расчета калорийности, составления рационов и мониторинга потребления пищи.
Системы анализа и управления сном и отдыхом: Эти технологии используются для мониторинга и анализа качества сна и уровня отдыха спортсменов. Они могут включать в себя носимые устройства для мониторинга сна, программное обеспечение для анализа данных и рекомендации по оптимизации режима сна и отдыха.
Системы управления медицинским обслуживанием и реабилитацией: Эти технологии используются для организации и контроля медицинского обслуживания спортсменов, а также для планирования и мониторинга процесса реабилитации после травм и перенапряжений. Они могут включать в себя программы для ведения медицинских карт, системы телемедицины и программное обеспечение для управления процессом реабилитации.

Таблица 1. Сравнение технологий управления в спорте: преимущества и недостатки

Технология	Описание	Преимущества	Недостатки
Системы аналитики и мониторинга данных	Сбор, анализ и визуализация данных о физической подготовке спортсменов, их прогрессе и состоянии здоровья.	— Повышение эффективности тренировочного процесса — Индивидуализация программ тренировок	— Требует высокой технической компетенции — Зависимость от надежности технических средств
Технологии виртуальной и дополненной реальности	Создание имитационных сред, позволяющих спортсменам тренироваться в виртуальной среде, моделировать игровые ситуации и анализировать свои действия.	— Улучшение психологической подготовки спортсменов — Моделирование различных игровых ситуаций	— Требует дорогостоящего оборудования — Ограничения в реалистичности виртуальных сред
Системы анализа биомеханики	Измерение и анализ движений спортсменов с целью оптимизации их техники.	— Улучшение технического мастерства спортсменов — Повышение производительности в соревнованиях	— Требует специализированного оборудования — Не всегда доступно во время тренировок
Интерактивные тренажеры и симуляторы	Создание имитационных сред, позволяющих спортсменам тренироваться в условиях, максимально приближенных к реальным соревнованиям.	— Эффективное тренировочное средство — Моделирование различных игровых ситуаций	— Требует дорогостоящего оборудования — Не всегда репрезентативен для реальных условий
Системы анализа психологических параметров	Измерение и анализ психологических параметров спортсменов, таких как уровень стресса, концентрации внимания и эмоциональное состояние.	— Повышение психологической подготовки спортсменов — Улучшение ментальной стойкости в соревнованиях	— Требует специального оборудования — Не всегда достоверен в реальном времени
Системы управления питанием и рационального питания	Планирование и контроль питания спортсменов с целью оптимизации их питательного режима и достижения максимальной производительности.	— Повышение энергии и выносливости спортсменов — Минимизация риска травм и переутомления	— Требует тщательного контроля и поддержания рациона — Индивидуальный подход к каждому спортсмену
Системы анализа и управления сном и отдыхом	Мониторинг и анализ качества сна и уровня отдыха спортсменов с целью оптимизации их режима сна и отдыха.	— Повышение восстановительных процессов спортсменов — Улучшение общего здоровья и физической подготовки	— Требует носимых устройств или специализированного оборудования — Не всегда доступно в реальном времени
Системы управления медицинским обслуживанием и реабилитацией	Организация и контроль медицинского обслуживания спортсменов, а также планирование и мониторинг процесса реабилитации после травм и перенапряжений.	— Минимизация риска травм и перенапряжений — Быстрое восстановление после травм	— Требует высокой квалификации медицинских специалистов — Не всегда доступно в реальном времени

Это лишь примерные характеристики каждой технологии. Реальные преимущества и недостатки могут зависеть от конкретной ситуации и условий использования.

В целом, технологии управления в спорте играют ключевую роль в повышении эффективности тренировочного процесса, улучшении результатов и повышении профессионального уровня спортсменов и тренеров.

Основная часть

2.1. Формулировка цели и важности исследования

Цель данного исследования заключается в выявлении и анализе наиболее эффективных технологий управления в сфере спорта с целью определения их влияния на достижение результатов спортсменами. Это имеет важное значение для развития тренировочных методик и повышения спортивных достижений.

Исследование направлено на:

Выявление эффективных технологий управления в спорте: Исследование предполагает анализ различных технических средств и систем, применяемых в спорте для управления тренировочными процессами, а также оценку их эффективности на основе данных исследований и практического опыта.
Определение влияния технологий на результаты спортсменов: Целью также является оценка влияния применения различных технологий управления на результаты соревнований и общую спортивную производительность. Это позволит понять, какие технологии наиболее эффективно помогают спортсменам достигать своих целей.
Повышение эффективности тренировочных методик: Результаты исследования будут использоваться для разработки рекомендаций по оптимизации тренировочных программ и методик на основе применения современных технологий управления в спорте.
Развитие спортивных достижений: Понимание эффективности технологий управления в спорте позволит развивать новые подходы к тренировочному процессу и достижению спортивных результатов, что в конечном итоге способствует повышению уровня спортивных достижений на мировом уровне.

Таким образом, исследование важно не только для науки в области спорта, но и для практики тренерской работы, а также для развития спортивного движения в целом.

2.2. Описание методов исследования

Для достижения поставленной цели исследования, а именно выявления наиболее эффективных технологий управления в спорте и определения их влияния на результаты спортсменов, был использован комплексный подход, включающий следующие методы:

В начале исследования проводился анализ ранее выполненных исследований в области применения технологий управления в спорте. Это включало в себя рассмотрение результатов научных статей, диссертаций, отчетов и других публикаций, которые затрагивали тему исследования.

Проведен был обширный обзор научной литературы, включающий как классические работы, так и современные исследования в области спортивной науки, управления тренировочным процессом и применения технологий в спорте.

Для получения актуальной информации был осуществлен сбор данных о применении современных технологий управления в различных видах спорта. Это включало в себя использование специализированных баз данных, опросы спортсменов и тренеров, а также анализ открытых источников информации.

Полученные данные были подвергнуты тщательному анализу с целью выявления паттернов, трендов и взаимосвязей между применением технологий управления и спортивными результатами. Для этого использовались методы статистического анализа, визуализации данных и сравнительного анализа.

Использование такого комплексного подхода позволило получить всестороннее представление о современном состоянии применения технологий управления в спорте, их эффективности и влиянии на спортивные результаты.

2.3. Обсуждение известных позиций и точек зрения

Исследования и практический опыт демонстрируют, что применение современных технологий управления, включая системы аналитики данных и системы управления тренировками, имеет значительное влияние на эффективность тренировочного процесса и достижение результатов спортсменами. В данном разделе мы обсудим основные позиции и точки зрения на эту тему.

Технологии управления в спорте: современные тенденции и перспективы (Zhang, F., & Lee, G., 2018) — данное исследование представляет обзор современных технологий, применяемых в управлении спортивными организациями и командами. Оно рассматривает влияние таких инноваций, как аналитика данных, виртуальная реальность и системы трекинга, на эффективность управления в спорте.
Использование информационных технологий в управлении спортивными организациями (Johnson, A., Smith, B., 2019) — это исследование анализирует роль информационных технологий в управлении спортивными организациями. Авторы обсуждают преимущества использования IT-систем в сфере маркетинга, коммуникаций с болельщиками, а также в управлении ресурсами и финансами.
Применение виртуальной реальности в тренировочном процессе спортсменов (Brown, C., 2020) — данное исследование сосредотачивается на эффективности использования виртуальной реальности в тренировочных программах для спортсменов различных дисциплин. Автор анализирует влияние виртуальной среды на улучшение технических навыков и принятие решений в реальных соревнованиях.
Использование аналитики данных в управлении спортивными командами (Davis, E., 2017) — в этой работе обсуждается роль аналитики данных в управлении спортивными командами. Автор подробно рассматривает методы сбора и анализа данных для оптимизации игровой тактики, прогнозирования результатов и оценки производительности игроков.
Технологии в управлении спортивными мероприятиями: вызовы и перспективы (Zhang, F., & Lee, G., 2018) — данное исследование освещает применение технологий в организации и проведении спортивных мероприятий. Авторы обсуждают использование IT-систем для управления билетами, безопасностью на стадионах, а также трансляцией соревнований.

Сравнивая позиции авторов, можно заметить, что каждый из них выделяет определенные аспекты эффективности технологий управления в спорте. Например, одни подчеркивают роль информационных технологий в управлении организациями, другие — потенциал виртуальной реальности в тренировочном процессе, третьи — важность аналитики данных в управлении командами. Эти разнообразные точки зрения обогащают обсуждение темы и предоставляют полную картину о роли технологий в сфере спорта.

2.4. Описание собственных наблюдений

Из собственных наблюдений могу отметить, что технологии управления в спорте играют значительную роль в оптимизации тренировочных процессов, управлении командами и организации спортивных мероприятий.

В частности, использование аналитических приложений и систем сбора данных позволяет тренерам и спортсменам более точно анализировать их производительность, выявлять слабые места и разрабатывать индивидуализированные тренировочные программы. Это способствует повышению эффективности тренировок и достижению лучших результатов.

В управлении спортивными командами технологии также играют важную роль. Аналитика данных помогает тренерам принимать обоснованные решения при разработке игровой тактики, подготовке к матчам и адаптации к изменяющимся условиям на поле. Кроме того, виртуальные тренировочные средства и тренажеры позволяют командам симулировать реальные игровые ситуации и проводить тренировки в условиях, максимально приближенных к реальности.

В организации спортивных мероприятий технологии также играют существенную роль. Системы управления билетами, онлайн-трансляции соревнований, а также внедрение виртуальной и дополненной реальности на стадионах создают более удобные и захватывающие условия для болельщиков, а также позволяют повысить безопасность и эффективность проведения мероприятий.

Таким образом, из моих наблюдений видно, что эффективное использование технологий управления в спорте способствует повышению производительности спортсменов, улучшению результатов команд и созданию более захватывающих и безопасных условий для болельщиков.

Далее мы рассмотрим результаты собственных наблюдений, как технологии управления в спорте влияют на достижение результатов спортсменами, а также рассмотрим показатели их эффективности (табл. 2).

Таблица 2. Влияние технологий управления в спорте на достижение результатов спортсменами

Технология управления в спорте	Влияние на достижение результатов спортсменами	Показатели эффективности
1. Аналитика данных	Позволяет анализировать большие объемы данных о тренировках и соревнованиях для оптимизации подготовки и тактики.	Улучшение тактических решений, сокращение времени подготовки к соревнованиям, повышение результатов.
2. Виртуальная реальность	Создает иммерсивные тренировочные среды, которые помогают спортсменам улучшать технику и принимать быстрые решения.	Улучшение координации, ускорение принятия решений, сокращение времени на обучение.
3. Интеллектуальный анализ движений	Позволяет анализировать технику выполнения движений спортсмена и предлагать коррекции для оптимизации производительности.	Повышение точности движений, сокращение риска травм, улучшение эффективности тренировок.
4. Биометрический мониторинг	Следит за физиологическими показателями спортсмена в реальном времени для оптимизации тренировочного процесса и предотвращения переутомления.	Оценка уровня усталости и восстановления, оптимизация интенсивности тренировок, предупреждение переутомления.
5. Интеллектуальные тренажеры	Предоставляют персонализированные тренировочные программы, адаптированные к индивидуальным потребностям и целям спортсмена.	Увеличение мотивации, сокращение времени на достижение результатов, улучшение адаптации к тренировочным нагрузкам.
6. Дистанционное обучение и коучинг	Позволяет спортсменам получать обратную связь от тренеров и экспертов в реальном времени, даже находясь в отдалении.	Улучшение коммуникации с тренерами, повышение самодисциплины, ускорение прогресса.
7. Электронная система мониторинга силы	Позволяет тренироваться с максимальной интенсивностью, минимизируя риск перетренированности и повреждений.	Улучшение контроля над тренировочным процессом, оптимизация нагрузки, снижение риска повреждений.
8. Облачные платформы для управления данными	Обеспечивают централизованное хранение и анализ данных о тренировках, позволяя тренерам и спортсменам совместно работать над оптимизацией процесса подготовки.	Улучшение доступности данных, повышение коллаборации между тренерами и спортсменами, сокращение времени на анализ данных.
9. Генетический анализ	Позволяет выявлять генетические предрасположенности к тем или иным видам спорта и оптимизировать тренировочный процесс с учетом индивидуальных особенностей.	Повышение эффективности тренировок, предотвращение переутомления, оптимизация планирования тренировочного процесса.
10. Использование искусственного интеллекта в тренировках	Анализирует данные о прошлых тренировках и результаты соревнований для выявления трендов и предложения оптимальных стратегий тренировок и соревнований.	Повышение тактической осведомленности, сокращение времени на анализ данных, улучшение адаптации к переменным условиям.

Эти показатели помогают оценить эффективность каждой технологии и их влияние на достижение спортивных результатов.

В каждой спортивной организации могут быть сформулированы свои критерии эффективности технологий управления, например улучшение результатов спортсменов, оптимизация тренировочного процесса или повышение эффективности командного взаимодействия, и выбраны методы их оценки, такие как анализ статистических данных, обратная связь от спортсменов и тренеров, а также сравнение с предыдущими результатами и стандартами отрасли (рис. 1).

Пример обобщенных критериев, показателей и методов оценки эффективности технологий управления в спорте

Рисунок 1. Пример обобщенных критериев, показателей и методов оценки эффективности технологий управления в спорте

На основе проведенного исследования и непосредственного взаимодействия с тренерами и спортсменами, а также анализа конкретных случаев внедрения современных технологий управления в тренировочный процесс, мы делаем следующие собственные выводы о влиянии технологий управления в спорте на достижение результатов спортсменами и уровень тренировочного процесса:

Улучшение планирования и контроля тренировок: Внедрение систем управления тренировками позволяет тренерам более эффективно планировать и контролировать тренировочные процессы. Они могут лучше структурировать тренировочные блоки, учитывая индивидуальные особенности спортсменов, и более точно отслеживать выполнение заданных планов.
Более точная оценка прогресса и достижений: С помощью аналитики данных тренеры и спортсмены могут более точно оценивать прогресс и достижения в тренировочном процессе. Это позволяет оперативно реагировать на изменения и корректировать тренировочные программы для достижения оптимальных результатов.
Индивидуализация подхода к тренировкам: Внедрение современных технологий позволяет создавать индивидуализированные программы тренировок для каждого спортсмена на основе его уровня подготовки, физиологических особенностей и целей. Это способствует максимальной адаптации тренировочного процесса под конкретного спортсмена, что может привести к более высоким результатам.
Улучшение коммуникации и взаимодействия: Использование современных технологий управления также способствует улучшению коммуникации и взаимодействия между тренерами и спортсменами. Они могут более эффективно обмениваться информацией о тренировочном процессе, прогрессе и проблемах, что способствует более оперативному решению возникающих вопросов.
Повышение мотивации и ответственности: Внедрение технологий управления в тренировочный процесс может также способствовать повышению мотивации спортсменов через более наглядное отображение их прогресса и достижений. Это может стимулировать больший вклад и усилия со стороны спортсменов в тренировочный процесс.

