Практика использования цифровых технологий в отборе персонала

Статья посвящена исследованию тенденций использования цифровых технологий в процессе подбора персонала. Цифровые инструменты в подборе кадров играют ключевую роль в снижении издержек бизнеса и способствуют развитию организации, а также теоретически способствуют социально-экономическому прогрессу.
Основная цель исследования заключается в анализе активности компаний в применении цифровых технологий при подборе персонала и в демонстрации того, что цифровая трансформация рекрутинга соответствует современной стадии постиндустриального развития общества, а для коммерческих организаций становится необходимостью. Особое внимание уделяется вопросу о том, как цифровые технологии изменяют процесс подбора персонала и способствуют ли они желаемой оптимизации. В рамках исследования будет проанализирован опыт различных компаний, упомянутых в статьях, а также конкретный опыт "Х Eurasia".

цифровые технологии, отбор персонала, практика применения, опыт компаний

The article is devoted to the study of trends in the use of digital technologies in recruitment. Digital technologies in recruitment are one of the tools for minimizing costs in business, contributing to the development of the organization, and at the same time, theoretically, socio-economic development.
The purpose of the study is to study the activity of companies in the use of digital technologies in recruitment, to prove that the digital transformation (digitalization) of recruiting corresponds to the current stage of post-industrial development of society, and for commercial organizations it is actually a necessity. Special attention is paid to how digital technologies transform the selection process and whether they bring the desired optimization. To do this, the experience of various companies mentioned in the articles and the specific experience of "Х Eurasia" will be studied.

digital technologies, personnel selection, application practice, company experience

Введение

Процесс подбора персонала достаточно многогранен. Эксперт в области управления человеческими ресурсами Майкл Армстронг говорит о том, что конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах [1].

Процесс подбора новых сотрудников учреждения способствует не только обеспечению его нормального функционирования, но и формирует основу для его будущего успеха. Поэтому эффективность и качество проведения на предприятии работ по поиску и подбору персонала самым непосредственным образом влияет не только на качество самих человеческих ресурсов, но и на их личный вклад в успешное достижение целей учреждения, а также на качество производимой учреждением продукции.

Актуальность исследования использования цифровых технологий при подборе в компанию может быть обусловлена несколькими факторами. Например, повышение эффективности подбора. Современные технологии могут значительно ускорить и улучшить процессы подбора персонала, снизив затраты времени и ресурсов. Это важно для компаний, стремящихся быть более эффективными и адаптироваться к динамике рынка. Также стоит отметить, что использование цифровых технологий может помочь компании привлекать и удерживать талантливых сотрудников более эффективно. Компании все чаще стали использовать цифровизацию в рекрутменте, поэтому это может повысить привлекательность компании для потенциальных сотрудников.

Актуальность исследования в области цифрового рекрутмента нельзя недооценивать в контексте современных вызовов и требований бизнес-среды. С одной стороны, возможна необходимость в более точном и эффективном подборе кандидатов для сокращения издержек, увеличения производительности, и конечно же, для решения стратегических задач компании. С другой стороны, растущая конкуренция на рынке труда и постоянно меняющиеся запросы со стороны бизнеса требуют от HR-специалистов быстрых и инновационных решений.

Цифровые технологии как средство преодоления проблем в подборе персонала

Термины «цифровые технологии» и «digital-технологии» являются синонимами, т. к. слово «digital» с английского языка переводится как «цифровой». Поэтому при применении данных понятий будем считать их равнозначными.

Использование цифровых технологий в подборе персонала несет в себе следующие выгоды для рекрутеров:

• сокращение временных затрат;
• увеличение количества кандидатов;
• сокращение рабочей силы в рекрутменте;
• освобождение HR-специалистов от «рутинных» операций;
• оптимизация процесса поиска кандидатов;
• автоматизация процесса поиска кандидатов;
• использование других источников данных о кандидатах, помимо резюме;
• рост производительности труда.

Основной мотивацией для внедрения цифровых технологий в подбор персонала является возможность автоматизации и ускорения процесса фильтрации кандидатов.

Первым элементом, необходимым для успешной реализации цифровых технологий в подборе персонала, является база данных с информацией о кандидатах. В этой базе собраны данные о резюме кандидатов, их основные навыки и опыт работы, а также результаты прохождения интервью и любые другие сведения, необходимые для оценки их квалификации.

