Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга
Вятский государственный университет
mim@mcnip.ru

Аннотация

В статье автор показывает тесную взаимосвязь между инновационным развитием хозяйственного субъекта, проектами, программами, портфелями проектов, стратегическим управлением. Подчеркивает, что инновационное развитие наиболее эффективно происходит именно за счет проектного управления, что максимальный положительный эффект формируется при осуществлении внедрения инноваций при помощи методов, технологий, механизмов проектного управления.

Ключевые слова

проектное управление, инновации, проект, программа, портфель проектов, инновационность, эффективность, управление проектами

Категории статьи:

Рекомендуемая ссылка

Бакланова Юлия Олеговна
Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №3 (15). Номер статьи: 1501. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/1501/
Технологии проектного управления в России только начинают свое развитие. Основные ученые, занимающиеся данным  вопросом, являются В.М.Аньшин [3], А.В. Тычинский [15], И.Н.Царьков [17], В.И.Шилков [19], в частности для их работ характерна ориентация на инновации в проекте и управление портфелем проектов.

Вопросами проектного управления в зарубежной практике занимаются Ким Хелдман, Ричард Ньютон, Клиффорд Грей и Эрик Ларсон, Лэйна Фишер, Филип Уикхем, Герд Дитхелм и другие. Несмотря на относительную новизну проектного управления, в России его исследуют следующие авторы: А.С. Товб, Г.Л. Ципес, С.А. Мишин, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С. И. Неизвестный и другие. Особое внимание этому направлению отдают консалтинговые агентства, так как проектный подход является основой их деятельности. Необходимо отметить существование Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), являющееся, по сути, методической рекомендацией по работе и управлению проектами.

Развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций, а также тесно взаимосвязано с потенциалом предприятий, находящихся в регионе, их активностью по отношению к инновационному процессу, а также с готовностью и способностью сотрудников воспринимать данные инновационные преобразования. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.

Понятие «инновация» относится к широкому кругу нововведений в различных сферах производства и обращения товаров: новым продуктам или услугам, способам их производства, новшествам в организационной, финансовой или сервисной сферах, любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или создающим условия для такой экономии [16].

В общем виде под инновационностью понимается динамическое свойство объекта. Это свойство состоит в таком изменении (как правило, совершенствовании) объекта, которое приводит к относительному качественному росту объекта в заданный промежуток времени по сравнению с предшествующим периодом [5].

Степень инновационности объекта определяется долей вклада, которую он вносит в ускорение качественного совершенствования сопряженных с ним объектов. При такой постановке вопроса, к примеру,  инновационность предложенного на рынок товара должна определяться не столько новизной использованной при его производстве технологии, не его рыночной новизной, а тем импульсом развития, который привносит этот товар в заданную социально-экономическую систему.

Существуют разные подходы к понятию и оценке степени инновационности проекта. Так, Л.Р.Батукова предлагает следующую методику [5]. Так как изменение элементов системы может приводить к изменению качества как самой системы, так и других ее элементов или элементов внешней среды, то исходя из этого может быть определена инновационность элементов системы и инновационность всей системы в целом. В соответствии с предложенной методикой, сначала определяется коэффициент инновационности элемента системы, оценивающийся ускорением качественного развития всей системы, которое он обеспечивает, и затем определяется коэффициент инновационности всей системы, который характе­ризует ускорение развития данной системы по заданным параметрам. Данные коэффициенты демонстрируют принципиальную возможность измерения инновационности разнородных объектов и систем, создания системы сравнения разнородных объектов по параметру «инновационность».

В соответствии с другим подходом, выраженным Н.В.Чекчеевой, А.Ф.Уваровый и Ю.М.Осиповым [18], показатель «инновационность проекта» характеризует его полезность и редкость. Полезность инновационного проекта определяется потребительскими харак­теристиками. Редкость инновационного проекта — необходимая характеристика экономического блага. Не обладающие редкостью, общедоступные блага не представляют экономического интереса, поскольку потребность в них по мере удовлетворения иссякает.

Показатель «инновационность проекта» форми­руется на основе показателей конкурентоспособнос­ти товара: «значимость технического решения» и «значимость экономических событий». Соци­альные, экологические и другие показатели товара тоже могут формировать инновационность проекта.