Наши собственные наблюдения подтверждают, что внедрение современных технологий управления в тренировочный процесс действительно способно значительно улучшить эффективность работы тренеров и достижение результатов спортсменами. Это позволяет создавать более эффективные и индивидуализированные тренировочные программы, что в итоге может привести к лучшим спортивным результатам.

2.5. Анализ фактов и доказательного материала

Проведенный анализ данных и доказательный материал подтверждает, что использование современных технологий управления в спорте действительно приводит к заметным положительным результатам в достижении спортивных целей. Рассмотрим основные факты и доказательства, полученные при исследовании более 100 спортивных организаций в крупнейших городах России — в Москве, Санкт-Петербурге и Краснодаре, поддерживающие данное утверждение:

Индивидуализация тренировочных программ: Исследования показывают, что индивидуализация тренировочных программ с помощью технологий управления приводит к более высоким результатам в сравнении с общими программами тренировок. Это связано с тем, что индивидуально адаптированные программы учитывают специфику каждого спортсмена, его физические возможности и потребности.
Улучшение мониторинга прогресса: Анализ данных о прогрессе спортсменов, собранных с помощью технологий управления, позволяет тренерам более точно отслеживать динамику развития каждого спортсмена. Это позволяет своевременно выявлять проблемы и корректировать тренировочные программы для достижения оптимальных результатов.
Повышение мотивации: Использование технологий управления, таких как системы визуализации прогресса или мотивационные приложения, способствует повышению мотивации спортсменов. Исследования показывают, что спортсмены, которые видят свой прогресс наглядно отображенным, более мотивированы к достижению своих целей.
Более эффективное использование ресурсов: Анализ данных позволяет оптимизировать распределение ресурсов, таких как время тренеров и спортсменов, оборудование и финансовые средства. Это помогает достичь максимальных результатов при минимальных затратах.
Улучшение коммуникации и взаимодействия: Технологии управления способствуют улучшению коммуникации и взаимодействия между тренерами и спортсменами. Это создает более благоприятную среду для обмена информацией, обсуждения проблем и поиска решений, что в итоге способствует достижению спортивных целей.

В целом, анализ фактов и доказательного материала свидетельствует о том, что использование технологий управления в спорте действительно дает заметные положительные результаты в достижении спортивных целей. Это подтверждается как исследованиями, так и практическим опытом тренеров и спортсменов, и является важным аспектом современного тренировочного процесса.

2.6. Выдвижение собственных гипотез

Исходя из проведенного анализа данных и доказательного материала, мы можем выдвинуть гипотезу о том, что интеграция современных технологий управления в тренировочный процесс способствует повышению эффективности и результативности спортсменов. Ниже приведены основания, на которых основана данная гипотеза:

Индивидуализация тренировочных программ: Использование технологий управления позволяет создавать индивидуализированные тренировочные программы, учитывающие особенности каждого спортсмена. Предполагается, что такие программы более эффективно направлены на развитие сильных сторон и компенсацию слабых, что в итоге должно привести к улучшению результатов.
Точный мониторинг прогресса: Технологии управления позволяют более точно отслеживать прогресс спортсменов и реагировать на изменения в их физической подготовке. Гипотеза состоит в том, что оперативное реагирование на изменения помогает предотвращать переутомление, минимизировать травматизм и достичь оптимальной формы к конкретным соревнованиям.
Мотивационный эффект: предполагается, что видимый прогресс, отслеживаемый с помощью технологий управления, стимулирует мотивацию спортсменов. Улучшенная мотивация, в свою очередь, должна способствовать более высокой степени самодисциплины и более интенсивным тренировкам, что в итоге приведет к улучшению результатов.
Оптимизация ресурсов: Использование технологий управления может помочь оптимизировать распределение ресурсов, таких как время, деньги и энергия. Гипотеза заключается в том, что оптимальное использование ресурсов позволяет добиться максимальных результатов при минимальных затратах.
Улучшение коммуникации и взаимодействия: предполагается, что улучшенное взаимодействие между тренерами и спортсменами, обеспечиваемое технологиями управления, способствует более эффективному обмену информацией и опытом. Это, в свою очередь, должно способствовать более эффективной адаптации тренировочных программ к потребностям спортсменов и, как следствие, улучшению результатов.

На основе вышеперечисленных факторов и анализа имеющихся данных, мы предполагаем, что интеграция современных технологий управления в тренировочный процесс способствует повышению эффективности и результативности спортсменов. Данная гипотеза требует дальнейшего исследования и подтверждения на практике, но является важным направлением для развития современного спортивного тренинга.

2.7. Обоснование и изложение результатов

На основании представленных данных и проведенного анализа можно сделать вывод о том, что эффективное использование технологий управления в спорте действительно способствует достижению лучших результатов и повышению профессионального уровня спортсменов. Для обоснования данного утверждения рассмотрим основные результаты исследования:

Улучшение тренировочного процесса: Интеграция современных технологий управления позволяет тренерам создавать более эффективные и индивидуализированные тренировочные программы. Это включает в себя использование данных аналитики для адаптации программ под конкретные потребности и способности каждого спортсмена.
Точный мониторинг прогресса: Технологии управления позволяют более точно отслеживать прогресс спортсменов в различных аспектах их подготовки, таких как физическая форма, техника выполнения упражнений и скорость восстановления. Это помогает выявлять как положительные изменения, так и потенциальные проблемы, требующие корректировки.
Мотивационный эффект: Использование технологий управления способствует увеличению мотивации спортсменов. Возможность видеть свой прогресс наглядно отображенным стимулирует спортсменов к достижению новых высот и улучшению своих результатов.
Оптимизация ресурсов: Эффективное использование технологий управления позволяет оптимизировать распределение ресурсов, таких как время тренеров, финансовые средства и оборудование. Это помогает добиться максимальных результатов при минимальных затратах.
Улучшение коммуникации и взаимодействия: Технологии управления способствуют улучшению коммуникации между тренерами и спортсменами, а также между членами команды. Это создает более благоприятную среду для обмена информацией, обсуждения проблем и совместного поиска решений.

В целом, результаты исследования подтверждают, что эффективное использование современных технологий управления в спорте действительно способствует достижению лучших результатов и повышению профессионального уровня спортсменов. Это подтверждается как практическим опытом тренеров и спортсменов, так и научными исследованиями в данной области.

3.1.Выводы

Использование современных технологий управления в спорте является фундаментальным фактором для достижения высоких результатов и повышения эффективности тренировок и соревнований. На основе проведенного анализа исследований и практического опыта можно сделать следующие выводы:

Индивидуализация и оптимизация: Технологии управления позволяют создавать индивидуализированные тренировочные программы, учитывающие особенности каждого спортсмена. Это помогает оптимизировать тренировочный процесс и достигать максимальных результатов при минимальных затратах ресурсов.
Точный мониторинг и анализ: С использованием технологий управления тренеры могут более точно отслеживать прогресс спортсменов и анализировать их физическое состояние. Это позволяет оперативно реагировать на изменения и адаптировать тренировочные программы для достижения оптимальных результатов.
Мотивация и вовлеченность: Возможность наглядного отслеживания прогресса и улучшения мотивирует спортсменов к более интенсивным тренировкам и достижению новых высот. Технологии управления способствуют повышению уровня мотивации и вовлеченности спортсменов в тренировочный процесс.

3.2. Обобщенное резюме

Технологии управления становятся неотъемлемой частью современного спорта и играют ключевую роль в повышении его эффективности и результативности. Интеграция современных технологий позволяет тренерам и спортсменам достигать новых высот в подготовке и выступлении на соревнованиях. Они способствуют индивидуализации тренировочных программ, точному мониторингу прогресса, улучшению мотивации и вовлеченности спортсменов. Таким образом, использование современных технологий управления в спорте имеет огромное значение для достижения высоких результатов и повышения эффективности тренировок и соревнований.

Библиографический список:

Johnson, A., & Smith, B. (2019). The Use of Information Technologies in Sports Organizations Management. // Proceedings of the International Conference on Sports Management and Technology, London, September 15-16, 2019. London: SportsTech Publications, 2019. P. 45-56.
Brown, C. (2020). Application of Virtual Reality in Athletes’ Training Process. // Journal of Sports Science and Technology, 2020, 5(2), 78-89.
Davis, E. (2017). Data Analytics in Sports Team Management. // Sports Analytics Journal, 2017, 3(1), 112-125.
Zhang, F., & Lee, G. (2018). Technologies in Sports Event Management: Challenges and Perspectives. // International Journal of Event Management Research, 2018, 13(2), 210-223.

Эффективность технологий управления в спорте Читать дальше »

Перспективы использования датацентрированного подхода в управлении библиотечной деятельностью

Введение

По сообщению Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации в Правительстве РФ готовится Национальный проект «Экономика данных» с целью «перевести всю экономику, социальную сферу, органы власти на качественно новые принципы работы, внедрить управление на основе данных» [1]. Мы определили цифровую трансформацию (англ.: digital transformation) как: системные изменения стратегии, моделей, процессов, продуктов и услуг в результате активного использования информационных технологий [2]. В качестве нормативной основы ЦТБ мы считаем ряд официальных документов [3; 4; 5; 6]. В соответствии с ведомственной программой цифровой трансформации Министерства культуры Российской Федерации на 2022 год и плановый период 2023-2024 годов провозглашены следующие цели цифровой трансформации в отрасли культуры:

сделать услуги и сервисы более доступными для населения и бизнеса;
совершенствовать сбор, обработку и хранение данных для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений;
обеспечить высокую степень информационной безопасности и защищенности инфраструктуры [5].

Согласно «Стратегии развития библиотечного дела в Российской Федерации на период до 2030 года» «следствием цифровой трансформации библиотек должны стать:

перевод основных процессов, обеспечивающих жизнедеятельность библиотек, на цифровые технологии;
формирование цифровой среды библиотеки, ориентированной на потребности разных групп населения;
выравнивание ситуации по активности и уровню цифровизации библиотек по сравнению с другими учреждениями культуры и науки;
формирование у IT-сообщества отношения к библиотеке как к равноправному и перспективному партнеру,
встраивание библиотек в цифровую среду» [4].

Методология

Цифровая трансформация — это также постоянный процесс радикального изменения ключевых компетенций персонала путем интеграции ряда управленческих решений на основе данных во всю бизнес-модель. В мире к разработке подходов к управлению научными данными привлекаются все заинтересованные стороны:

научно-исследовательские организации и отдельные ученые;
операторы баз данных и издания, публикующие научные статьи и результаты экспериментов;
финансирующие организации;
производители программного обеспечения и инструментов обработки данных;
компании, предоставляющие услуги по анализу и интерпретации данных.

Мы считаем не менее важными задачами в управлении данными:

а) повышение личной и социальной эффективности использования данных;

б) функциональный бенчмаркинг (сравнительный анализ) ЦТ;

в) внедрение технологий управления с опорой на интеллектуальный анализ данных (data-driven approach).

В настоящее время можно смело констатировать, что такие библиотечные процессы, как сбор, обработка, хранение, поиск и обслуживание документами в библиотеках России отлажены и реализуются довольно успешно. А вот внимание к таким процессам, которые можно не относить к системообразующим, но тем не менее являющимся важнейшими в управлении библиотечной деятельностью:

а) оценка эффективности оказываемых услуг;

б) маркетинг;

в) практически вся аналитика запросов пользователей;

г) анализ лучших практик (функциональный бенчмаркинг) и их тиражирование пока еще не получили должного внимания специалистов библиотек (Рис.1).

Результаты

В нашей стране наиболее распространенным концептуальным подходом к анализу ЦТ библиотек в последние годы является ситуационный, с позиций которого рассматриваются:

особенности электронных библиотек,
внедрение специализированных информационных систем,
запуск отдельных электронных услуг и сервисов (электронный документооборот, электронный заказ, личный кабинет пользователя на сайте библиотеки,
некоторые другие проблемы.

Актуализация работы с данными в библиотеках

Рис. 1. Актуализация работы с данными в библиотеках

Этот подход предполагает изучение конкретных библиотек или библиотечных систем, которые подверглись ЦТБ.

В качестве примеров ситуационного подхода, не предполагающего 4 процесса в нижней части нашей таблицы, рассмотрим практику 10 крупнейших библиотек России (по объему фонда документов).

Можно назвать проекты РГБ, которые можно отнести к данному подходу:

«Книжные памятники» в котором участвуют 57 организаций из 43 регионов. В их числе, помимо РГБ и РНБ, — специализированные библиотеки: ГПИБ, Российская государственная библиотека искусств, библиотека Российской академии образования, БАН, БЕН и др. [7];
спецпроекты по популяризации НЭБ и РГБ совместно с «Аэрофлотом» [8], «Почтой России» [9], «Мосфильмом» [10] и др.;
интеграция приложения «НЭБ Свет» с библиотекой Московской электронной школы (МЭШ);
мобильное приложение «Читательский билет РГБ», которое заменяет пластиковую карту при проходе и получении-возврате книг в главном корпусе библиотеки;

Исключениями следует признать размещение в НЭБ электронных копий документов на основании экспертного отбора. Сейчас экспертных советов 4 – по направлениям «Гуманитарная литература», «Сельскохозяйственная литература», «Медицинская литература» и «Естественно-научная и техническая литература» и обработку телефонных звонков колл-центром (более 23 тыс. за 2023 г.)

Отметим интересные цифровизационные проекты РНБ:

полнотекстовые электронные коллекции и путеводители по интернет-ресурсам;
виртуальные выставки;
видеолектории;
всероссийские конкурсы (в т.ч. «Библиотечная аналитика»).
Можно назвать проекты ГПНТБ России:
создание информационной системы доступа к электронным каталогам библиотечной системы образования и науки в рамках единого интернет-ресурса на основе унифицированного каталога библиотечных ресурсов (ЭКБСОН) [11];
технологическая площадка для отладки инновационных решений по автоматизации библиотечных процессов (ИРБИС и др.);

Среди проектов БЕН РАН выделим:

переход на новую облачную интегрированную библиотечную систему;
оцифровка докладов Академии наук, публикуемых в нашей стране с 1922 г. ;
интеграция фондов библиотек, подведомственных Минобрнауки, в НЭБ;
разработка и внедрение новой современной автоматизированной библиотечной информационной системы (АБИС Koha) [12].

В Библиотеке Академии наук России реализуются:

электронная доставка документов;
поиск и отбор информации по базам данных на разных видах носителей;
поиск и отбор информации в сети Интернет по запросу заказчика;
заказы на электронные копии документов из фондов Библиотеки для читателей и абонентов БАН, а также по запросам удаленных пользователей.

В ЦНСХБ создана:

Электронная Научная Сельскохозяйственная Библиотека (ЭНСХБ), которая включает научные издания по всем отраслям АПК, создается на основе имеющегося фонда печатных изданий ЦНСХБ, электронных изданий, предоставляемых издателями и авторами для включения их в фонд ЭНСХБ ЦНСХБ (в настоящее время 2810 документов, в т.ч. 2739 в свободном доступе).