Вторым элементом является алгоритмический анализ данных. Этот элемент состоит из разработки алгоритмов, которые выполняют фильтрацию и сортировку кандидатов согласно заданным критериям. Алгоритмы могут быть настроены на основе предыдущего опыта подбора персонала или же могут быть разработаны с учетом специфики и потребностей конкретной компании.

Третий элемент – визуализация данных. Цифровые технологии позволяют представить информацию о кандидатах в понятной и удобной форме. Это может быть представление в виде таблицы или графика, которые позволяют сравнивать и анализировать кандидатов. Визуализация данных упрощает процесс принятия решений о приглашении кандидата на интервью и делает его более обоснованным и объективным.

Использование цифровых технологий в подборе персонала не только ускоряет и оптимизирует процесс подбора, но и повышает его качество. Автоматическая фильтрация и анализ данных позволяют выявлять кандидатов, соответствующих требуемым критериям, исключая субъективные оценки и предубеждения. Кроме того, цифровые технологии могут помочь определить «сильные» и «слабые» стороны каждого кандидата, что поможет в более точном оценивании их способностей и возможностей в рамках организации.

Исследование цифровых технологий в управлении персоналом на настоящий момент отражено в литературных источниках в малой степени. Основная информация находится в интернет-источниках и научных публикациях. Однако, большинство исследователей, затрагивавших этот вопрос, положительно оценивают возможности этих технологий в рекрутинге. Общий анализ их мнений позволяет составить следующую диаграмму (рис. 1).

Рисунок 1 – Диаграмма, отражающая современное состояние цифровых технологий в подборе персонала

Известно, что 71% российских HR-специалистов позитивно относятся к искусственному интеллекту [2]. 24% компаний уже применяют искусственный интеллект в процессах управления персоналом, а 6% планирует внедрить такие решения в течение года. При этом, как показал опрос, проведенный HRlink, 71% HR-специалистов рады, что в будущем ИИ станет их помощником.

70% опрошенных HR-специалистов признались, что в их компаниях еще не используются сервисы с функциями искусственного интеллекта для HR-задач. 24% компаний применяют ИИ в одном или нескольких процессах, а 6% планируют внедрить такие решения в течение 2024 года.

22% сомневается, что умные технологии справятся с задачами по управлению персоналом так же хорошо, как человек. 4% опрошенных опасается, что ИИ заменит HR-специалистов и кадровиков – они считают, что из-за него работы в этой сфере станет меньше. 3% не видят пользы от искусственного интеллекта в HR – они уверены, что он здесь не нужен.

Большинство опрошенных, которые уже используют ИИ, воспринимают технологию позитивно. Специалисты, выразившие опасения или сомнения в способностях искусственного интеллекта, в основном еще не работают с нейросетями. Однако есть и те, кто уже применяет ИИ в HR, но не видит пользы от интеллектуальных инструментов.

Как отмечают аналитики, закономерно, что наиболее позитивно к ИИ относятся компании из ретейла, банкинга и ИТ. Это традиционно наиболее продвинутые в применении новейших технологий сферы. С осторожностью и чаще негативно смотрят на ИИ строительные и производственные компании, а также организации госсектора. Это сегменты, исторически консервативно настроенные по отношению к технологиям, и отношение к ИИ здесь не исключение из правил, а скорее их подтверждение. Нужно отметить, что среди представителей этих сфер довольно много и тех, кто верит в перспективы ИИ в HR и относится к технологиям дружелюбно.

Опрос также показал, какие процессы в HR считаются наиболее перспективными для автоматизации с помощью ИИ в течение ближайших пяти лет. Так, 18% опрошенных считает, что искусственный интеллект обязательно появится в системах кадрового документооборота – например, для напоминаний сотрудникам. 17% HR-специалистов думает, что ИИ будет применяться для сбора обратной связи от сотрудников и внутри служб поддержки. 10% респондентов уверено, что через пять лет их текстовые задачи перейдут к нейросетям, которые будут составлять описания вакансий и тесты для собеседований.

Всего 9% голосов набрал пункт об оценке кандидатов, хотя уже сегодня в мировой практике активно применяются ИИ-решения для обзвона соискателей, первого интервью и анализа социальных сетей. 8% HR-специалистов видит перспективы «умных» сервисов для подбора кадров – поиска кандидатов в открытых источниках и отбора релевантных входящих резюме. По 6% набрали процессы оценки персонала, обучения и развития сотрудников и прогнозирования ситуации с кадрами. При этом всего 1% опрошенных уверен, что никакие из перечисленных функций не могут быть эффективно автоматизированы с помощью ИИ [2].