В.Г.Садков и Н.Е.Богма [14] определяют уровень инновационности исходя из показателей ресурсоемкости на единицу добавленной стоимости в базовом и в анализируемом периоде. В соответствии с данной методикой, уменьшение ресурсоемкости в анализируемом периоде по сравнению с базовым покажет наличие уровня инновационности проекта.

Часть авторов под инновационностью проекта понимает его научно-техническую новизну. Основателем данного методологического направления является Й.Шумпетер [20]. Научно-технический эффект нововведений заключается в развитии различных отраслей науки, техники и технологии (при создании материальных инноваций). Научно-технические показатели внедренного нововведения отражают коммерческую значимость осуществленных научных исследований. Для определения научно-технического эффекта могут быть использованы оценочные показатели, выраженные в баллах, учитывающие новизну, изобретательский уровень и практическую пользу нововведения [8].

Несколько отличающаяся методологическая позиция в отношении сущности понятия инновационность выявляется в работах ряда более современных авторов (Б.Твис, Ф.Никсон и многие другие зарубежные и отечественные ученые [4]), которые рассматривают инновационность как свойство продукта обладать одновременно научно-технической новизной и рыночной востребованностью. Данное методологическое направление можно было бы назвать рыночно-технологическим.

Подводя итог, следует отметить, что методологическое предположение о сущности инновационности позволяет создавать методические инструменты измерения уровня инновационности различных проектов; сравнивать по признаку инновационности между собой принципиально различные проекты; опираясь на оценку уровня инновационности, разрабатывать системы и порядок финансирования инновационных проектов.

Рисунок 1- Взаимосвязь идей, инвестиций, проектов, УП и инноваций [6]

Бижанова Д. Е. [6] рассматривает управление проектами как эффективный инструмент инновационного развития, а также взаимосвязь понятий «проект» и инновации (на рисунке 1 отображена взаимосвязь инноваций проектов, инвестиций). Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций способствует более эффективной реализации инновационной стратегии, повышает уровень управляемости инновационными процессами и инновационным развитием, что сказывается на росте эффективности внедрения инноваций.

Соотношение разных типов проектов, разницу между инновационным и инвестиционным проектом, а также между проектом модернизации и развития предлагают Комков Н.И., Ерошкин С.Ю., Мамонтова Н.Г. [11], что показано на рисунке 2.

Рисунок 2 — Схема полного жизненного цикла продукта и проектов, входящих в него

Каванаг Д., Нотон Э. [9] рассматривают инновации как поиск и применение новых идей ради достижения конкурентного преимущества. Инновации – не обязательно стремительные, масштабные прорывы. Чаще это постепенные перемены, в основе которых ежедневная работа сотрудников, хорошее знание клиентов и конкурентов. Инновации часто нетехнические изменения, которые позволяют существенно повлиять на отношениями с клиентами за сравнительно небольшие деньги. Создание новых продуктов или услуг, внедрение новых бизнес-моделей. Эти изменения являются проектами. Управление проектами – ряд методов, позволяющих эффективно управлять изменениями, а изменение – фактически синоним инноваций, следовательно, логично, что существует прямая связь между управлением проектами и инновационностью.

Эрик Рот [13] в своей статье выделяет 5 важнейших инструментов («пазлов») для внедрения тотальных инноваций:
1. Определить, где, когда и каким образом следует внедрять инновации.
2. Бросить вызов стереотипам и устранить все препятствия для инноваций.
3. Изучать каждую проблему с разных точек зрения.
4. Обеспечить сбалансированный портфель инноваций.
Управление портфелем — жизненно важный фрагмент «пазла» успешных инноваций. Одной из сильных сторон качественного портфеля инноваций является сбалансированность.
5. Адаптировать организационную модель к восприятию инноваций.

Таким образом, видно, что мысли ученых постоянно эволюционируют, многие из них показывают тесную взаимосвязь между инновациями и проектным управлением. Отдельные элементы и инструментарий проектного управления появилось достаточно давно, однако в отдельную концепцию управление проектами выделилось совсем недавно. К примеру, Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. [12] показывают развитие теории управления проектами и их эволюцию (см. рис.3).