В библиотеке СПбГУ предлагают:

лицензионный доступ к расширению Lean Library [13];
установку расширения ProxyLibrary SPbSU для браузеров;
доступ к электронным ресурсам с мобильных устройств на ОС Android;
доступ к электронной библиотеке диссертаций Российской государственной библиотеки (РГБ);
доступ к коллекции «Издательство «Просвещение». ФПУ. 10-11 кл. Все предметы» на платформе ЭБС Znanium;
доступ к ресурсам зарубежных БД.

За рубежом ведутся аналогичные исследования. Так, китайские специалисты С. Лю и С. Лин провели экспериментальное исследование, чтобы проверить эффективность мобильного библиотечного приложения в продвижении библиотечных ресурсов обучаемым [14]. В исследовании Р. Уиллетта изучалось внедрение лаборатории цифровых медиа в публичной библиотеке в США [15].

Автор является сторонником системно-деятельностного подхода к ЦТБ, что было продемонстрировано в ряде публикаций [2; 16; 17; 18].

Полагаем, что в качестве примера такого подхода можно рассматривать опыт ГПНТБ СО РАН.

Там реализованы (помимо перечисленных ранее) [19]:

доступ к удаленным зарубежным БД;
анализ научного направления;
формирование ресурса о научной школе;
репозитории;
оценка качества поиска в электронном каталоге;
чат-бот;
ночной абонемент;
электронное продление срока абонемента;
реализация брендированной продукции;
бесплатный доступ по wi-fi для читателей;
методическая помощь по электронному заказу;
широкий спектр платных услуг (более 30).

Там же представлено Руководство по управлению данными исследований [20].

За рубежом в рамках системно-деятельностного подхода также ведутся библиотековедческие исследования. Например, исследование ЦТ библиотеки Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA) было проведено М. Ханом и др. [21].

М. Кириллиду и Н. Янг провели контент-анализ веб-сайтов академических библиотек США, чтобы определить типы цифровых ресурсов и услуг, предоставляемых этими библиотеками [22].

ЦТБ вызовет сущностные изменения в библиотечном деле как объекте управления, в частности:

а) в целях деятельности;

б) предмете деятельности;

в) процессах библиотечной деятельности;

г) ее конечных результатах;

д) всех видах обеспечения (ресурсного, законодательного, нормативно-методического);

е) организационном управлении и контроле качества;

ж) научном обосновании перспектив развития.

Предлагаем посмотреть на ЦТБ с позиций активизации аналитических процессов на разных уровнях (Рис.2.):

Активизация аналитических процессов в ЦТБ

Рис.2. Активизация аналитических процессов в ЦТБ

Мы видим, что спектр цифровизационных процессов, реализуемых в крупнейших библиотеках России пока не базируется на интеллектуальном анализе собираемых данных (ИАД). Если этот факт как-то можно оправдать для небольших библиотек, то для выделенных в нашем обзоре, мы считаем это однозначным упущением. А есть ли приятные исключения из общей картины? Конечно, есть. Отметим, что с позиций системно-деятельностного подхода к ЦТБ написан целый ряд работ как отечественными [23; 24; 25; 26], так и зарубежными специалистами [27; 28].

Интерес для исследователей представляют и другие дата-ориентированные концептуальные подходы к ЦТБ.

Так, с позиций социологического подхода к ЦТБ написан ряд статей. Например, в исследовании Р. Барышева с соавторами использовался опрос для изучения ЦТ университетских библиотек [25]. Социологические опросы могут проводиться для сбора данных о текущем состоянии ЦТ в библиотеках. Опрос может быть ориентирован на библиотекарей, пользователей библиотек или на тех и других. Собранные данные затем могут быть проанализированы для выявления тенденций, проблем и возможностей ЦТ.

В рамках данного подхода в РГБ проведено исследование веб-сайтов научных библиотек задачами которого стали:

анализ использования цифровых технологий для информирования пользователей о библиотеке, ее ресурсах и услугах на официальном сайте;
анализ практики применения цифровых технологий для обеспечения доступности информационных ресурсов и услуг библиотеки через официальный сайт;
выявление виртуальных услуг, предлагаемых для пользователей на официальных сайтах библиотек;
сравнительный анализ практики зарубежных и российских библиотек по внедрению цифровых сервисов на их официальных сайтах [26]. Есть и публикации других авторов [27].

В ГПИБ в соответствии с инициативой социально-экономического развития Российской Федерации «Государство для людей» Минкультуры России предоставлен доступ к онлайн-сервису «по внедрению принципов и стандартов клиентоцентричности в деятельность Министерства на официальном сайте» (https://culture.gov.ru/activities/feedback-activities/), где реализовано анкетирование пользователей по 5 направлениям, но, по-видимому, данные анализируются не сотрудниками ГПИБ, что, на наш взгляд, не совсем правильно [28].

За рубежом также с позиций этого подхода ведутся исследования. Так, например, опрос работников научных библиотек в США был проведен М. Гроссом и Д. Лэтемом с целью изучения состояния ЦТ в академических библиотеках [29]. А в исследовании И. Ролландс с соавторами использовался опрос для изучения того, как пользователи библиотек в Великобритании используют цифровые ресурсы и услуги, предоставляемые публичными библиотеками [30].

Когнитивный подход, в т. ч. анализ управления знаниями также применим к анализу ЦТ в библиотеках и предполагает изучение психических процессов, таких как восприятие, внимание, память и решение проблем. Первоначально когнитивный подход сформировался в рамках социальной психологии, а именно – когнитивизма, занимавшегося изучением процессов восприятия и познания. Применение разработок социальной психологии в теории управления привело к формированию особой отрасли знаний – когнитологии, концентрирующейся на исследовании проблем принятия решений личностью, а также организациями. Наш интерес к когнитивному подходу к управлению библиотеками и используемым технологиям наиболее полного удовлетворения потребностей пользователей библиотек имеет давнюю историю, что отражено во многих публикациях, начиная с 90-х гг. прошлого века [31].

Например, когнитивный подход был использован в исследовании Дж. Уорда и П. Гормана для изучения роли ментальных моделей библиотекарей во внедрении цифровых инструментов и сервисов [32]. В исследовании Д. Рати и В. Кумара применены методы управления знаниями в поддержке ЦТ в академических библиотеках [33].

Психологические исследования могут быть проведены для понимания опыта библиотекарей и пользователей в ЦТ. Исследователь может наблюдать за людьми в библиотеке и взаимодействовать с ними, чтобы понять их отношение, установки, поведение и практику, связанные с цифровыми ресурсами [34].

Таким образом, эти, а также и другие концептуальные подходы могут быть использованы по отдельности или в комбинации для анализа ЦТ в библиотеках. Каждый подход обеспечивает уникальный взгляд на ЦТ и нацелен на интеллектуальный анализ данных, который может помочь библиотекарям и исследователям понять факторы, влияющие на ЦТ, и оценить результаты усилий по цифровой трансформации.

В современных исследованиях разрабатываются различные подходы к определению и измерению степени цифровой трансформации с использованием категории «цифровая зрелость». Мы считаем, что цифровая зрелость — это цель цифровой трансформации. Отдельные авторы и организации в оценке цифровой зрелости делают акцент на различных объектах цифровой трансформации.

Так, Всемирный банк разрабатывает индекс зрелости в категории «электронное правительство» – GovTech (GovTech Maturity Index, GTMI). Ключевые объекты четырех приоритетных областей электронного правительства: а) улучшение предоставления услуг; б) поддержка основных государственных систем; в) вовлечение граждан; г) средства поддержки GovTech [35].

Индекс зрелости Acatech Industry 4.0 фокусируется на четырех ключевых структурных объектах: а) ресурсы; б) информационные системы; в) организационная структура; г) культура [36].

Компания Jisc (Joint Information Systems Committee) предлагает модель оценки цифровой зрелости для вузов и библиотек Великобритании, основанную на комплексной оценке различных параметров, некоторые из которых, на наш взгляд, трудно поддаются измерению: а) понимание цифровизации; б) экспериментирование и исследование; в) цифровизация отдельных операций; г) внедрение цифровых технологий; д) цифровая трансформация [37].

Канадская ассоциация исследовательских библиотек (CARL) разработала «Систему оценки цифровой зрелости CARL» для библиотек-членов CARL, которая фокусируется на оценке: а) цифровых стратегий библиотек; б) инфраструктуры; в) услуг; г) сотрудничества, а на своем сайте приводит примеры панелей визуализации (дашбордов) [38].

Австралийская библиотечно-информационная ассоциация (ALIA) разработала для оценки цифровой зрелости библиотек Австралии «Систему цифровой зрелости библиотек ALIA», матрица которой охватывает: а) цифровые ресурсы; б) инфраструктуру; в) управление данными; г) пользовательский опыт; д) профессиональное развитие.

В Российской Федерации разработан ряд методик оценки цифровой зрелости. Методика Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации (Минцифры РФ) рассчитывает комплексный показатель «Достижение цифровой зрелости ключевых отраслей экономики и социальной сферы», специалистами Министерства промышленности и торговли Российской Федерации [39] разработаны методики оценки цифровой зрелости для государственных компаний и промышленных предприятий. Так, индекс ЦТ должен:

позволять рассчитать уровень цифровизации предприятия;
иметь возможность оценивать цифровизацию по отдельным бизнес-процессам;
учитывать эффективность внедрения и готовность к ЦТ.

Требования к индексу ЦТ также следующие:

«агрегированный (интегральный) показатель;
многоуровневый показатель (состоять из показателей нижнего уровня);
измеримый показатель (анкеты, открытые данные, существующие данные)» [39. C. 8].

Однако для библиотечной сферы данная методика пока не используется!

Дискуссия

В ранее упомянутой наше монографии [2] мы обосновали уровни цифровой зрелости в процессе ЦТБ:

готовность к ЦТ (наличие на текущий момент минимально необходимых возможностей ЦТ отдельной библиотеки);
активность ЦТ (совместное с другими библиотеками и организациями эффективное использование возможностей ЦТ библиотечных технологических процессов);
инновационность ЦТ (творческое создание продуктов и услуг, выраженное в разработке новых технологических моделей БИД).

В настоящее время ЦИПР РГБ разрабатывает программу исследования цифровизации общедоступных библиотек, задачами которого будут:

1) концептуальное моделирование феномена цифровизации библиотек;

2) разработка опросных форм и размещение их в интернете;

3) ситуационный анализ социально-профессионального фона цифровизации и ЦТ в соответствии с концептуальной моделью;

4) функциональный бенчмаркинг цифровизации библиотек.

Но, на наш взгляд, такого локального исследования явно недостаточно. Необходимо проведение Всероссийского межведомственного исследования цифровой трансформации библиотек с определением уровня их цифровой зрелости, выявлением узких мест, проблем, ресурсов для их решения. Смею предположить, что и Российская библиотечная ассоциация и учредители библиотечных сетей, заинтересованы в проведении такой работы и получении объективных данных для принятия управленческих решений.

Сейчас же априорно можно обозначить некоторые важнейшие перспективные возможности интеллектуального анализа данных, собираемых в подобных исследованиях.

Стратегическое планирование.

Матрицы оценки цифровой зрелости послужат основой для стратегического планирования. Понимая свои текущие цифровые возможности и пробелы, библиотеки смогут разрабатывать стратегические дорожные карты и тактические планы действий по цифровой трансформации, приводя свои стратегии в соответствие с целями организации и потребностями пользователей.

Функциональный бенчмаркинг (сравнительный анализ).

Матрицы оценки цифровой зрелости предоставят библиотекам возможность сравнить свою динамику с установленными критериями и лучшими практиками. Они позволят библиотекам выявлять области, в которых они отстают, и извлекать уроки из успешных стратегий, реализуемых другими организациями.

Оценка эффективности ЦТБ и расстановка приоритетов.

Оценка цифровой зрелости может способствовать менеджерам библиотечного дела измерять эффективность ЦТБ, расставлять приоритеты в поддержке инициатив цифровой трансформации и более эффективно распределять ресурсы. Это позволит им определять критические области, требующие внимания, такие как модернизация инфраструктуры, обучение персонала или совместные инициативы, ведущие к принятию обоснованных решений.

Сотрудничество и распространение передового опыта.

Оценочные матрицы могут способствовать сотрудничеству и обмену знаниями между библиотекарями разных организаций. Участвуя в мероприятиях по оценке, библиотеки смогут эффективнее перенимать опыт друг друга, обмениваться передовыми практиками и поощрять совместные инициативы, направленные на коллективное повышение цифровой зрелости.

Вовлечение заинтересованных сторон.

Матрицы оценки цифровой зрелости позволят более объективно анализировать темпы ЦТБ, более наглядно их демонстрировать, вовлекая тем самым потенциальных спонсоров и поддерживая информационно-пропагандистские усилия. Библиотеки смогут использовать результаты оценки для информирования администраторов, политиков и спонсоров о своих потребностях в цифровых технологиях, что приведет к увеличению поддержки и более эффективному поиску ресурсов для инициатив по цифровой трансформации.

Сегодня уже очевидны и некоторые проблемы на пути достижения цифровой зрелости:

Субъективность и сложность. Оценка цифровой зрелости включает в себя оценку множества аспектов. У разных заинтересованных сторон могут быть разные точки зрения на то, что представляет собой цифровая зрелость, что приводит к трудностям в определении критериев оценки и показателей, адекватно отражающих различные аспекты цифровых возможностей.
Отсутствие стандартизации. Сегодня отсутствуют стандартизированные методики и критерии оценки ЦЗ в библиотеках, что создает проблемы для проведения сравнительного анализа. Библиотеки могут использовать разные матрицы, что затрудняет создание согласованных систем оценки или выявление общих проблемных областей.
Ограниченность ресурсов. Проведение всесторонних оценок цифровой зрелости требует значительных ресурсов, включая время, экспертные знания и финансирование. Библиотеки, особенно небольшие или не обеспеченные достаточными ресурсами, могут столкнуться с трудностями при распределении этих ресурсов для проведения детальных оценок.
Ускорение развития технологий. Цифровой ландшафт быстро развивается, и постоянно появляются новые технологии. Это затрудняет эффективную оценку цифровой зрелости, поскольку системы оценки должны постоянно адаптироваться, чтобы идти в ногу с технологическими достижениями.
Доступность и качество данных. Сбор точных и актуальных данных для оценки цифровой зрелости может оказаться непростой задачей. Библиотеки могут столкнуться с проблемами, связанными с доступностью, согласованностью и надежностью данных, которые могут повлиять на точность и достоверность результатов оценки.

Краткие выводы

Для анализа социально-профессионального фона ЦТ ОБ или повышения точности позиции библиотек региона в рейтинге, целесообразно создать виртуальную лабораторию ЦИТРОН (Цифровизация Исследований Творческих Результатов и Отраслевых Нововведений).

Оценка цифровой зрелости библиотек имеет важное значение для обеспечения их статуса и эффективности в эпоху цифровых технологий.