Чаще всего, говоря о средствах автоматизации, HR-специалисты упоминали чат-боты, которые отбирают резюме или отклики по заданным параметрам, отвечают на вопросы и тестируют соискателей, а также передают информацию в базу данных. 98% опрошенных ответили, что не прибегают к помощи искусственного интеллекта при найме [3].

Учитывая тот факт, что многие из них активно используют HR-боты, можно сделать вывод, что на рынке труда сложилось устойчивое отношение к ботам как к удобной и полезной технологии, но за полноценный искусственный интеллект в человеческом понимании этого слова в HR их не считают.

Основным барьером к цифровой трансформации системы HR в России авторы А. Ф. Денисов и Д. С. Кардаш [4] видят недостаточное количество качественных и доступных сервисов. Также они отмечают, что некоторые компании (например, «Газпромтранс») предпочитают автоматизировать не отбор персонала, а работу с документами (графики работы, отпуска, обучение и т. д.) в связи с тем, что автоматические системы очень легко обмануть. Кроме того, имеется проблема несовершенства цифровых технологий рекрутинга. Например, в резюме будущего директора Netflix Э. Парка искусственный интеллект не увидел в нем подходящего кандидата, тогда как сотрудники HR отдела пришли к прямо противоположному мнению. Как следствие, искусственный интеллект сохраняет риска найма неподходящих сотрудников и недооценки хороших кандидатов. Также достоверность информации из резюме кандидата никаким образом не может быть проверена искусственным интеллектом. Информационные системы пока довольно легко обмануть, а сбой в них может привести к остановке всей работы при высокой зависимости деятельности от технологий. У кандидата может сложиться неверное общее впечатление об организации при общении с роботом, а не с живым рекрутером. Все это говорит о том, что цифровые технологии в подборе персонала могут быть лишь дополнением к традиционному рекрутингу, использовать которые следует очень внимательно и осторожно.

Анализ состояния и проблем цифрового рекрутинга «Х Eurasia»

Основной целью данного исследования был анализ практики использования цифровых технологий при подборе персонала в Х Eurasia и рекомендации по оптимизации их использования.

Компания Х Eurasia— это одно из дочерних предприятий более глобальной компании, крупнейшей мировой компании по производству электроники занимается деятельностью в странах Центральной Евразии, включая страны СНГ.

Как часть международной сети Х, занимается продажей, маркетингом и дистрибуцией широкого спектра продукции, включая смартфоны, телевизоры, бытовую технику, компьютеры, планшеты и другие электронные устройства. Кроме того, Х также может предоставлять техническую поддержку, сервисное обслуживание и другие услуги, связанные с ее продукцией. Головной офис находится в городе Алматы.

Проведя глубинное интервью с представителем hr-отдела, было выяснено, что система управления человеческими ресурсами в компании имеет единое название — People Group. Данная группа состоит из экспертов в области рекрутмента (подбор персонала), кадрового делопроизводства, обучения и развития сотрудников, административной поддержки и вовлеченности.

Функция подбора кадров компании «Х Eurasia» представляет из себя единый бизнес-процесс, четкий регламент, к которому обращаются сотрудники в случае нужды. Данный процесс состоит из нескольких шагов, последовательность которых остается неизменной.

1. Заявка на подбор персонала, заполненная нанимающим менеджером (т.е. в большинстве случаев, нанимающий менеджер и является линейным руководителем на открытую позицию. Несмотря на это, руководитель департамента также может выступать в лице нанимающего менеджера и заполнить вышеупомянутую заявку);
2. Обсуждение профиля кандидата с нанимающим менеджером, точечный разбор hard- и soft-skills (профессиональные и надпрофессиональные навыки) требуемого сотрудника. На данном этапе рекрутер также делиться знаниями рынка (средняя заработная плата данного специалиста и список компаний, в которых данные специалисты являются сильным звеном);
3. размещение вакансии на онлайн-платформе поиска потенциальных сотрудников;
4. скрининг резюме: разбор откликов на вакансию, параллельный прямой поиск релевантных кандидатов;
5. направление пула нанимающему менеджеру;
6. тестирование выбранных кандидатов;
7. приглашение на оффлайн-собеседование;
8. запрос рекомендаций с последних мест трудоустройства;
9. предложение о работе подходящему кандидату.

Как инновационная компания, «Х Eurasia» двигается «в ногу со временем». В связи с этим ее руководством недавно было принято решение о внедрении цифровых технологий в систему подбора персонала, что должно привести к оптимизации эффективности и качества найма.