Рисунок 3 — Развитие теории управления проектами [12]

На сегодняшний день, почти ни один ученый не рассматривает проектное управление с точки зрения одного проекта. Зачастую под проектным управлением понимается управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредствам выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности.

Рисунок 4 — Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами [2]

Сама по себе взаимосвязь стратегического управления, управления портфелями проектов, программами, отдельными проектами явно видна, отмечена она и во многих исследуемых литературных источниках.

К примеру, PMBOK [2] рассматривает выше указанные взаимосвязи следующим образом, см. рисунок 4.

В качестве дополнения институтом PMI, выпущен стандарт по управлению портфелем проектов, в котором уточнена данная взаимосвязь (см. рис.5).

Рисунок 5 – Общий процесс отчетности и рассмотрения проектов [1]

В таблице 1 приведены сравнительные характеристики проекта, программы, портфеля. Данные таблицы взяты из PMBOK.

Таблица 1 – Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями [2]

Проекты Программы Портфели
Определение Ограниченное во времени предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности Набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей
Ограничения Достижения целей с наличием технологических ограничений (накладываемых на взаимосвязь входящих в него работ и подпроектов) и ресурсных ограничений Достижение цели при существующих ресурсных ограничениях Использование единых механизмов управления, позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических целей организации с учетом ресурсных ограничений
Содержание Проекты имеют четкие цели.
Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта.
Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды. Портфели имеют бизнес-цели и содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями организации.
Изменения Менеджеры проектов ожидают изменения и внедряют процессы с целью управления изменениями и контроля над ними. Менеджеры программ должны ожидать изменения как изнутри, так и извне программы и быть готовыми управлять ими. Менеджеры портфелей непрерывно управляют изменениями в более широкой среде.
Планирование Менеджеры проектов последовательно детализируют информацию высокого уровня до подробных планов в течение жизненного цикла проекта. Менеджеры программ разрабатывают общий план программы и создают планы высокого уровня с целью управления детальным планированием на уровне компонентов. Менеджеры портфелей создают и управляют необходимыми процессами и коммуникациями, имеющими отношение к совокупному портфелю.
Управление Менеджеры проектов управляют командой проекта с целью выполнения задач проекта. Менеджеры программ управляют персоналом программы и менеджерами проектов. Они определяют общее направление деятельности и играют руководящую роль. Менеджеры портфелей могут управлять работой персонала, осуществляющего управление портфелем, или координировать ее.
Успех Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика. Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоду, ради которой она была предпринята. Успех измеряется совокупным исполнением компонентов портфеля.
Мониторинг Менеджеры проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят. Менеджеры программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод программы. Менеджеры портфелей осуществляют мониторинг совокупного исполнения и показателей выгоды и ценности.

К сожалению, американские стандарты, не выявляют особенности проектного управления инновациями, вероятно из-за их унифицированности. Еще одним недостатком этих стандартов является отсутствие взаимосвязи между управлением портфелем проектов и формированием инновационного потенциала хозяйствующего субъекта, а также просто развития общих ценностных характеристики субъекта.

Направленность на инновации проектов и проектного управления часто наблюдается в трудах японских ученых и их стандарте P2M.

Также часть российских авторов, указывают на зависимость между стратегическим управлением, проектами, инновациями, инновационным потенциалом. В частности, Геращенко И.П. [7] выделяет, что основным критерием оптимальности стратегического развития компании является максимизация стратегической ценности инновационного потенциала. Оптимальное управление основными факторами, влияющими на создание и разрушение инновационного потенциала компании, служит основой согласованности стратегических и тактических решений, активного менеджмента при реализации проектов. Что еще раз подтверждает тесную взаимосвязь инноваций, проектов, программ, портфелей.

Козлов А.С. [10] в своей работе выявляет в достаточно простом виде синергию проектного управления, управления программами, портфелями и стратегического управления (см.рис.6).

Рисунок 6 — Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления [10]

Особенности управления инновационными проектами показывает также Эрик Рот [13] и выделяет несколько характерных ошибок, связанных с управлением портфелем: склонность рассматривать в качестве полноценного портфеля инноваций базу потенциальных проектов по развитию бизнеса или НИОКР, а также отдельные этапы проектов; несоответствие проектов стратегическим целям компании или финансовой ситуации; неясное распределение полномочий по принятию решений и нечеткие управленческие процедуры.