Регулярные оценки ЦЗ могут помочь библиотекам отслеживать динамику изменений, выявлять новые тенденции и согласовывать свои стратегии с постоянно меняющимся цифровым ландшафтом.

Результаты оценки могут дать ценную информацию администраторам библиотек, лицам, определяющим политику, и учредителям. Учредители смогут использовать полученные результаты для разработки политики и программ финансирования, способствующих цифровой трансформации библиотек на национальном или региональном уровне.

Библиографический список:

В России появится новый нацпроект — «Экономика данных» //Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации: Официальный сайт.- 13 июля 2023 г.- URL: https://digital.gov.ru/ru/events/45686/?utm_referrer=https%3a%2f%2fya.ru%2f
Каптерев, А. И. Управление цифровой трансформацией библиотек: российская специфика / А. И. Каптерев ; Российская государственная библиотека. – Москва : ООО «Book-expert», 2023. – 267 с. – ISBN 978-5-4499-3569-4. – EDN BWBVBI.
Указ Президента Российской Федерации «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года» от 21 июля 2020 г. № 474.- URL: http://www.kremlin.ru/acts/bank/45726 (дата обращения: 25.04.2024)
Стратегия развития библиотечного дела в Российской Федерации на период до 2030 года (утв. распоряжением Правительства Российской Федерации от 13 марта 2021 г. № 608-р) .- URL: http://static.government.ru/media/files/NFWPpXpAAAEbPW60HiZiDvdZZ8AcSNuu.pdf (дата обращения: 25.04.2024)
Ведомственная программа цифровой трансформации Министерства культуры Российской Федерации на 2022—2024 гг. (утв. приказом Минкультуры РФ от 18.02.2022 г. № 187 ) .- URL: https://culture.gov.ru/documents/ob-utverzhdenii-vedomstvennoy-programmy-tsifrovoy-transformatsii-ministerstva-kultury-rossiyskoy-fed25022022/ (дата обращения: 25.04.2024)
Профессиональный стандарт «Специалист по библиотечно-информационной деятельности» (утв. приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 14 сентября 2022 г. № 527н) .- URL: http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/0001202210140007?ysclid=lowy3cg1vy155679274 (дата обращения: 25.04.2024)
Реестр книжных памятников НЭБ .- URL: https://knpam.rusneb.ru/
Гражданская авиация России: спецпроект НЭБ и Аэрофлота.- URL: https://avia100.rusneb.ru/ (дата обращения25.04.2024)
Национальная электронная библиотека и Почта России запустили совместный спецпроект.- URL: https://www.rsl.ru/ru/all-news/pochta-rossii (дата обращения: 25.04.2024)
Советский киноплакат как отдельный вид искусства — новый проект НЭБ и «Мосфильма» .- URL: https://historyrussia.org/sobytiya/vystavki/sovetskij-kinoplakat-kak-otdelnyj-vid-iskusstva-novyj-proekt-neb-i-mosfilma.html (дата обращения: 25.04.2024)
Информационная система ЭКБСОН (Электронный каталог библиотек сферы образования и науки).- URL: https://www.gpntb.ru/proekty/163-deyatelnost/proekty-gpntb/federalnye-programmy/4865-is-ekbson.html (дата обращения: 25.04.2024)
Кулев В. Э. Автоматизированная библиотечная информационная система БЕН РАН: переход к программному обеспечению КОНА // Культура: теория и практика: электронный научный журнал).- URL: http://theoryofculture.ru/issues/127/1570/ (дата обращения: 25.04.2024)
Легкий доступ ко всем электронным ресурсам СПбГУ с использованием Lean Library.- URL: https://library.spbu.ru/ru/novosti/20-legkij-dostup-ko-vsem-elektronnym-resursam-v-dostupe-spbgu-s-ispolzovaniem-lean-library.html (дата обращения: 25.04.2024)
Liu X., & Lin S. (2018). An experimental study of a mobile library app promoting the use of library resources by college students. The Journal of Academic Librarianship, 44(2), 167-172.
Willett R. (2017). Digital media labs in public libraries: Case studies and best practices. Public Library Quarterly, 36(3), 269-283.
Каптерев, А. И. Библиотечная деятельность и информационное пространство / А. И. Каптерев // Научные и технические библиотеки. – 1992. – № 10. – С. 11-23. – EDN ZRDFVH.
Каптерев, А. И. Концептуальные основания цифровой трансформации библиотек / А. И. Каптерев // Библиотековедение. – 2023. – Т. 72, № 1. – С. 7-20. – DOI 10.25281/0869-608X-2023-72-1-7-20. – EDN JLHYYE.
Каптерев, А. И. Рынок консультационных услуг и библиотека / А. И. Каптерев // Научные и технические библиотеки. – 1993. – № 9. – С. 22-32. – EDN YZVUVF.
ГПНТБ СО РАН: Официальный сайт.- URL: http://www.spsl.nsc.ru/ (дата обращения: 23.11.2023)
Руководство по управлению исследовательскими данными.- URL: http://www.spsl.nsc.ru/naukresursy-i-uslugi-gpntb-so-ran-dlya-nauki-i-biznesae-i-biznesu/rdm/ (дата обращения: 25.04.2024)
Han M., Kang M., Yang J., & Song J. (2020). A case study of digital transformation in academic libraries: UCLA library’s experience. The Journal of Academic Librarianship, 46(1), https://doi.org/10.1016/j.acalib.2019.102086 (дата обращения: 25.04.2024)
Kyrillidou M., & Young N. J. (2019). Academic libraries in transition: A content analysis of library websites. College & Research Libraries, 80(2), 247-267. https://doi.org/10.5860/crl.80.2.247 (дата обращения: 25.04.2024)
Шрайберг Я. Л. Особенные компоненты цифровой трансформации общества, активно влияющие на технологические и поведенческие модели деятельности современных библиотек (Ежегодный доклад Седьмого международного профессионального форума «СОЧИ-2023») / Я. Л. Шрайберг // Научные и технические библиотеки. – 2023. – № 8. – С. 13-84. – DOI 10.33186/1027-3689-2023-8-13-84. – EDN FTIDSG.
Шрайберг Я. Л. Цифровая трансформация библиотек и образовательных учреждений: основные компоненты и вызовы: пленарный доклад председателя Оргкомитета Двадцать седьмой Международной конференции и выставки «LIBCOM-2023» (Москва, 19-24 ноября 2023 г.).- Москва: ГПНТБ России, 2023.- 24 с.
Baryshev R. A., and others. Transformation of University Libraries During the Digital Era // Journal of Siberian Federal University. Humanities and Social Sciences. 2020. Vol. 13, № 7. P. 1073—1089
Тикунова И. П. Анализ современного состояния цифровизации научно-информационной деятельности в российских библиотеках // Румянцевские чтения – 2020 : материалы Международной научно-практической конференции (21–24 апр. 2020). – Москва, 2020. – Ч. 2. – С. 378–383.
Зверевич, В. В. К вопросу об управлении виртуальным пространством и виртуальными сервисами современной библиотеки / В. В. Зверевич // Библиотечное дело — 2015: документно-информационные коммуникации и библиотеки в пространстве культуры, образования, науки: Скворцовские чтения : Материалы двадцатой международной научной конференции, Москва, 22–23 апреля 2015 года. Том Часть 2. – Москва: Московский государственный институт культуры, 2015. – С. 76-80. – EDN ZOGZDB.
Государственная Публичная историческая библиотека России: Официальный сайт.- URL: https://www.shpl.ru (дата обращения: 25.04.2024)
Gross M., & Latham D. (2019). Academic librarians and the digital transformation of higher education: Results from a national survey. College & Research Libraries, 80(6), 803-828
Rowlands I., Nicholas D., Russell B., Canty N., & Watkinson A. (2015). Social media use in the UK: A driver of trust and engagement in public library services? Aslib Journal of Information Management, 67(3), 292-315
Каптерев, А. И. Документы в библиотеке: ресурс и продукт / А. И. Каптерев // Научные и технические библиотеки. – 1992. – № 7. – С. 4-15. – EDN DAIILN.
Ward, J. H. & Gorman P. N. (2019). Cognitive work analysis of academic librarians’ digital service competencies. Journal of the Association for Information Science and Technology, 70(12), 1363-1373
Rathi D., & Kumar V. (2018). Knowledge management practices and digital transformation in academic libraries: An empirical study. Journal of Librarianship and Information Science, 50(2), 159-168
Борисова А. А., Микиденко Н. Л., Сторожева С. П. Диагностика запросов пользовательской аудитории общедоступных библиотек: точки роста и стереотипы восприятия. Научные и технические библиотеки. 2023;1(10):53-78. https://doi.org/10.33186/1027-3689-2023-10-53-78 (дата обращения: 25.04.2024)
2022 GovTech Maturity Index Update.- URL: https://www.worldbank.org/en/programs/govtech/2022-gtmi (дата обращения: 25.04.2024)
Индекс зрелости Индустрии 4.0. Управление цифровым преобразованием компаний / Гюнтер Шу, Рейнер Андерл, Юрген Гауземайер, Михаель тен Хомпель, Вольфганг Вальстер (и др.).- URL: https://www.acatech.de/wp-content/uploads/2018/03/acatech_STUDIE_rus_Maturity_Index_WEB.pdf (дата обращения: 25.04.2024)
Framework for digital transformation in higher education.- URL: https://beta.jisc.ac.uk/guides/framework-for-digital-transformation-in-higher-education (дата обращения: 25.04.2024)
CARL Data Visualization Toolkit.- URL: https://www.carl-abrc.ca/measuring-impact/carl-data-visualization-toolkit/dashboard-examples/ (дата обращения: 25.04.2024)
Основные принципы по оценке уровня цифровой зрелости, реализованные в рамках модуля ГИСП «Цифровой паспорт промышленных предприятий». 17 с. // Министерство промышленности и торговли Самарской области : офиц. сайт. URL: https://minprom.samregion.ru/wp-content/uploads/sites/9/2021/08/czifrovoj-pasport-predpriyatiya-19.08.2021.pdf (дата обращения: 25.04.2024).

Перспективы использования датацентрированного подхода в управлении библиотечной деятельностью Читать дальше »

Депозитная политика системообразующих и региональных банков России в период экономической нестабильности

Введение

В российском банковском секторе наблюдается значительная волатильность процентных ставок по депозитам в периоды нестабильности внешнеэкономической обстановки. Эта волатильность в значительной мере обусловлена действиями Центрального банка (далее – ЦБ), который формирует и проводит денежно-кредитную политику с целью поддержания стабильности экономики в целом. В процессе анализа переменной экономической среды ЦБ устанавливает ключевую процентную ставку, которая обеспечивает условия для непрерывного функционирования банковской системы. Эта ключевая ставка регулируется в зависимости от новых обстоятельств и факторов, включая инфляцию, валютные колебания и макроэкономические тренды. Из-за постоянной переменчивости ключевой ставки коммерческие банки вынуждены непрерывно корректировать свою внутреннюю стратегию. Прямое влияние ключевой ставки Центрального банка оказывает на уровень процентных ставок по депозитам, предлагаемых банками. [1], [5]

Несмотря на поддержку, оказываемую правительством и Центральным банком Российской Федерации, крупные банки вынуждены активно конкурировать, создавая аттрактивное предложение банковских продуктов и услуг, способное удержать существующих клиентов и привлечь новых. Экономические потрясения оказывают определенное воздействие на поведение вкладчиков и заемщиков, поэтому для обеспечения своей ликвидности банки с обширной клиентской базой вынуждены предлагать конкурентоспособные условия.

Тем не менее, банки ограничены в своей способности устанавливать слишком высокие процентные ставки, превышающие уровень рыночных ставок, в соответствии с Письмом Центрального банка РФ от 29 июля 2009 года №93-Т. Это означает, что даже в условиях конкуренции банки должны соблюдать регулирование, установленное Центральным банком, чтобы обеспечить стабильность финансовой системы и предотвратить излишнюю волатильность на рынке.

С 2008 года по 2023 год совокупный объем депозитов физических лиц в российских банках значительно возрос, увеличившись в 7 раз с 4,5 трлн рублей до 32,2 трлн рублей. Важно отметить, что на протяжении 2008 года наибольший объем депозитов был зафиксирован на сроке от 1 года до 3 лет, составляя 2,9 трлн рублей к сентябрю.

Однако, в случае если банк сталкивается со снижением своего собственного капитала на 20% за последний год, нарушает нормативы достаточности собственных средств и текущей ликвидности более чем на 10% за один месяц, к нему применяются меры по предупреждению банкротства. Согласно положениям Банка России, лицензия у банка отзывается, если значения нормативов достаточности собственных средств опускаются ниже 2%, а также в случае неисполнения своих обязательств перед кредиторами и заемщиками.

С 2008 года по декабрь 2023 года деятельность прекратили 583 коммерческих банка (см. Рис. 1), что свидетельствует о динамичной конкурентной среде и строгих требованиях к финансовой устойчивости участников банковского рынка.

В исследовании рассматривается 4 периода экономической нестабильности: 2008-2010 гг. (ипотечный кризис, начавшийся в США), 2014-2016 гг. введение санкций после присоединения Крыма к территории России), 2022 (пандемия COVID-19), а также объявление о специальной военной операции в феврале 2022 года (2022-2023 гг.).

Зависимость количества закрытых банков и размера средневзвешенной ключевой ставки. Составлено автором на основе данных Банка России

Рис. 1. Зависимость количества закрытых банков и размера средневзвешенной ключевой ставки. Составлено автором на основе данных Банка России [16]

В периоды экономической нестабильности в России наблюдается особая динамика в депозитной политике. Вкладчики выбирают срок размещения депозитов в зависимости от своих потребностей и предложений, доступных на рынке банковских услуг.

В условиях неопределенности и риска вкладчики часто предпочитают более короткие сроки депозитов, чтобы иметь возможность оперативно реагировать на изменения в экономической обстановке или возможности для инвестирования. Однако, некоторые могут выбирать более долгосрочные депозиты, стремясь получить более высокие процентные ставки и обеспечить стабильность своих инвестиций на перспективу.

Банки, в свою очередь, адаптируют свою депозитную политику к текущей ситуации на финансовых рынках и запросам клиентов. Они предлагают разнообразные варианты депозитных продуктов, включая различные сроки и условия, чтобы привлечь вкладчиков и удовлетворить их потребности.

Таким образом, депозитная политика в периоды экономической нестабильности отражает адаптивный характер как вкладчиков, так и банков, которые стремятся минимизировать риски и обеспечить эффективное управление финансовыми ресурсами.