В рекрутинг-процессе «Х Eurasia» используются следующие цифровые технологии:

• Онлайн-тестирование;
• Видеоинтервью.

Кроме них компания практически не использует другие цифровые технологии в работе, т. к. количество открытых вакансий в месяц позволяет проводить разбор кандидатов вручную. Используется онлайн-чат на HeadHunter с автоматизированным ответом «Приглашение на собеседование», «Отказ» и «Подумать». К данным ответам также подвязаны SMS-оповещения.

«Х Eurasia» проводит онлайн-тестирования для кандидатов, которые являются обязательным для определенных позиций. Многие тесты написаны нанимающими менеджерами вручную, другие заполняются на открытой платформе SHL. Наиболее эффективными каналами для компании являются платформа интернет-рекрутмента (HeadHunter), внутренняя реферальная программа и социальные сети (LinkedIn; не работает на территории России).

Рекрутеры используют программу MS Excel, автоматизированные процессы HeadHunter и собственную внутреннюю систему Knox для управления кандидатским процессом и координации действий между различными отделами. MS Excel используется для отчетности и аналитики рекрутмента, автоматизированные процессы HeadHunter – для более эффективной обратной связи кандидатам, внутренняя система Knox – для коммуникации между нанимающими менеджерами и рекрутинг-командой.

Цифровые технологии в подборе персонала облегчают процесс благодаря автоматизации, аналитике данных и улучшению кандидатского опыта. «Х Eurasia» делает вывод о релевантном опыте кандидатов, эффективности каналов привлечения и процессе подбора.

Интервью с кандидатами проводятся как очно, так и по телефону (первичное собеседование), но с внедрением цифровых инструментов стала популярна практика видеоинтервью, что частично сократило продолжительность этапов отбора.

Компания использует как входящий, так и проактивный подход к подбору персонала, в зависимости от конкретной вакансии и потребностей компании. Более того, компания на постоянной основе возвращается ко внутренней базе кандидатов.

На сегодняшний день в команде компании работает два рекрутинг-специалиста. Команда растет в связи с более глобальными целями, которые покрывают не только аспект рекрутинга.

«Х Eurasia» имеет высокий поток кандидатов в месяц, который варьируется в зависимости от текущих потребностей компании и специфики той или иной вакансии. Она направляет от 50 до 100 резюме (по всем вакансиям) на рассмотрение нанимающим менеджерам в неделю. Количество кандидатов, доходящих до приема, также зависит от множества факторов, но компания стремится к тому, чтобы процент успешного найма был как можно выше.

Внедрение использования автоматизации ответов кандидатам на HeadHunter позволило значительно сократить время разбора откликов. В будущем компания планирует продолжать внедрять и оптимизировать цифровые технологии в подборе персонала, чтобы повысить эффективность, сократить затраты и привлечь наиболее подходящих кандидатов.

Рассмотрим результаты опроса сотрудников «Х Eurasia», направленного на оценку эффективности действующей системы рекрутинга. Перед этим сперва рассмотрим основные данные о персонале компании. Известно, что опрошенные сотрудники работают по следующим должностям:

• юрист;
• специалист юридического отдела;
• специалист отдела интернет-продаж;
• менеджер по продажам;
• IT-менеджер;
• руководитель пресс-службы;
• PR-специалист;
• CSR-специалист;
• менеджер;
• финансист.

В организации преобладают сотрудники возрастом 30 лет и 36 лет (два сотрудника тридцатилетнего возраста и два сотрудника тридцатишестилетнего возраста). Таким образом, в HR-отделе организации преобладают сотрудники среднего возраста.

Далее рассмотрим коммуникации, которыми пользовались сотрудники при поиске работы (рис. 2).

Рисунок 2 – Коммуникации, которыми пользовались сотрудники отдела при поиске работы

Как видно, двое сотрудников использовали российскую версию Headhunter, еще двое – ресурс hh.kz (т. е. казахстанскую версию Headhunter).

По поводу удовлетворенности опрошенных удобством выбранного ими ресурса получены следующие данные (рис. 3).

Рисунок 3 – Данные об удовлетворенности опрошенных удобством выбранного ими ресурса

Как видно, получается следующая ситуация:

• вполне удовлетворено 58,3%;
• скорее удовлетворено, чем нет 33,3%;
• затруднилось ответить 8,3%.

Таким образом, большинство опрошенных удовлетворено удобством выбранного ими ресурса.