Эрик Рот [13] поясняет, почему некоторые инновационные проекты не могут даже попасть в портфель организации. Необходимость предъявить определенную количественную оценку, согласующуюся с планом бизнес–подразделения, часто препятствует реализации проектов с большим потенциалом. Из–за этого инновационные концепции даже не попадают в портфель. В результате организация так и не набирает опыт по анализу не полностью сформировавшихся концепций на ранней фазе развития и принципиально новых бизнес–моделей. Самым неблагоприятным исходом может быть полная потеря способности к осуществлению радикальных преобразований или внедрению инноваций.

Таким образом, можно сказать, что тесная взаимосвязь между инновационным развитием хозяйственного субъекта, проектами, программами, портфелями проектов, стратегическим управлением показана и доказана. Инновационное развитие наиболее эффективно  происходит именно за счет проектного управления, формируется максимальный положительный эффект при осуществлении внедрения инноваций при помощи методов, технологий, механизмов проектного управления. Однако следует выделять не только проектное управление, но и проектное управление инновациями как две отдельные концепции, поскольку понятие самого проекта, зачастую не содержит саму по себе техническую или организационную инновационность.


Библиографический список

  1. Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management. 2006. 91 p.
  2. Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание. 2008. 496c.
  3. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Никонов И.М. Анализ подходов к распределению ресурсов по проектам портфеля в условиях неопределенности // Проблемы анализа риска. – М.: Финансовый издательский дом «Деловой экспресс». 2007. Т.4. № 3. С.207-221.
  4. Батукова Л.Р. Инновационность, как важнейшая социально-экономическая категория // Сборник материалов Второй международной научно-практической конференции «Проблемы развития инновационно-креативной экономики», 2010. URL: http://econference.ru/blog/conf06/216.html (дата обращения: 19.03.2011)
  5. Батукова Л.Р. Оценка уровня инновационности инвестиционных проектов // Регионология. – 2010. — №3, с. 59-68
  6. Бижанова Д.Е. Инновационное развитие в XXI веке: качественное управление проектами // Менеджмент инноваций. №04(08). 2009. С. 250-254.
  7. Геращенко И.П. Оценка инновационного потенциала компании // Проблемы теории и практики управления №11, 2008. – М.: Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления, с.63-70.
  8. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / И.В. Василевская. — 3-e изд. — М.: РИОР, 2009. – 129 с.
  9. Каванаг Д., Нотон Э. Инновации и управление проектами: исследование связей // Управление проектами и программами. – М.: Издательство Grebennikov, 2009. №3 (19). с.244-248.
  10. Козлов А.С. Роль и место портфеля программ и проектов в системе управления организацией // Транспортное дело России. – 2008. — №6.
  11. Комков Н.И., Ерошкин С.Ю., Мамонтова Н.Г. «Дорожная карта» — как инструмент технологического прогнозирования и анализа инновационных проектов // Научные труды: Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН. 2008. Т. 6. С. 242-265.
  12. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. – 206 с.
  13. Рот Э. Инновации – путь к повышению эффективности // Вестник McKinsey. 2010. №21. С.37-51.
  14. Садков В.Г., Богма Н.Е. Управление инновационной деятельностью в регионах и совершенствование его информационно-статистического обеспечения / // Управление общественными и экономическими системами. – 2010. — №2(16)
  15. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2006.
  16. Управление инновационными проектами: учеб. пособие А.Б.Петроченков [и др.]; под ред. Л.А. Мыльникова. — Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2009. — 298 с., с. 10
  17. Царьков И.Н. Исправление ошибок бюджетирования с помощью проектного подхода // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования, Москва: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010.
  18. Чекчеева Н.В., Уваров А.Ф., Осипов Ю.М. Методика экспертизы инновационных проектов // Инновации. – 2006. — №9, с. 114-116
  19. Шилков В.И. К вопросу об уникальных социально-экономических проектах и объемной матрице стратегического проектного портфеля // Менеджмент в России и за рубежом. М.: Финпресс. 2008. № 5. С.34-42.
  20. Яковец Ю.В. Эпохальные инновации XXI века. М.: Экономика, 2006. — 983 с.