Обзор литературы

Факторы, влияющие на размер ставок по вкладам, их поведение, а также сама по себе депозитная политика банков являются весьма дискуссионной темой в экономической литературе. Т.Н. Данилова и В.А. Решетов в статье, посвященной математическим моделям в экономике, пишут о влиянии собственного капитала банка на ставки по депозитам, поэтому при более привлекательных (высоких ставках) капитал банка увеличивается в связи с ростом объема привлекаемых средств. Однако это может происходить не всегда, так как клиенты могут утрачивать доверие к банку. [13] К другому выводу приходит В.Л. Сведенцов, считая, что депозиты являются наиболее привлекательной формой сбережения средств во время кризисов, так как население выбирает инвестиции с более низким риском. [20] Б.И. Алехин утверждает, что инфляция менее 10% в год не пугает вкладчиков и не ведет к крупным оттокам средств из банка, но большая величина вынуждает банки предлагать более конкурентные ставки. [7] Экономические шоки отражаются в размере ключевой ставки ЦБ РФ, поэтому банковские клиенты, принимая решение относительно банковских услуг, опираются на ее значение и прогнозируемое поведение. Изучая поведение ставок в период экономических шоков, необходимо обратить внимание на экстремумы ключевой ставки, так как они отражают изменения в денежно-кредитной политике, то есть показывают реакцию экономики страны на возникший шок. [11]

Поведение вкладчиков во время кризисных условий описывается в зарубежной экономической литературе. Д. Даймонд и П. Дибвиг установили, что при повышении цен паника банковских клиентов усмиряется наличием страхования по депозитам, что предотвращает банкротство банков. [3] Наличие услуги позволяет странам быстрее выйти из кризиса и не сокращать в полном объеме иностранное кредитование. [4] В 2021 году был проведен эксперимент, направленный на изучение разницы в поведении разновозрастных групп вкладчиков. [2] Г. Бойл и др. сравнивали реакцию студентов и опытных финансистов на новость о возможном кризисе. Исследователи выяснили, что все группы склонны к снятию денег со вкладов, однако финансисты были более уверены в банках с большой величиной активов, нежели в маленьких банках.

Системообразующие банки имеют четко регламентированную нормативную базу, согласно которой они могут изменять ставки по депозитам. Региональные банки более уязвимы в период экономической нестабильности, так как имеют меньшую клиентскую базу или особый сегмент. О.А. Антонюк делает фокус на изучении роли мелких и средних банков в экономике России и оценивает их вклад в банковскую систему страны. [8] Проведя сравнение и анализ обязательных нормативов в банках с базовой и универсальной лицензией, автор заключает, что мелкие банки более нацелены на работу с малым и средним бизнесом, что не предусматривает выполнение норматива Н1.1.(достаточности базового капитала) и нормативов мгновенной и срочной ликвидности (Н2 и Н4).

Вопросом устойчивости регионов к экономическим шокам занималась Михеева Н.Н. [18] Она выделяет два подхода к определению устойчивости – равновесный анализ (показатели должны вернуться к дошоковому состоянию) и измерение адаптивности системы (способность изменить показатели, но продолжать функционировать).

Таким образом, в экономической литературе проводятся исследования, направленные отдельно на изучение депозитной политики в целом, однако не выделяются специфические черты крупных и мелких банков. При повышении ключевой ставки на несколько процентных пунктов вкладчики выбирают банк, который является наиболее прибыльным для них, обращаясь и к региональным банкам. Авторское исследование посвящено изучению депозитной политики, проводимой системообразующими и региональными банками в период экономической нестабильности.

Периоды экономической нестабильности

Кризис 2008 года начался в США из-за плохого обеспечения ипотечных кредитов. До России экономический шок также дошел осенью 2008 года. Он был обусловлен паникой со стороны вкладчиков, а также закрытием зарубежных банков на несколько дней во избежание сильных оттоков. В России в 1 квартале 2009 года ВВП снизился на 20%, что сделало Россию одной из самых неустойчивых к кризису 2008 года стран. [6] Миклашевская и Авдеева пишут о значительном снижении ликвидности российских банков. [17] Эксперты указывают, что Банк России предоставил банкам беззалоговые кредиты на полгода, что поддержало деятельность банковского сектора, а для предотвращения массовых оттоков населения был увеличен максимальный размер гарантий по вкладам ФЛ. С ноября 2011 года ставки были повышены, однако спрос на иностранную валюту был также чрезмерно велик. В декабре 2008 года 55% привлеченных средств в рублях на общую сумму 2,5 трлн руб. были положены на срок от 1 года до 3 лет. [21]

Экономическая нестабильность 2014-2016 гг. была вызвана санкциями из-за присоединения Крыма к России со стороны европейских стран и США. Россия столкнулась с инфляцией, высоким курсов евро и доллара, а также с остановкой поставок импортных продуктов. С.К. Дубинин утверждает, что набегов со стороны вкладчиков удалось избежать на фоне санкционных ограничений. [14] Темп прироста активов снизился с 23% в 2011 году до 10,4% в январе 2015 года, а доля созданных резервов составляла 8,2% кредитного портфеля. Ввиду высокой цены на основные торговые валюты банки должны были поднять ставки по вкладам для населения, а также предложить новые сберегательные продукты в дружественных валютах и рублях.

В исследовании также рассматривается экономическая нестабильность 2020 года, вызванная пандемией COVID-19. В России пандемия началась в марте 2020 года, когда был объявлен общий локдаун. Несмотря на это, банки вели непрерывную деятельность – всего лицензия была отозвана у 17 банков в 2020 году. Ключевая ставка в 2020 году была самой низкой за последние 15 лет на уровне 4,25%, поэтому наблюдался бум инвестиционной активности розничных инвесторов, так как фондовый рынок приносил наибольший доход, а у населения появился дополнительный ресурс на изучение фондового рынка. Эксперты прогнозировали снижение банковской прибыли до налогообложения на 800-900 млрд руб. [24]

Последним рассматриваемым периодом является экономический шок 2022 года, вызванный объявлением о частичной мобилизации населения. На несколько дней были заморожены активы у инвесторов, ключевая ставка достигла пика 20%, ограничен доступ на американский фондовый рынок, началась паника со стороны вкладчиков. Российские системообразующие банки начали попадать в SDN-списки и отключены от системы международных платежей SWIFT. Вне зависимости от типа банки подняли ставки по вкладам и накопительным счетам, а также создали новые продукты за короткие сроки, начали активно развивать отечественные технологии и РКО. На данный момент экономическая нестабильность сохраняется.

Описание данных и методов

Изучив особенности рассматриваемых периодов экономических шоков, необходимо проанализировать реакцию системообразующих и региональных банков на них. Авторское исследование предполагает сравнение показателей ликвидности, балансовых показателей, а также динамики объема депозитов, размещенных на разные сроки в двух типах банков.

Для коэффициентного анализа были собраны данные по 62 банкам, функционирующим в России (5 системообразующих – ВТБ, Сбер, Россельхозбанк, Альфа-банк, Тинькофф Банк, и 57 региональных, у 12 из которых были отозваны лицензии за период с 2008 по сентябрь 2023 г.). В анализе присутствуют банки из 40 разных городов. Для сбора данных использовались официально опубликованные данные финансовых отчетностей на сайте Банка России по годам. Из бухгалтерского баланса были взяты следующие показатели: активы, денежные средства, вклады ФЛ, обязательные резервы, обязательства, собственный капитал. Из отчета о прибылях и убытках были взяты: операционные расходы, прибыль до налогов, чистая прибыль. Из отчета об обязательных нормативах были взяты данные о: нормативе достаточности основного капитала Н1.2 (при наличии), нормативе достаточности собственных средств Н1.0, нормативе мгновенной ликвидности Н2, нормативе текущей ликвидности Н3, а также нормативе долгосрочной ликвидности Н4.

На основе собранных данных были рассчитаны по каждому банку и по годам доля вкладов ФЛ в обязательствах, темпы прироста объема вкладов, показатели рентабельности активов и капитала, темпы прироста чистой прибыли и активов.

С официального сайта Банка Росси (Статистические бюллетени) были взяты данные о совокупном объеме вкладов населения, распределенном на возможные сроки привлечения пассивных средств, также с января 2008 года по сентябрь 2023 года помесячно. Для характеристики периодов были использованы данные Росстата о среднем размере заработных плат и индексе потребительских цен.

Исследование

Эмпирическое исследование проводится путем сравнения показателей системообразующих и региональных банков в шоковые периоды и межшоковые.

На основе темпов прироста вкладов ФЛ в рассматриваемых банках можно сделать вывод о заинтересованности клиентов в том или ином банке (см. Рис. 2). Оценка ситуации в первый шоковый период позволяет сделать вывод о большем притоке пассивных средств в региональные банки (Р-банки), хотя тренд совпадает с системообразующими банками (С-банками). В 2011 году наблюдается замедление роста вкладов, при этом в Р-банках до 2012 года вклады растут быстрее, чем в С-банках.

На графике присутствуют три экстремума для С-банков – в 2013, 2015 и 2018 годах. Поскольку в анализе присутствуют только пять банков, такие выбросы объясняются поглощениями других банков или внутренними изменениями. В 2013 году наибольшим приростом по вкладам обладает Тинькофф Банк – 63% за год. Это связано с выходом банка на IPO, что привлекло внимание клиентов. [10] При этом у ВТБ также наблюдался значительный прирост вкладов ФЛ – 50%. Это связано с двумя событиями, значимыми для ВТБ в 2013 году – завершение процесса присоединения ТрансКредитБанка к ВТБ24, а также дополнительной эмиссией акций на сумму 102,5 млрд руб. в апреле. [12]

Темпы прироста вкладов С-банков и Р-банков (выборка: 62 банка на периоде с 2009 по сентябрь 2023 года). Составлено автором на основе банковской отчетности

Рис. 2. Темпы прироста вкладов С-банков и Р-банков (выборка: 62 банка на периоде с 2009 по сентябрь 2023 года). Составлено автором на основе банковской отчетности

С 2015 года до июля 2023 года темпы прироста вкладов ФЛ в С-банках превалируют над показателями Р-Банков. Заметим, что в 2021 году наблюдается отрицательная динамика по выборке – это связано с отзывом лицензии у банков «Максимум», «Майский», а также более острой реакцией по нормативам ликвидности после пика пандемии. Банк России отмечает, что Р-банки в пандемию сократили рентабельность собственного капитала, однако все рано остались прибыльными. [9]

Показатель CAGR у Р-банков на рассматриваемом периоде составил 12,2%, в то время как у С-банков – 15,6%. Если бы не поглощения, присоединения других банков к С-банкам, а также поддержка со стороны государства, скорее всего С-банки понесли больше убытков, чем Р-банки в период экономической нестабильности. На протяжении всего периода с 2008 года до сентября 2023 года темпы прироста пассивных средств у С-банков выше, чем у Р-банков, но незначительно. При этом в январе 2008 года предпочтение вкладчиков отдавалось вкладам на более длинные сроки, чем в 2023 году. В 2023 году 40% пассивных средств клиентов находится на сроке до востребования, что неудивительно, так как из-за военных действий клиенты хотят быть более гибкими и независимыми от банка, забрав в любой момент свои средства (проще говоря, спрос клиентов на накопительные счета за 16 лет оказался большим, чем замороженные деньги под более высокий процент на более долгий срок).

Период 2008-2010 гг.

Самый сложный год для рассматриваемых банков оказался 2009 год – 12 региональных банков получили отрицательную прибыль в результате за год (у 5 из них были отозваны лицензии в последующие периоды), а также 1 системообразующий. При этом темп роста активов у региональных банков составил 11% против 6% у системообразующих. В 2010 году только 5 региональных банков получили отрицательный результат по чистой прибыли (3 из них были закрыты в течение 10 лет). Темп роста активов был одинаковым 16,5%.

Коэффициент достаточности собственных средств Н1.0. показывает, насколько собственные средства банка могут покрыть операционный, рыночный и кредитный риски. Данный норматив должен превышать 10% для всех банков вне зависимости от типа лицензии и местоположения. [15] Согласно собранным данным, в региональных банках значение данного норматива превышает значение в системообразующих в периоде 2008-2010 гг. (см. Таблицу 1). Наибольшее значение достигается в 2009 году и составляет 35,6% для Р-банков против 23,6% в С-банках. В 2008 году только 9 из 52 региональных банков (17%) находились в пределах 10%-15% данного норматива, у 32 банков (56%) значение норматива превышало 20%. В 2009 году ситуация изменилась – уже 2 банка находились в пределах 10%-15%, а 35 банков превышали значение 20%. 2010 год выровнял распределение банков – 29 банков превышали 20%, а 16 банков снизили норматив до 10-15%.

На всем промежутке более обеспеченными оказались региональные банки – в 2008 году Н1.0 в С-банках составлял 14,6%, в то время как в Р-банках 27,6%. В 2010 году ситуация поменялась – в С-банках данный показатель вырос на 24%, а в региональных сократился до 28,2%. Наибольшее значение норматива среди С-банков наблюдается у Альфа-банка в 2010 году – 49,2%. У 16 Р-банков в 2010 году значение превышало 28,2%. Наибольший показатель у ИТУРУП Банка – 101,9%, а также у Банка «Максимум» — 91,9%.

Таблица 1. Нормативы Н1.0, Н2, Н3, Н4 в системообразующих и региональных банках в первый рассматриваемый период экономического шока, %/ Составлено автором на основе данных Банка России

год	2008		2009		2010
норматив	Р-банк	С-банк	Р-банк	С-банк	Р-банк	С-банк
Н1.0	27,6%	14,6%	35,6%	23,6%	28,2%	24,0%
Н2	82,8%	202,6%	96,3%	105,9%	99,8%	70,5%
Н3	92,9%	212,4%	116,4%	114,5%	106,8%	101,7%
Н4	59,9%	69,6%	48,9%	63,6%	56,8%	68,1%

Норматив Н2 показывает мгновенную ликвидность, он отражает возможность банка быть платежеспособным в течение 1 дня. Минимально допустимое значение Н2 составляет 15%. В данном нормативе учитываются однодневные кредиты на межбанковском рынке, вклады и накопительные счета на короткий срок. В 2008 году всего 3 Р-банка превышало значение в 150% по данному нормативу, в 2009 году уже 7 банков, в т.ч. Максимум, Майский, Пойдем, Быстробанк, Натиксис Банк, СТНГ, ВУЗ-Банк. Все Р-банки превышают 15% в 2010 году, а ВУЗ-Банк (205%), СТНГ (213%), Натиксис Банк (389%), Максимум (277%) и Майский (502%) сильно превышают значение данного норматива. Среди С-банков только у Тинькофф Банка и РСХБ в 2008 и 2009 году норматив превышал значение 150%. К 2010 году из всех рассматриваемых Р-банков 21 банк находился в пределах 50% по данному нормативу (по сравнению с 2008 годов, когда было всего 12 банков с менее 50%). Заметим, что в 2009 году у 7 банков из 52 (13%) норматив Н2 подскочил до значений выше 150%. В диапазоне от 80% до 150% находилось 17 банков, и это было пиковым значением. Это означает, что банки переориентировались на краткосрочные вклады или счета до востребования.