Известна следующая информация насчет того, какими средствами связи проходило взаимодействие с компанией в процессе подбора персонала (рис. 4).

Рисунок 4 – Информация о средствах связи, с помощью которых проходило взаимодействие с компанией в процессе подбора персонала

Как видно, в большинстве случаев (91,7%) взаимодействие с компанией в процессе подбора персонала происходило с использованием традиционного средства – телефона. На втором месте по популярности средств связи было несколько менее традиционное средство – электронная почта. Сайт вакансии и СМИ использовались гораздо реже.

На вопрос о том, чем именно неудобным показалось общение с компанией на этапе подбора, получены следующие ответы:

• долгое согласование;
• незнание того, на каком этапе находится заявка;
• неудобно, что долго держат соискателя в неведении по поводу того, подходит кандидат или нет.

Известна следующая информация насчет того, с кем из представителей компании опрошенные общались на этапе подбора (рис. 5).

Рисунок 5 – Информация о том, с кем из представителей компании опрошенные общались на этапе подбора

В большинстве случаев (66,7%) опрошенные общались со специалистом отдела подбора кадров при личной встрече (таких было 8 человек). Несколько меньшее число опрошенных (58,3%) общалось с оператором отдела подбора по телефону (таких было 7 человек).

На вопрос о том, проводилось ли тестирование или видеоинтервью на этапе подбора, получены следующие результаты (рис. 6).

Рисунок 6 – Ответы на вопрос о том, проводилось ли тестирование или видеоинтервью на этапе подбора

Как видно, большинство опрошенных (66,7%) не проходило тестирования и видеоинтервью. При этом равное число опрошенных (по 2 человека) проходило тестирование и видеоинтервью.

Данные о примерном сроке подбора (от момента отклика на вакансию до трудоустройства) приведены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Данные о примерном сроке подбора

В большинстве случаев срок подбора составлял от 3 недель до 1 месяца (примерно 4 недель). При этом большинство опрошенных (75%) считают такой срок приемлемым (вероятно, отталкиваясь при суждении от своего опыта и от опыта своих знакомых, искавших работу). 3 человека (15% опрошенных) явно считают такой срок слишком большим.

Важно рассмотреть мнение опрошенных насчет того, насколько прозрачным и понятным для них показался процесс подбора (рис. 8).

Рисунок 8 – Мнение опрошенных насчет того, насколько прозрачным и понятным для них показался процесс подбора

Большинство опрошенных (66,7%) удовлетворено прозрачностью и понятностью для них процесса подбора. 25% заявило, что скорее удовлетворены прозрачностью и понятностью для них процесса подбора, чем нет, а 8,3% затруднилось с ответом.

Также получены рекомендации опрошенных насчет возможных изменений в процессе подбора, способных сделать этот процесс максимально комфортным для соискателей:

• предоставление своевременной обратной связи;
• назначение ответственного за HR;
• установление предельного срока для ответа на каждом этапе, чтобы у соискателя было понимание того, что ожидать;
• введение вопросов по существу необходимой вакансии вместо «воды» (наподобие вопросов о том, «конфликтный ли вы человек?»);
• добавление регулярной обратной связи;
• большее вовлечение специалистов отдела кадров в подборе подходящей кандидатуры. Проведение тестирования, анализ результатов, поиск по конкретно заданным критериям и т.д. Это обусловлено тем, что текущий подбор ограничен лишь фильтрацией соискателей, откликнувшихся на вакансию на сайте hh.kz.

Как видно из анализа ответов, многие опрошенные желают ускорения общего процесса подбора. Кроме того, опрошенные желают более вовлеченной и активной работы специалистов отдела кадров. Также следует отметить, что среди опрошенных были консерваторы, считающие, что ничего изменять не следует.

Наконец, рассмотрим следующие данные насчет того, готовы ли опрошенные к взаимодействию с компанией при помощи указанных инструментов в качестве соискателя (рис. 9).

Рисунок 9 – Данные насчет того, готовы ли опрошенные к взаимодействию с компанией при помощи указанных инструментов в качестве соискателя

Большинство опрошенных (12 человек) выразило интерес к взаимодействию с компанией при помощи платформ для онлайн-встреч (Skype, Zoom, Microsoft Teams или др.). Также существенное число опрошенных (6 человек) выразило интерес к видеоинтервью. Вероятно, это также отражает потребность опрошенных в более «живом» и удобном общении, как можно более близком к формату личной встречи.