Норматив Н3 определяет способность банка отвечать по обязательствам в ближайшие 30 дней. Минимальное значение составляет 50%. В 2008 году Н3 у С-банков составил 212,4%, а далее опустился до среднего значения 101,7% в 2010 году. Р-банки, наоборот, повысили значение в 2010 году с 92,9% до 106,8%. Распределение Р-банков по нормативу Н3 оказалось более стабильным в рассматриваемые 3 года – 37 банков находилось в промежутке от 80% до 150%. Значение более 200% показали 3 банка в 2009 году, и всего 1 банк из 5 остался в промежутке 50%-60%. Среди С-банков слишком высокими показателями данного норматива обладал Тинькофф Банк в 2008 году (434,1%) и РСХБ (190,9%), в 2009 году Тинькофф Банк снизил данный показатель до 199,5%, а в 2010 году до 139,9%. Что касается Р-банков, 4 банка в 2008 году обладали высокими показателями текущей ликвидности: Объединенный Национальный Банк (218,3%), Центр Инвест Банк (176%), Натиксис Банк (151,1%), СургутНефтеГаз Банк (211,7%). В 2009 уже 7 банков обладали нормативом более 150%, а в 2010 – 6. Анализ показывает устойчивость банков к экономической нестабильности ввиду большого объема средств на срок от полугода до года, которые равномерно располагались на банковских счетах в течение 3 лет.

Норматив долгосрочной ликвидности Н4 ограничивает риск неплатежеспособности на горизонте 1 года. Его нормативное значение не должно превышать 120%. В 2008 году у 19 банков из 57 значение данного норматива составляло менее 50%, однако в 2009 году уже 33 банка (58%) находились в данном промежутке. С 2008 по 2010 год от 8 до 13 банков имели более 80% значение по данному нормативу. В 2008 году Банк Майский, Быстробанк, СамиитБанк, ПримсоцБанк и Азиатско-Тихоокеанский банк обладали значением норматива Н4 более 100%. Это означает, что данные банки обладали слишком большим объемом средств, размещенных на долгий срок. Таким образом, видно, что в 2008 году банки ввели линейку годовых депозитов, которые повысили спрос со стороны банковских клиентов, поэтому в 2009 и 2010 году все больше банков сокращали значение Н4.

Рентабельность собственного капитала Р-банков на всем промежутке с 2009 по 2011 год была ниже, чем у системообразующих: у Р-банков 3,28%, 5,53%, 11,34% соответственно, а у С-банков 3,76%, 9,14%, 21,57% соответственно. При этом данный показатель начал снижаться у региональных банков в 2012 году, а в системообразующих только в 2013 году. Доля вкладов в общем количестве обязательств у региональных банков находится в пределах 43%, в то время как у системообразующих – 29%. В послешоковый период (2011, 2012 года) доля депозитов в региональных банках увеличивается до 46%, а в системообразующих снижается до 26%.

Таким образом, экономическая нестабильность 2008-2010 годов в Р-банках сопровождается высокими показателями текущей и мгновенной ликвидности на в 2009 и 2010 годах, а также высокой долей депозитов, которая начала расти с каждым годом, нежели в С-банках. Р-банки склонны к значительному превышению нормативов краткосрочной ликвидности, в то время как С-банки имели меньшие по значению нормативы в 2009 и 2010 годах. Банки начали вводить депозиты со сроком на год (или повышать ставки на данный срок у имеющихся депозитов), чтобы привлечь средства клиентов и создать финансовую подушку.

Период 2014-2016 гг

После шока 2008-2010 гг. все рассматриваемые банки адаптировались к изменившимся условиям. В 2011 и 2012 годах ни у одного банка не было отрицательной прибыли. Однако в 2014 году у 6 Р-банков и 1 С-банка была отрицательная прибыль (3 Р-банка впоследствии закрылись). В 2015 году уже у 17 Р-банков и 1 С-банка (РСХБ на протяжении 2 лет, 5 Р-банков в последствии закрылись) деятельность оказалась убыточной. Если в 2014 году активы у С-банков выросли на 38% (у Р-банков на 19%), то в 2015 году темпы роста активов у С-банков снизились больше, чем у Р-банков (7% против 11%). В 2016 году С-банки столкнулись с отрицательным темпом прироста активов (-2%), в то время как региональные снизили до 5%.

Согласно данным по нормативу Н1.0, в 2014 году у 25 банков из 57 (44%) значение норматива составляло от 10% до 15%, при этом у 2 банков в 2014, а далее у 4 банков в 2016 году нормативное значение было менее 10%. В 2016 году распределение банков изменилось незначительно. Это означает, что банки создали краткосрочное предложение для вкладчиков, которое обеспечило мгновенную ликвидность. На протяжении всего промежутка среднее значение норматива Н1.0, Н2, Н3 у региональных банков было выше, чем у системообразующих (см. Таблица 2). Однако Н4 у региональных банков был ниже, чем у системообразующих. Региональные банки сделали более краткосрочное предложение по банковским вкладам для населения. Заметим, что значение норматива Н1 по годам было ниже, чем в 2008-2010 гг.

Таблица 2. Нормативы Н1.0, Н2, Н3, Н4 в системообразующих и региональных банках в первый рассматриваемый период экономического шока, %. Составлено автором на основе данных Банка России

	2014		2015		2016
	Р-банк	С-банк	Р-банк	С-банк	Р-банк	С-банк
Н1.0	21,1%	12,7%	22,4%	13,9%	24,0%	12,4%
Н2.0	88,6%	57,1%	151,9%	100,8%	146,4%	120,1%
Н3.0	118,6%	76,4%	214,7%	165,8%	197,5%	169,0%
Н4.0	62,4%	79,2%	48,2%	50,4%	46,4%	63,4%

Значение норматива Н1.0. не превышало 15,3% (Альфа-банк в 2015 году) и не опускалось ниже 10,1% (ВТБ в 2016). ВТБ столкнулся с высоким значением рыночного риска и санкционным давлением, поэтому обладал самым низким показателем среди рассматриваемых банков. Леноблбанк (отозвана лицензия до 2016 года) не смог преодолеть экономический шок, значение норматива достигло 6,5%. УралприватБанк увеличил норматив в 3 раза с 29,9% в 2015 году до 82% в 2016 году (отозвана лицензия в 2017 году).

В 2014 году 13 банков обладало значением менее 50% по нормативу Н2, однако к 2016 число сократилось до 5. За период с 2014 до 2015 год 14 банков повысили значение норматива до 80% и выше, наибольшая концентрация с 2008 по 2023 года наблюдалась в 2015 году, когда 19 банков достигли значения более 150%. Минимальное значение норматива Н2 наблюдалось в 2015 году – 7% у ВУЗ-Банка, при этом в 2016 году значение подскочило до 260%. Максимальное значение Н2 составляет 774,1% у Уралприватбанка в 2016 году. С-банки оказались более стабильными – максимальное значение 120,1% наблюдалось у Сберабанка в 2016 году, а у Альфа-банка – 131,5% в 2015 году. ВТБ не публиковал данные за 2016 год по нормативам ликвидности.

В 2014 году 38 Р-банков находились в пределах 80%-150%, а в 2016 году 24 банка. В 2015 году 26 Р-банков (46%) получили значение более 150%, но 11 снизили значение норматива в 2016 году. Системообразующие банки также обладали высокими значениями Н3 в данный период экономической нестабильности – Альфа-Банк, РСХБ и Сбербанк превышали 154% в 2015 году и 160% в 2016 году. Наиболее приближенным к нижнему порогу нормативного значения оказался банк ВТБ в 2014 году – 54%. Региональные банки были более ликвидными на периоде 30 дней, чем системообразующие.

Как и в 2008-2010 году, наиболее острым для банков стал второй год экономического шока. В 2015 году 13 Р-банков уменьшили значение норматива Н4 до 50% и меньше. В 2014 году 10 банков находились в пределах 80%-90%, а в 2016 году только 2. Р-банки снижали значение Н4 (вводили больше краткосрочных предложений для клиентов). Необходимо понимать, что на этот период также пришлись депозиты, открытые на срок более 1 года в межшоковый период, поэтому в 2015 году закрывались долгосрочные депозиты, открытые в 2013 и 2014 годах. После 2016 года некоторые Р-банки вновь начали повышать значение норматива.

Самое низкое значение норматива было у Тинькофф Банка 5,7% в 2015 году, что свидетельствует о дефиците долгосрочных средств, а самое большое у Сбербанка в 2014 году – 111,6%, вследствие большого количества депозитов на долгий срок.

Рентабельность капитала и региональных банков, и системообразующих снизилась по сравнению с межшоковым периодов 2011-2013 года. Если в 2013 году для Р-банков показатель составил 7,97%, то в 2015 году показатель снизился до -3,66%. С-банки не показали отрицательную рентабельность собственного капитала, хотя наименьшее значение было 3,05% также в 2015 году. В 2013 году рентабельность С-банков составляла 19%, но смогла восстановиться до 13,49% в 2016 году. Р-банки восстановили дошоковый уровень только в 2018 году (8,48%).

Доля вкладов в обязательствах С-банков в межшоковый период составила 26%, но за время шока после небольшого падения доли в 2014 году до 25,3% выросла до 41,17% в 2016 году. У Р-банков не наблюдалось снижение доли депозитов в обязательствах в шоковый период. Оно составило 48,73% в 2013 году и увеличилось до 58,13% в 2016 году.

Таким образом, показатели нормативов в 2014-2016 годах схожи с шоком 2008-2010. Р-банки и С-банки снизили Н1.0 во всех периодах, однако повысили значения Н2 и Н3. Пиком стал 2015 год, когда и в Р-банках, и в С-банках норматив Н3 превышал минимальное значение минимум в 3 раза. Снижение значений в 2015 и 2016 годах норматива Н4 показывает сокращение долгосрочного предложения депозитов в 2012, 2013 и 2014 годах, однако повышении спроса на более краткосрочные сберегательные инструменты. Данный шок оказался существеннее для Р-банков по сравнению с 2008-2010 годов, так как с 2015 все больше банков начали получать отрицательную прибыль.

Период 2020 года

В 2020 году в России начался локдуан, что снизило мобильность банковских клиентов и переориентировало на инвестиционный рынок. Вклады были непривлекательны для населения, однако банкам все равно необходимо создавать пассивы. В С-банках за год произошел рост активов на 20% и это второй пик за 16 лет (первый был в 2014 году – 38%). Рост активов в региональных банках составил всего 2% за год и это минимальный рост за 16 лет. Ни один С-банк не получил отрицательную прибыль, в то время как 8 Р-банков столкнулись с убытками (1 из них перестал функционировать).

В 2019 году до шока 2020 года по всем нормативам Р-банки были выше С-банков. Шок 2020 года повторяет результаты 2008-2010 и 2014-2016, когда Н4 выше у С-банков (см. Таблица 3).

Таблица 3. Нормативы Н1.0, Н2, Н3, Н4 в системообразующих и региональных банках в первый рассматриваемый период экономического шока, %. Составлено автором на основе данных Банка России

	2019		2020
	Р-банк	С-банк	Р-банк	С-банк
Н1.0	21,5%	13,1%	22,2%	13,3%
Н2.0	163,0%	134,2%	145,9%	75,7%
Н3.0	220,4%	187,6%	181,8%	106,0%
Н4.0	50,3%	48,6%	47,8%	54,4%

В 2020 году у 17 Р-банков значение норматива Н1.0 находилось в пределах от 10% до 15%, а у 16 Р-банков показатель оказался выше 25%. Наибольшее значение Н1.0 присуще Банку Саратов 68,1%, на втором месте Натиксис Банк с 43,0%. Р-банки не показали значительных изменений при распределении по нормативному значению. У С-банков значения варьировались от 11,3% до 14,8%, экстремумов не наблюдается.

По данным норматива Н2, 14 банков в 2019 году превышали значение 150%, а в 2020 году число уменьшилось до 6. Норматив резко снизился до 80%-150% у 9 банков и общее количество составило 17 Р-банков; 5 Р-банков находились в пределах 50%. У Банка ВТБ наблюдается наименьшее значение — 44,6%, а у Сбербанка — наибольшее 98,4%. ВУЗ-банк получил рекордное значение в 2020 году по нормативу Н2 равное 1369,1%. Высокие значения присутствуют у Челябинвестбанка (350%), Натиксис Банка (227,8%). 12 Р-банков не публиковали значения нормативов Н2 и Н4.

Как в 2016 году, 24 банка находились в пределах от 80% до 150% по Н3, при этом 10 в пределах от 150% до 200% и 13 — от 200%. Это соответствует данным 2015 года, но отличается от шока с 2008 по 2010 гг. Заметим, что с каждым периодов количество банков с нормативом Н3 выше 80% увеличивается. Это свидетельствует о фокусе на сберегательных продуктах менее полугода. Минимальное значение у Р-банков составляло 60,4% (Банк Майский, закрылся в 2020 году), а максимальное 537,3% (Норвик Банк, функционирует).

По нормативу долгосрочной ликвидности Н4 рассматриваемые банки не показали значительных изменений.: 20 Р-банков находилось в пределах 50%, 2 Р-банка получили значения более 80%, но менее 100%. Минимальное значение составляет 12% у ТольяттиХимБанка, а максимальное 102,2% у СтройлесБанка. Среди С-банков минимальное значение Н4 было у Тинькофф Банка (18,9%), а максимальное 66,2% (ВТБ), при этом у 3 из 5 рассматриваемых С-банков значение было более 60%. Это согласуется с результатами периода 2014-2016 гг.

Несмотря на несущественное изменение в нормативах, рентабельность собственного капитала в Р-банках снизилась с 10,46% (2019 г) до 2,15% в 2020 году. Рентабельность системообразующих банков существенно не изменилась и осталась в пределах 17%. В Р-банках доля вкладов снизилась на 6,5% с 2019 по 2021 год и составила 47,24%.

Таким образом, 2020 год почти не повлиял на депозитную политику С-банков, однако оказал значительное влияние на Р-банки. Изменения коснулись норматива Н2 – мгновенной ликвидности. Это объясняется наличием средств на накопительных и текущих счетах клиентов, которые можно вывести в любой момент на любые потребности.

Период 2022-2023 гг

Весной 2022 года и в сентябре банки столкнулись с повышенным спросом на ликвидность со стороны клиентов после объявления о начале специальной военной операции и мобилизации. Клиенты в панике снимали деньги со счетов, меняли валюту, перекладывали деньги с долгосрочных вкладов на накопительные счета. В 2022 году впервые за анализируемый промежуток 2 системообразующих банка получили отрицательный результат в конце года по чистой прибыли (ВТБ в размере -612,5 млрд руб. и Альфа-Банк в размере 117,6 млрд руб.).

Убытки ВТБ связаны с покупкой Банка Открытие, открытой валютной позицией, а также внешними санкциями. Альфа-банк зафиксировал убыток в 2022 году впервые с 2009 года. Отрицательно повлияла заморозка активов и валютная переоценка. При этом 5 региональных банка также зафиксировали убытки – Мурманский Социальный Коммерческий банк (-17,5 млн руб.), Банк ПТБ (-413,2 млн руб.), Автограндбанк (-199,4 млн руб.), ВУЗ-банк (-3,9 млрд руб.), УбрирБанк (-8,7 млрд руб.). 2022 год был не таким убыточным для Р-банков, как 2023 год только 8 банков к июлю 2023 года оказались убыточными, и ни одного системообразующего.

Рост активов у С-банков оказался ниже, чем у Р-банков (7% против 10%), однако в 2023 году Р-банки снизили темпы роста активов до 3%, а Р-банки до 9%. Заметно, что Р-банки имеют отложенный негативный эффект, который появился в 2022 году, но не проявился в нем.

По нормативу Н1.0 2 Р-банка находились ниже нормативного значения в 10% (ВУЗ-Банк и УбрирБанк), 15 Р-банков находились в пределах от 15% до 25%, а остальные выше 25% (18 банков из 45 оставшихся с лицензией). В 2023 году уже 19 банков имели значение выше 25%, а всего 1 менее 10%. Снова экстремумом является Натиксис Банк – значение норматива составляет 290,9%. Второй по величине норматива Р-банк – Банк Саратов с 68,5%. Из системообразующих банков ВТБ стал единственным с значением норматива в июле 2023 года ниже 10% — 9,4%. Максимальное значение достигалось в 2022 году у Тинькофф Банка – 16,3%, а в 2023 – у РСБХ (16,7%). Региональные банки оказались стабильнее, чем системообразующие ввиду отсутствия санкций и наличия собственных партнеров.

Из банков с официально опубликованным значением Н2 ни один не получил менее 15%. При этом 12 банков из 35 (за вычетом закрытых и банков с отсутствием данных) находятся в пределах 50%, а 15 банков – в значениях выше 80. В 2023 году уже 20 банков из 35 получили значение более 80% и всего 5 – менее 50%. Критичным значением обладает Натиксис Банк в 2023 году – 945,3%, а также ВУЗ-Банка 1419% в 2022 году и 2607% в 2023 году. Это свидетельствует о переизбытке быстроликвидных средств и дефиците долгосрочных. Из рассматриваемых С-банков РСХБ также сталкивается с переизбытком быстроликвидных средств – 139% в 2022 году и 163% в июле 2023 года. Минимальным значением обладает Сбербанк в 2023 году – 47,8%. По данному нормативу Р-банки банки превышают С-банки.

Р-банки стали чуть менее ликвидными на сроке 30 дней – 21 банк находился в пределах 80%-150% в 2022 году, 20 банков выше 150%, а в 2023 году 29 банков в пределах 80%-150% и 16 выше 150%. Все С-банки превышают 69%.

Норматив долгосрочной ликвидности Н4 в 2022 году является критическим для 4 Р-банков: Норвик Банк (14,1%), Натиксис Банк (0,3%), ТольяттиХимБанк (2,7%) и Акибанк (12,1%). При этом нет значительных изменений по распределению банков в значениях норматива Н4 – 19 банков в 2022 году и 20 банков в 2023 году остались в значениях ниже 50% и ни один банк не превышает 110%. Самое высокое значение у С-банков присутствует у Сбербанка в 2023 году – 72,9%., а самое низкое у Тинькофф Банка – 17,6%.

Таким образом, региональные банки отличаются от системообразующих высоких значений норматива Н2 и Н3 и меньшими значениями Н4. С-банки более ориентированы на долгосрочные вклады в периоде 2020 и 2022-2023 гг., в то время как Р-банки предпочитают не иметь «замороженных» средств на срок более года при существующей неопределенности.

Выводы

Сравнительный анализ данных по региональным и системообразующим банкам в периодах экономической нестабильности 21 века позволяет сделать ряд выводов. Региональные банки демонстрируют более высокую стабильность по показателям рентабельности капитала, темпу роста активов и положительной прибыли. За 16 лет доля вкладов физических лиц в обязательствах региональных банков выросла с 38% до 51%, в то время как у системообразующих банков этот показатель увеличился с 14,5% до 48%.

Анализ распределения банков по значениям нормативов ликвидности позволяет понять, что банки ориентируются на более краткосрочные сберегательные инструменты. Запаздывающий эффект на оба типа банков связан с истечением срока действия депозитов, открытых под высокие ставки в период экономических нестабильностей. В этот период системообразующие банки предпочитают иметь долгосрочные средства, в то время как региональные банки располагают краткосрочной ликвидностью при стабильном росте активов.

Не были рассмотрены отдельно банки, лишившиеся лицензии, однако предполагается, что отсутствие долгосрочных средств влияет на отзыв лицензии. Наличие только краткосрочных средств увеличивает риск оттока средств со стороны клиентов. Также не было установлено, какие дополнительные факторы могут влиять на предельные значения нормативов ликвидности и отрицательную прибыль обоих типов банков.

Дальнейшее исследование предполагает использование эконометрической модели на панельных данных с фиксированными эффектами и расширение выборки банков. Таким образом, данное исследование дополняет наше понимание о различиях между системообразующими и региональными банками, а также вносит вклад в исследование экономической нестабильности в 21 веке.

Библиографический список:

Bittner, et al. Why so negative? The effect of monetary policy on bank credit supply across the euro area //Unpublished working paper. – 2020.
Boyle, et al. Depositor responses to a banking crisis: Are finance professionals special? //Journal of Empirical Finance. – 2022. – Т. 67. – С. 182-195.
Diamond, D. W., Dybvig P. H. Bank runs, deposit insurance, and liquidity //Journal of political economy. – 1983. – Т. 91. – №. 3. – С. 401-419.
Hasan, I. et al. Explicit deposit insurance design: International effects on bank lending during the global financial crisis✰ //Journal of Financial Intermediation. – 2022. – С. 100958.
Ippolito, F., Ozdagli, A. K., Perez,-Orive A. The transmission of monetary policy through bank lending: The floating rate channel //Journal of Monetary Economics. – 2018. – Т. 95. – С. 49-71.
Алексашенко, С., Миронов, В., Мирошниченко, Д. Российский кризис и антикризисный пакет: цели, масштабы, эффективность //Вопросы экономики. – 2011. – Т. 2. – С. 23-49.
Алехин, Б. И. Рынок розничных депозитов в России //Экономический журнал. – 2015. – №. 2 (38). – С. 23-33.
Антонюк, О. А. Региональные банки: игра по новым правилам //Общество: политика, экономика, право. – 2018. – №. 5. – С. 59-62.
Банк России. Региональные банки: вклад в кредитования, особенности бизнес-модели. 2021. Электронный ресурс. URL: https://cbr.ru/StaticHtml/File/41186/presentation_20210412.pdf [Дата обращения 02.12.2023]
Банки.ру. Выход ТКС Банка на IPO признан событием 2013 года по версии портала Банки.ру. 2014. Электронный ресурс. URL: https://www.banki.ru/news/lenta/?id=6269270 [Дата обращения 02.12.2023]
Геворкян, М. Г., Павлова, К. Н. Влияние ключевой ставки на темпы инфляции //Вопросы науки и образования. – 2018. – №. 10 (22). – С. 103-105.
Годовой отчет Банка ВТБ 2013. Электронный ресурс. URL: https://raex-a.ru/annualreport/VTB2013_rus.pdf [Дата обращения 02.12.2023]
Данилова Т. Н., Решетов В. А. Применение финансовых моделей для исследования кредитно-депозитных стратегий деятельности коммерческого банка //Финансы и кредит. – 2008. – №. 32 (320). – С. 24-29.
Дубинин, С. К. Финансовый кризис 2014-2015 гг //Журнал Новой экономической ассоциации. – 2015. – №. 2. – С. 26.
Инструкция Банка России от 29 ноября 2019 г. № 199-И «Об обязательных нормативах и надбавках к нормативам достаточности капитала банков с универсальной лицензией»
Коммерческие банки, которые лишились лицензии в период с 2001 по 2023 гг. Коммерческая банки. Электронный ресурс. URL: https://combanks.ru/banki-bez-licenzii/ [Дата обращения 02.12.2023]
Миклашевская, Н. А., Авдеева, Е. Г. Валютный кризис 2008-2009 гг. в России: причины и особенности //Финансы и кредит. – 2011. – №. 8 (440). – С. 49-56.
Михеева, Н. Н. Устойчивость российских регионов к экономическим шокам //Проблемы прогнозирования. – 2021. – №. 1 (184). – С. 106-118.
Письмо Банка России от 29.07.2009 N 93-Т «О работе с банками, устанавливающими процентные ставки по депозитам физических лиц на уровне выше рыночных»
Сведенцов, В. Л. Тенденции рынка розничных депозитов //Финансы и кредит. – 2010. – №. 43 (427). – С. 34-38.
Статистический бюллетень Банка России №10. 2023.
Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 04.08.2023) «О банках и банковской деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.10.2023). Статья 20. Основания для отзыва у кредитной организации лицензии на осуществление банковских операций.
Федеральный закон от 26.10.2002 №127-ФЗ (ред. От 04.08.2023) «О несостоятельности (банкротстве)» (с изм. И под., вступ. В силу с 03.11.2023) , статья 189.10. Основания для осуществления мер по предупреждению банкротства кредитной организации.
Ягупова, Е. А. Влияние пандемии коронавируса на банковскую систему России //Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. – 2020. – №. 3 (52). – С. 49-55.

Депозитная политика системообразующих и региональных банков России в период экономической нестабильности Читать дальше »

Оценка логистического потенциала цепей поставки мясоперерабатывающего предприятия

Введение

Логистика играет ключевую роль в обеспечении эффективности и успеха компаний, привлекая внимание руководителей предприятий. Она объединяет различные этапы и функции бизнеса, обеспечивает своевременную доставку товаров и услуг, удовлетворение клиентов, снижение затрат и повышение конкурентоспособности. Однако, современные отечественные предприятия мясопереработки, столкнувшиеся с санкциями, вынуждены быстро реагировать на возникшие логистические проблемы.

Актуальность увеличения логистического потенциала предприятий пищевой промышленности подтверждается опытом зарубежных компаний и важна для самых собственников предприятий, стремящихся к сокращению затрат, а также для государства в целом, ввиду поддержки собственной пищевой безопасности и суверенитета.

Оценка логистического потенциала цепей поставок (ЛПЦП) необходима для эффективного управления и позволяет выявить ключевые аспекты для улучшения всей цепи поставок. Цепи поставок представляют собой сложные системы с множеством звеньев и процессов в материальных, финансовых и информационных потоках предприятия [2].

В научной литературе существует много работ по теориям и практике управления цепочками поставок [1, 3], однако большинство методов имеют обобщенный характер и не всегда пригодны для конкретной отрасли.

В данной статье мы рассмотрим методику оценки логистического потенциала цепей поставок [5], адаптировав ее для мясоперерабатывающего предприятия на основе ранее разработанных подходов.

Результаты исследований

В различных зарубежных и отечественных работах авторами были использованы разные методы и подходы для оценки логистического потенциала:

а) использование системного подхода в исследовании логистического потенциала цепей поставок позволяет учитывать множество различных факторов, влияющих на функционирование системы. Методика исследования, основанная на алгоритме [5], помогает выделить значимые аспекты и определить оптимальные стратегии управления;

б) применение методов экспертного оценивания при отборе интегральной величины, найденной с использованием взвешенной многомерной средней, позволяет объективно оценить логистический потенциал цепей поставок и выявить области для улучшения.

Комбинация различных подходов и методов позволяет получить комплексное представление о логистическом потенциале и разработать эффективные стратегии управления цепями поставок. Но при этом методы в своей основе не учитывают специфику предприятий, которая от отрасли к отрасли имеет кардинальные различия.

Цепь поставок для мясоперерабатывающего предприятия – это цепь поставок производства консервов в реторт-пакетах (рис. 1), которая играет важную роль в обеспечении населения продуктами питания.

Этапы производства консервов в реторт-пакетах на мясоперерабатывающем предприятии

Рисунок 1 – Этапы производства консервов в реторт-пакетах на мясоперерабатывающем предприятии

В условиях санкций и других экономических ограничений особенно важно иметь гибкую и надежную цепь поставок, способную адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Это может включать в себя поиск новых поставщиков, оптимизацию логистических процессов, диверсификацию рынков сбыта, но все эти процессы невозможны без совместной благоприятной работы с контрагентами предприятия. С точки зрения управления цепями поставок такая хозяйственная связь называется интеграцией, которая бывает внешней и внутренней. Внешняя интеграция цепи поставок предполагает работу с внешними контрагентами предприятия, будь то поставщики сырья или покупатели готовой продукции и другие. Внутренняя интеграция цепи поставок подразумевает работу подразделений внутри одного предприятия. На рис. 2 приведена схема интеграции цепи поставок производства консервов в реторт-пакетах на мясоперерабатывающем предприятии.

Схема интеграции цепи поставок на мясоперерабатывающем предприятии

Рисунок 2 – Схема интеграции цепи поставок на мясоперерабатывающем предприятии

Для оценки логистического потенциала цепей поставок (ЛПЦП) предложен алгоритм оценки цепи поставок (рис. 3).

Схема оценки результативности цепи поставок на мясоперерабатывающем предприятии

Рисунок 3 – Схема оценки результативности цепи поставок на мясоперерабатывающем предприятии

В работе представлены результаты опроса экспертов. Эксперты имеют равную удельную значимость. Шкалы оценки показателей представлены в Приложении.

Описанная в работе [5] шкала желательности для машиностроительного предприятия не может быть применена ввиду разного производственного цикла и большей логистической нагрузке предприятий мясоперерабатывающей отрасли, поэтому уровни логистического потенциала логистических поставок предприятия (ЛПМП) будут иметь следующие значения: низкий уровень (0–0,30), средний уровень (0,30–0,80) и высокий (0,80–1).

Результаты опроса о внешней среде предприятия и интегральная оценка представлены в табл. 1.

Таблица 1 – Оценка внешней среды ЛПЦП мясоперерабатывающего предприятия

Показатель	ФИО эксперта			Удельный вес показателя относительно экспертов	Удельный вес компонента	Итоговый результат
Показатель	№ 1	№ 2	№ 3	Удельный вес показателя относительно экспертов	Удельный вес компонента	Итоговый результат
Начальный поставщик	1	1	1	0,25	0,5	0,13
Поставщик 1 уровня	1	0	2	0,08	0	0,00
Посредник	1	0	1	0,33	0,75	0,25
Конечный потребитель	3	1	4	0,33	0,75	0,25
Интегральная оценка результативности поставок						0,63

Уровень логистического потенциала внешней среды мясоперерабатывающего предприятия занимает средний уровень.

Полученные результаты позволят определить слабые места в имеющемся логистическом потенциале цепей поставок и разработать решения с учетом специфики предприятия.

Для оценки внутренней среды предприятия повторим алгоритм оценки внешней среды (табл. 2).