Один из сотрудников HR-отдела компании утверждает, что удовлетворен применением цифровых технологий в подборе персонала (в нашем случае, онлайн-платформы поиска кандидатов, HeadHunter), т. к. это позволяет эффективно автоматизировать процесс выбора кандидатов по различным фильтрам и улучшить качество точечного подбора.

Интерфейс используемых цифровых инструментов характеризуется как преимущественно удобный. Однако, утверждается, что есть места для улучшения, особенно в области удобства передачи текущих вакансий следующему нанимающему менеджеру.

Опрошенный сотрудник доволен качеством и объемом потока кандидатов, создаваемых цифровыми каналами привлечения. Однако, он же утверждает, что всегда есть возможность для дополнительного улучшения и оптимизации. Также утверждается, что некоторые каналы привлечения не всегда приносят ожидаемые результаты, особенно если речь идет о специфических профессиональных сообществах (Telegram-каналы).

Основная управленческая проблема «Х Eurasia», связанная с HR, проявляется тем, что отдел кадров не использует автоматизированные процессы при подборе персонала (каждый этап подбора курирует ответственный менеджер вручную), а вместе с тем недостаточно широко использует самые современные и актуальные цифровые решения в рекрутинге (согласно концепции «Рекрутмент 3.0»). Кроме того, некоторые каналы привлечения кандидатов не всегда приносят ожидаемые результаты, особенно если речь идет о специфических профессиональных сообществах (например, Telegram-каналы), что говорит о привязанности компании к уже устаревшим концепциям «Рекрутмент 1.0» и «Рекрутмент 2.0».

В частности, отметим, что в «Х Eurasia» не используется система отслеживания кандидатов. Однако, руководство компании надеется, что придет к этому в ближайшем будущем. Также компания не работает с компаниями-разработчиками цифровых технологий и практические не внедряет в свою работу актуальные отечественные решения в цифровом рекрутинге – вместо этого кадровый отдел подбирает персонал преимущественно традиционным путем. Руководство компании объясняет это тем, что цифровые технологии считаются более полезными в использовании для массового подбора, что более релевантно для рынка FMCG (fast-moving consumer goods) при поиске операционистов. По этой же причине нет отдельного колл-центра для работы с кандидатами. Однако, по нашему мнению, в перспективе «Х Eurasia» все же необходима некоторая цифровизация рекрутинга, т. к. при текущих тенденциях цифровизации рынка труда ее консерватизм рискует снизить конкурентоспособностях компании.

Также, у «Х Eurasia» ранее не было возможности имплементировать цифровые технологии в обучение рекрутинг-команды. В ближайшем будущем компания будет рассматривать варианты тренингов на упомянутую тематику. На наш взгляд, это необходимо для формирования у персонала отдела кадров компетенцией, предъявляемых к рекрутерам согласно концепции «Рекрутмент 3.0».

Таким образом, состояние рекрутинга «Х Eurasia» можно оценить как хорошее, но не идеальное с точки зрения концепции «Рекрутмент 3.0». Рассматриваемая компания относительно недавно встала на путь цифровизации рекрутинга, уже получая от этого определенные выгоды. Однако, в перспективе, для поддержки конкурентоспособности бизнеса, система рекрутинга компании потребует продолжения цифровизации, что обуславливает необходимость в своевременном рассмотрении соответствующих мер.

Возможные меры по совершенствованию цифрового рекрутинга для «Х Eurasia»

С учетом установленных выше фактов и результатов анализа опросов разработаем рекомендации по совершенствованию улучшения подбора персонала с помощью цифровых технологий для «Х Eurasia».

1. Система отслеживания кандидатов

Теоретически, она поможет компании более эффективно управлять рекрутинг-процессом, от подачи заявки до принятия решения о найме.

В настоящее время существует система отслеживания кандидатов (applicant tracking system, ATS) – программное обеспечение, которое управляет процессом подбора персонала, включая объявления о вакансиях и заявления о приеме на работу. Оно упорядочивает информацию о лицах, ищущих работу, и делает ее доступной для поиска.

ATS отслеживает кандидатов на протяжении всего процесса найма. Это помогает с планированием собеседований, выдает уведомления, а также автоматически отправляет электронные письма кандидатам и сотрудникам, таким как рекрутеры и менеджеры по найму.

ATS позволяет рекрутерам вести учет и создавать пользовательские отчеты, которые делают решения о приеме на работу быстрыми, легкими и доступными для всех. Управление этими процессами с помощью ATS экономит ценное время и деньги за счет уменьшения количества человеческих ошибок, двойного ввода, «бумажной волокиты» и предвзятого отбора. Как только наиболее подходящий кандидат примет предложение о работе через ATS, все остальные кандидаты, подходящие в будущем, в следующий раз возглавят список рекрутеров. Затем их данные передаются обратно в систему маркетинга подбора персонала, чтобы сохранить теплых кандидатов в CRM для будущих вакансий. Эффективность ATS доказана многими компаниями: известно, что более 90% компаний из списка Fortune 500 в настоящее время использует системы отслеживания кандидатов [5].

В России одним из самых авторитетных и надежных производителей соответствующего программного обеспечения (ПО) является компания PeopleForce. В контексте рассматриваемой проблемы следует отметить ее программу PeopleRecruit, специализирующуюся именно на отслеживании кандидатов [6]. Для 5 рекрутеров ежемесячный платеж за использование программы составляет 150 долларов США (около 14 тыс. руб.) [6].

2. Развитие практики видеоинтервью, что частично сокращает продолжительность этапов отбора

Одной из самых совершенных на данный момент программ для развития практики видеоинтервью, имеющихся на российском рынке, является «КонтурТолк», которой пользуется уже около 100 тыс. человек, в том числе из ведущих российских корпораций и государственных учреждений [7]. Она относится не к традиционным программам для реализации видеосвязи, таким как Skype, а представляет собой облачное пространство для проведения аудио- и видеоконференций с возможностью записи, планированием встреч, интеграцией с телефонией и многим другим, что отвечает поставленной «Х Eurasia» задаче по повышению вовлеченности рекрутеров в процесс подбора персонала. Немаловажно и то, что сервис отвечает современным требованиям к комфорту и удобству (в программе имеется достаточно широкий функционал, ориентированный на удобство, чего обычно нет в традиционных программах для видеосвязи). При этом данное решение является достаточно дешевым (от 750 руб. в месяц).

3. Развитие работы по привлекательным и эффективным каналам

Как было установлено по итогам анализа опросов, к таким каналам относятся онлайн-платформы для поиска работы, социальные сети, профессиональные сообщества и рекомендации от сотрудников. Ввиду небольшого размера организации, на наш взгляд, целесообразно сосредоточиться на социальных сетях, т. к. они предоставляют компании такого размера широкие возможности для работы с нужной ей аудиторией.

Компания на данный момент малоактивна в социальных сетях (в частности, у нее имеются очевидные трудности в работе с LinkedIn). Очевидным решением проблемы на данный момент является переориентация на другие социальные сети, работающие в России, и имеющие наибольший охват целевой аудитории. К таким относятся прежде всего «ВКонтакте» и Telegram – наиболее посещаемые отечественные соцсети, популярные среди трудоспособной молодежи. При этом также следует рассмотреть возможности рекрутинга в отношении следующих ресурсов:

• vc.ru (популярная блог-платформа с широкими возможностями для PR-кампаний в цифровом рекрутинге);
• «Яндекс. Дзен» (популярная блог-платформа с широкой аудиторией, где возможна публикация контента, касающегося специализации компании в PR-целях);
• Видеосервисы YouTube, RuTube и TikTok (на них возможна публикация видеоконтента, освещающего особенности работы в компании в PR-целях, а также контента, тематически связанного со специализацией компании);
• Одноклассники (среди пользователей этой социальной сети много опытных людей трудоспособного возраста);
• Сервис «Работа» от Rambler (хороший аналог hh.ru).

Работа по указанным направлениям, на наш взгляд, хорошо сориентирует цифровой рекрутинг «Х Eurasia» согласно концепции «Рекрутмент 3.0», о котором подробнее будет сказано ниже.

4. Расширение сети профессиональных контактов и активное использование социальных сетей

Данная рекомендация тесно связана с указанными выше. Дело в том, что основа философии «Рекрутинг 3.0» – это выстраивание взаимоотношений и формирование сообществ [8]. В условиях информационного общества люди быстро схватывают и используют технологии, чтобы обмениваться мнениями, в том числе в цифровом пространстве. Хотя многие компании, в том числе «Х Eurasia», имеют страницы в социальных сетях, они делают это согласно уже устаревшей концепции «Рекрутмент 1.0», предполагающей идею «post, pray, and spray» (буквально – «опубликовал, помолился и распылил»; выражение «spray and pray» также может использоваться для описания подхода к коммуникации, когда рассылаются массовые электронные сообщения и другие посты, в надежде на то, что вся желаемая аудитория получит сообщение). Как следствие, многие страницы в соцсетях превращаются в доски объявлений, а при отклике на них редко можно дождаться ответа.