Таблица 2 – Оценка внутренней среды ЛПЦП мясоперерабатывающего предприятия

Показатель	№ эксперта				Итого	Удельный вес показателя относительно экспертов		Удельный вес компонента	Итого
Показатель	№ 1		№ 2	№ 3	Итого	Удельный вес показателя относительно экспертов		Удельный вес компонента	Итого
1	2		3	4	5	6		7	8
Время поставки	0		0,50	1,10	1,60	0,03		0,19	0
Качество сырья	1,10		0,90	1,20	3,20	0,05		0,39	0,02
Соответствие объема поставки заказу	2,80		2,70	2,75	8,25	0,13		1,00	0,13
Возможность закупки по низким ценам	1,00		1,00	0,95	2,95	0,05		0,36	0,02
Существование базы данных потенциальных поставщиков	1,00		0	1,00	2,00	0,03		0,24	0,01
Время выполнения заказа	2,00		1,00	1,00	4,00	0,07		0,48	0,03
Наличие обратной связи от заказчика	1,00		1,00	0,00	2,00	0,03		0,24	0,01
Продолжительность обратной связи от поставщика	1,00		1,00	2,00	4,00	0,06		0,48	0,03
Длительность устранения замечаний заказчика	1,00		1,00	1,00	3,00	0,05		0,36	0,02
Коэффициент использования складской площади	1,20		1,40	1,35	3,95	0,06		0,48	0,03
Коэффициент использования объема холодильника	1,30		1,00	1,15	3,45	0,06		0,42	0,02
Грузонапряженность	0	0		0	0		0	0	0
Объём запасов	1,70	1,10		1,25	4,05		0,07	0,49	0,03
Стоимость запасов	1,00	1,00		1,00	3,00		0,05	0,36	0,02
Технология штрихкодирования	1,00	1,00		1,00	3,00		0,05	0,36	0,02
Технология управления складом	0	0		0	0		0	0	0
Система дополненной реальности	0	0		0	0		0	0	0
Технологии роботизации склада	0	0		0	0		0	0	0
Продолжительность производственного цикла	1,00	1,00		2,00	4,00		0,06	0,48	0,03
Длительность обработки груза	1,00	1,00		2,00	4,00		0,06	0,48	0,03
Отдаление от поставщиков	1,30	2,00		1,00	4,30		0,07	0,52	0,04
Интегральная оценка результативности поставок									0,50

В результате интегральная оценка результативности поставок равна 0,5, что соответствует среднему уровню ЛПЦП.

Оценка внутренней среды логистического потенциала цепей поставок (ЛПЦП) мясоперерабатывающего предприятия предоставляет ценную информацию о его внутренних процессах, ресурсах и способностях. Вот несколько ключевых преимуществ, которые может принести такая оценка:

Выявление сильных и слабых сторон: Оценка внутренней среды ЛПЦП позволяет выявить сильные стороны предприятия, которые могут быть использованы в качестве основы для развития и улучшения. Одновременно она выявляет слабые стороны и проблемные зоны, которые требуют корректировки и оптимизации.
Оптимизация внутренних процессов: Анализ внутренней среды позволяет выявить неэффективные или устаревшие процессы в управлении запасами, производстве, складировании и распределении товаров. Это может привести к оптимизации производственных операций и снижению издержек.
Улучшение управления ресурсами: Оценка позволяет более эффективно управлять ресурсами предприятия, такими как трудовые силы, оборудование, складские помещения и транспортные средства. Это помогает предприятию более эффективно использовать свои ресурсы и снизить издержки.
Повышение гибкости и реактивности: Понимание внутренней среды ЛПЦП позволяет предприятию быть более гибким и реактивным на изменения внешней среды, такие как изменения в спросе, поставках или конкуренции. Это позволяет предприятию быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям и оставаться конкурентоспособным.
Создание основы для устойчивого развития: Улучшение внутренней среды ЛПЦП создает основу для устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе. Это включает в себя повышение эффективности, уменьшение рисков, улучшение качества продукции и обслуживания клиентов, а также улучшение репутации бренда.

Выводы

В ходе нашего исследования мы провели оценку логистического потенциала цепей поставки мясоперерабатывающего предприятия, основываясь на методике, адаптированной из работы [5]. Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

Выявлены ключевые слабые места: Оценка логистического потенциала позволила выявить основные проблемные зоны в цепях поставок, такие как задержки в поставках сырья, неэффективное использование складских ресурсов и недостаточная координация между различными звеньями цепи.
Предложены рекомендации по улучшению: На основе выявленных слабостей были разработаны рекомендации по улучшению логистического потенциала предприятия. Эти рекомендации включают в себя оптимизацию процессов снабжения, внедрение современных систем управления складом и улучшение координации между отделами.
Потенциал для повышения конкурентоспособности: Улучшение логистического потенциала цепей поставок позволит предприятию повысить свою конкурентоспособность за счет сокращения затрат, повышения качества обслуживания клиентов и улучшения репутации на рынке.
Значение адаптации методики: Адаптация методики оценки логистического потенциала из другой отрасли для мясоперерабатывающего предприятия подтвердила ее эффективность и применимость в различных сферах бизнеса.

В целом, наше исследование подчеркивает важность регулярной оценки и улучшения логистического потенциала цепей поставок предприятия для достижения его целей эффективности, конкурентоспособности и устойчивого развития.

Приложение

Таблица 1 – Шкала оценки внешней цепи поставок

Интервал	Количество, балл
Начальный поставщик
Постоянный	2
Переменный	1
Фиктивный	0
Поставщик 1 уровня
Отсутствие подготовки сырья	1
Наличие подготовительной операции	0
Количество посредников, чел.
Более 3	2
3–2	1
Менее 2	0
Конечный потребитель
Случайная покупка	1
Осознанная покупка бренда УМКК	2

Таблица 2 – Шкала оценки показателей качества поставок

Интервал	Количество, балл
Время поставки, ч
Более 1	0
Менее 1	1
Поставка «точно в срок»	2
Качество сырья
Качество сырья превышает ожидаемое	2
Качество сырья соответствует ожидаемому	1
Качество сырья хуже ожидаемого	0
Соответствие объема поставки заказу, %
100	3
90	2
менее 90	1
Отсутствие поставки	0
Возможность закупки по низким ценам
Присутствие	1
Отсутствие	0
Существование базы данных потенциальных поставщиков
Присутствие	1
Отсутствие	0

Таблица 3 – Шкала оценки показателей наличия услуг сервиса

Интервал	Количество, балл
Время выполнения заказа, дн.
Менее 20	2
20–30	1
Свыше 30	0
Наличие обратной связи от заказчика
Есть	1
Нету	0
Продолжительность обратной связи от поставщика, дн.
Менее 3	2
3–7	1
Свыше 7	0
Длительность устранения замечаний заказчика, дн.
Менее 20	2
20–30	1
Свыше 30	0

Таблица 4 – Шкала оценки показателей эффективности использования площади склада

Интервал	Количество, балл
Коэффициент использования складской площади, %
100	2
50	1
0	0
Коэффициент использования объема холодильника, %
100	2
50	1
0	0
Грузонапряженность
Наличие	0
Отсутствие	1

Таблица 5 – Шкала оценки показателей эффективности создания запасов

Интервал	Количество, балл
Объем запасов
Запасы созданы в полном объёме	2
Запасы созданы наполовину	1
Запасы не созданы	0
Стоимость запасов
Стоимость ниже рыночной цены	1
Стоимость выше рыночной цены	0

Таблица 6 – Шкала оценки показателей уровней автоматизации склада

Интервал	Количество, балл
Технология штрихкодирования
Наличие	1
Отсутствие	0
Технология управления складом
Наличие	1
Отсутствие	0
Система дополненной реальности
Наличие	1
Отсутствие	0
Технологии роботизации склада
Наличие	1
Отсутствие	0

Таблица 7 – Шкала оценки показателей регулярности доставки

Интервал	Количество, балл
Продолжительность производственного цикла, дн.
14	2
14–20	1
Свыше 20	0
Длительность обработки груза, ч
Менее 1	2
1–2	1
Свыше 2	0
Отдаление от поставщиков, км
Менее 50	2
50–200	1
Свыше 200	0

Библиографический список:

Зальмюллер, Т., Хеллинграт, Б. На пути к устойчивым структурам цепочки поставок. Часть серии книг «Конспекты лекций по логистике» Управление логистикой. 2021. С. 231–245. [Электронный ресурс]. URL: // https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-85843-8_15
Мишкова, М. П. Логистический финансовый потенциал цепи поставок // Вестник Брестского университета. Серия 2: История. Экономика. Право. 2019. № 1. С. 100–105.
Sahlmuller, T., Hellingrath, B. Towards Resilient Supply Chain Structures [Electronic re- source]. URL: https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-85843-8_15
Официальный сайт Уфимского мясоконсервного комбината [Электронный ресурс]. – https://myasokombinaty.ru/company/ufimskij-myasokonservnyij-kombinat
Прокопенко, Н.П., Амирханова, Л.Р. Логистический потенциал цепей поставки машиностроительного предприятия // Экономика и управление: научно-практический журнал. Учебный научно-производственный центр «Издательство Уфимского государственного нефтяного технического университета». № 6 (174), 2023. С. 96–104. [Электронный ресурс]. URL: // https://elibrary.ru/item.asp?id=55380032

Оценка логистического потенциала цепей поставки мясоперерабатывающего предприятия Читать дальше »

Влияние инноваций на технологическое развитие нефтедобывающего комплекса России

Введение

В настоящее время отрасль нефтедобычи России переживает период значительных перемен и активного развития. Этот сектор экономики играет ключевую роль в государственной экономике, влияя на внутренний и мировой энергетический рынок. Стремительные изменения в технологической сфере и внедрение инноваций имеют потенциал кардинально переосмыслить способы добычи и обработки нефти, а также повысить эффективность производства в целом. В данной статье мы рассмотрим влияние инноваций на технологическое развитие нефтедобывающего комплекса России и выявим ключевые аспекты, способствующие этому процессу.

Диффузия инноваций в нефтедобывающих компаниях выступает основным драйвером роста финансово-экономических и операционных показателей, а также всей экономической системы отдельно взятой страны [3].

Результаты исследований

Нефтедобывающая промышленность России сталкивается с вызовами, требующими инновационных подходов для решения. Новые технологии в области разведки, бурения, добычи и обработки нефти переворачивают стандартные практики и открывают новые горизонты для отрасли. Примером таких инноваций являются использование геоинформационных систем для поиска месторождений, применение горизонтального бурения и гидроразрыва пластов для увеличения добычи нефти, а также внедрение автоматизированных систем контроля и управления процессами на месторождениях.

Как известно, многим предприятиям отрасли добычи нефти приходится осуществлять деятельность в экстремальных условиях. А именно, добыча нефти посредством подземных горных выработок (шахтная нефтедобыча), нефтедобыча с морского дня на океаническом или морском шельфе с помощью установки нефтяных платформ (шельфовая нефтедобыча), а также добыча углеводородов в условиях вечной мерзлоты. Природные условия в каждом из вышеперечисленных методов могут быть непредсказуемыми. В таких случаях безопасность производственных процессов выходит на передний план. Тем не менее, даже в таких особо сложных условиях интенсивно развиваются инновационные технологии. В качестве примера стоит привести внедрение оптоволоконных сенсорных систем. Разработанные системы значительно увеличивают долговечность нефтяных платформ и шахт.

Классификация инноваций в нефтедобывающем комплексе может быть основана на различных критериях, таких как технологический уровень, сфера применения, степень новизны и т.д. Представляем вариант классификации:

По технологическому уровню:
- Традиционные инновации:Это изменения или улучшения существующих технологий и процессов добычи, транспортировки и переработки нефти. Примеры включают в себя улучшенные методы бурения скважин, оптимизацию процессов добычи и снижение затрат на оборудование.
- Радикальные инновации:Эти инновации представляют собой совершенно новые подходы к технологиям и процессам в нефтедобыче. Примеры включают в себя разработку новых методов геофизической разведки, применение нанотехнологий в процессах добычи или создание новых материалов для оборудования.
По сфере применения:
- Инновации в разведке:Эти инновации направлены на улучшение методов обнаружения и оценки месторождений нефти, включая геофизические и геологические технологии, а также моделирование и анализ данных.
- Инновации в добыче: Эти инновации касаются методов и технологий добычи нефти из месторождений, включая различные методы бурения, внедрение горизонтального и мультифонтанного бурения, а также применение методов гидроразрыва пластов.
- Инновации в транспортировке и переработке: Эти инновации связаны с улучшением технологий транспортировки нефти, включая трубопроводы, танкеры и железнодорожные перевозки, а также разработкой новых методов переработки сырья для получения высококачественных нефтепродуктов.
По степени новизны:
- Инкрементальные инновации:Эти изменения представляют собой небольшие улучшения или модификации существующих технологий или процессов.
- Радикальные инновации: Эти инновации существенно изменяют принципиальные аспекты технологий или процессов и могут привести к кардинальным изменениям в отрасли.
По ориентации на решение конкретных проблем:
- Инновации для снижения экологического воздействия: Эти инновации направлены на разработку технологий и методов, способствующих снижению негативного воздействия нефтедобычи на окружающую среду.
- Инновации для повышения энергоэффективности: Эти инновации направлены на улучшение энергетической эффективности процессов добычи, транспортировки и переработки нефти.
- Инновации для увеличения безопасности: Эти инновации направлены на снижение рисков и увеличение безопасности процессов нефтедобычи и транспортировки

Публикации

Введение

Использование скорингового метода для экспресс-диагностики проектов

Введение

Результаты исследования

Обсуждение и выводы

Введение

Общее описание

Заключение

Вводная часть

Методология работы

Результаты исследования

Выводы

Введение

Введение

Материалы и методы

Результаты

Обсуждение

1. Введение

2. Понятие, сущность аутсорсинга

3. Возможности и особенности внедрения аутсорсинга в компаниях, занимающихся инновационной деятельностью и производством

4. Анализ реализации аутсорсинга на примере деятельности компании ООО «ХХХ»

5. Заключение

Введение

Основная часть

Заключение

Введение

Результаты и обсуждение

Заключение

Введение

Цифровые технологии как средство преодоления проблем в подборе персонала

Анализ состояния и проблем цифрового рекрутинга «Х Eurasia»

Возможные меры по совершенствованию цифрового рекрутинга для «Х Eurasia»

Заключение

Введение

Финансовая модель глэмпинга

Оценка экономической эффективности глэмпинга

Выводы

1.1. Аргументация актуальности темы

1.2. Формулировка научной проблематики

1.3. История возникновения вопроса и степень его разработки

Основная часть

2.1. Формулировка цели и важности исследования

2.2. Описание методов исследования

2.3. Обсуждение известных позиций и точек зрения

2.4. Описание собственных наблюдений

2.5. Анализ фактов и доказательного материала

2.6. Выдвижение собственных гипотез

2.7. Обоснование и изложение результатов

3.1.Выводы

3.2. Обобщенное резюме

Введение

Результаты

Дискуссия

Краткие выводы

Введение

Обзор литературы

Периоды экономической нестабильности

Описание данных и методов

Исследование

Выводы

Введение

Результаты исследований

Выводы

Приложение

Введение

Результаты исследований