В рамках предложенной рекомендации при работе с социальными сетями согласно актуальной концепции «Рекрутмент 3.0» сначала следует ответить на следующие вопросы:

• Какова цель использования социальных медиа?
• Кто ваша целевая аудитория?
• Что ваше общество должно вынести для себя?
• Будут ли люди снова заходить на ваш сайт?
• Насколько сайт «затягивает», хочется ли задержаться?
• В чем разница между социальными сетями и работным сайтом?
• Что потом люди будут рассказывать о вашей страничке, сайте?

Согласно рассматриваемой концепции «Х Eurasia» необходимо создать в социальных сетях сообщества, которые будут распространять определенную информацию. При этом принимается, что любая коммуникация должна быть двухсторонней, интересной, информативной и увлекательной для читателя. Это отражает идею о том, что «Рекрутмент 3.0» формирует сообщества, рассказывает, слушает, обсуждает и эмоционально привлекает новых талантов. Вместе с этим рекрутер, работающий по такой концепции, должен уметь работать по следующим направлениям:

1. PR и искусство донести сообщение.
2. Маркетинг, в том числе прямой маркетинг;
3. Сегментация рынка;
4. Управление отношениями с кандидатами;
5. Продажи;
6. Hавыки презентации и коммуникации.

На наш взгляд, развитие соответствующих компетенций возможно также в рамках практики повышения квалификации действующего в компании персонала.

5. Внедрение более точных алгоритмов подбора кандидатов и использование инновационных методов оценки навыков

Предполагается, что это улучшит качество работы системы рекрутинга и объем потока соискателей. На практике это означает ориентацию компании на практики, следующие из концепции «Рекрутинг 3.0». Эта концепция является свободной структурой, которая включает в себя не только стандартные технологии поиска, подбора и отбора персонала, но и формирования бренда компании. Задачей такого рекрутинга является поиск талантливых и уникальных сотрудников, из которых будет формироваться непрерывная воронка кадрового резерва [9]. Основными направлениями работы рекрутинга согласно концепции «Рекрутинг 3.0» являются социальные сети и цифровые ATS-платформы для автоматизации процессов, о которых подробно говорилось выше.

6. Внедрение чат-ботов

С учетом общих тенденций важно своевременное внедрение чат-ботов, где автоматически можно отправлять ответы, писать на каком этапе находится рассмотрение резюме и т. д. В настоящее время данный инструмент можно внедрять даже с помощью искусственного интеллекта (ИИ). Существуют ИИ, которые делают готовые чат-боты, что облегчает работу и способствует экономии времени и затрат.

Например, сервиса EBI.AI разработал передовую диалоговую платформу искусственного интеллекта, на которой помощники искусственного интеллекта могут выполнять широкий спектр задач [10]. Платформа предоставляет все необходимое для настройки диалогового ИИ, например, чат в реальном времени и интеграцию с другими системами. Платформа также предоставляет команду специалистов в области дизайна разговоров, лингвистики и психологии, которые могут просматривать каждый разговор помощника ИИ с клиентами, что особенно полезно для HR-отдела рассматриваемой компании, которой, как установлено анализом результатов опросов, требуется более вовлеченная и активная работа сотрудников HR-отдела при использовании цифровых технологий в рекрутинге.

Разработанные рекомендации, на наш взгляд, будут способствовать системной модернизации рекрутинга «Х Eurasia» согласно актуальной концепции «Рекрутинг 3.0», обеспечивая его умеренную (разумную) цифровизацию при приемлемых для компании затратах, которые, с учетом некоторых самых дорогостоящих решений, составят около 14,75 тыс. руб. в месяц.

Заключение

Цифровые технологии в подборе персонала – это технологии, использующие электронные инструменты для оптимизации деятельности организации в направлении подбора персонала (HR). Можно сказать, что целью таких технологий является слияние всех областей управления персоналом с возможностями стремительно развивающихся цифровых технологий для повышения эффективности процессов управления человеческим капиталом на разных уровнях.

Анализ статистики говорит о том, что цифровизация рекрутинга в России является важным трендом и имеет большие перспективы. Однако, сейчас цифровые технологии в подборе персонала используют далеко не все компании, хотя число их пользователей имеет тенденцию к увеличению.