Особенности управления угледобывающими компаниями с использованием процессного подхода
Features of management of coal companies with the usage of the process approach
Авторы
Аннотация
В статье рассматриваются проблемы процессного подхода к управлению отечественными промышленными компаниями, говориться о необходимости совершенствования инновационной деятельности таких предприятий, приведена модель методического обеспечения управления угледобывающих компаний с позиций процессного подхода.
Ключевые слова
инновации, процессное управление, бизнес-процессы.
Рекомендуемая ссылка
Комиссарова Мария Анатольевна. Особенности управления угледобывающими компаниями с использованием процессного подхода // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №11 (11). Номер статьи: 1102. Дата публикации: 08.11.2011. Режим доступа: https://sovman.ru/article/1102/
Authors
Abstract
The article considers the problems of the process approach to management of local investigators industrial companies, talked about necessity of development of innovative activity of such enterprises, shows the methodological support of the management of the coal- mining companies from the standpoint of the process approach.
Keywords
innovation, process management, business-processes.
Suggested citation
Komissarova Maria Anatolyevna. Features of management of coal companies with the usage of the process approach // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №11 (11). Art. # 1102. Date issued: 08.11.2011. Available at: https://sovman.ru/article/1102/
На сегодняшний день в условиях глобализации рыночной экономики и жесткой конкуренции ни одно предприятие не сможет выстоять без использования различного рода инноваций в своей деятельности. Основными проблемами, сдерживающими инновационное развитие российских угольных компаний, являются: слабая организация управления инновационными процессами и отсутствие методического обеспечения планирования инновационной деятельности на перспективу. Анализ угледобывающей отрасли показал, что для угольных предприятий следует выбрать оборонительную инновационную стратегию, позволяющую придерживаться современных требований научно-технического прогресса и позволяющую шахтам работать в стабильном режиме.
Вопросы оценки потенциальных возможностей угледобывающих предприятий для реализации инновационных стратегий, а также их восприимчивость к нововведениям, являются объектом внимания многих ученых, специалистов и практиков. Поскольку потенциал предприятия состоит из ряда самостоятельных системных категорий, которые, взаимодействуя между собой, образуют синергетический эффект деятельности предприятия, на промышленных предприятиях необходимо формирование современной системы управления, обеспечивающей эффективность внедрения инноваций. Очевидно, что инновационная деятельность на угледобывающих предприятиях России развивается медленно и используется меньше, чем в других отраслях. Это обусловлено, во-первых, нехваткой финансовых ресурсов, и, во-вторых, отсутствием реальной заинтересованности со стороны собственников и руководителей предприятий[1].
Изучение научных трудов отечественных и зарубежных авторов по данному вопросу привело к выводу о том, что поставленная задача оценки инновационного потенциала предприятия может быть решена с помощью известного из научной литературы процессного подхода. Создание систем эффективного управления организациями – одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Он заключатся в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.
Процессом называется цепь логически связанных, повторяющихся действий по переработке объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внешних или внутренних потребителей. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать либо как процесс, либо как его часть.
Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:
- определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети бизнес-процессов организации;
- чёткое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;
- определение показателей эффективности и методик их измерения;
- разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;
- управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).
С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности:
- оптимизировать систему корпоративного управления, сделать её прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды;
- получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной управленческой цепочки;
- обеспечить уверенность у инвесторов организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учёт интересов заинтересованных сторон;
- освободить высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему, сосредоточится на стратегических процессах;
- обеспечить реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата;
- разработать и внедрить системы управления бизнес-процессами;
- внедрить процессный подход к управлению и построение системы менеджмента качества, позволяющий гарантировать чётко определённый порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации;
- принимать решения, основанных на фактах, для чего необходимо наличие в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией;
- получить синергетические эффекты.
Процессный подход или управление на базе бизнес-процессов является гораздо более эффективным с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка.
Многочисленные примеры успешного внедрения процессного подхода, встречающиеся в зарубежной бизнес-литературе, и внушительное количество теоретических разработок по данной проблематике позволяют надеяться, что перенос этого опыта на российскую почву принесет столь же успешные результаты. Однако практика внедрения процессного подхода в российских компаниях пока не подтверждает этот тезис.
Не исключено, что одна из главных причин неудачного внедрения сводится к существованию огромного разнообразия подходов к трактовке процессного подхода. Согласно стандарту «ИСО 9001:2000. Требования к системам менеджмента качества», «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как… процессный подход» [ГОСТ Р ИСО 9001:2001…, 2001] [2].
Какие точно процессы идентифицировать, как ими управлять, как и какие взаимосвязи устанавливать — стандарт на эти вопросы не отвечает, что дает полную свободу действий предприятию. Такая гибкость стандарта обеспечивает его универсальность и одновременно уникальность отдельно взятого процессного решения. В то же время указанная неопределенность требований в некотором смысле снимает ответственность с предприятия, так как не существует жестких критериев для оценки того, внедрен ли процессный подход. В этом случае предприятие может заявлять об успешном функционировании процессного подхода, фактически его не имея.
Большое число статей выступлений на конференциях, коммерческих предложений консультантов и других материалов создали определенное информационное поле, в котором можно встретить самые разные трактовки процессного подхода. По мнению В. В. Репина [1], в этом многообразии можно выделить, по крайней мере, два четко выраженных понимания процессного подхода к управлению предприятием.
Первое из них основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов стандартов ИСО серии 9000:2000. Второе — базируется на выделении в организации «сквозных» процессов, их описании и последующей реорганизации. Согласно третьей трактовке, которой и придерживаются авторы настоящей статьи, процессный подход подразумевает выделение не только основных «сквозных», межфункциональных процессов, но и двух других типов процессов — обеспечивающих, или вспомогательных, и процессов менеджмента.
Анализируя разные определения, можно выделить общее и отличия в позициях авторов.
Исследователи единодушны в том, что процессы в скрытом виде существуют на любом предприятии, просто менеджмент привык рассматривать деятельность компании с точки зрения функций, поэтому процессы носят фрагментарный характер, что, в свою очередь, приводит к возникновению проблем на «стыках» между функциональными подразделениями. Другим общим моментом является взгляд на процессный подход с позиции группировки работ по результату, а не по предмету, как при функциональной организации деятельности.
Самое существенное отличие во взглядах разных авторов на процессный подход касается определения границ процессов. Выделяется несколько подходов к группировке бизнес-процессов, так как процесс может быть представлен как «последовательность действий, сгруппированных:
- по виду деятельности (схожие функций);
- по результату деятельности (продукту);
- по добавленной ценности для клиента…» [2].
Первый подход заключается в использовании терминов функциональной деятельности. Все виды процессов описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным отделам. Такой подход противоречит принципам Хаммера и Чампи, однако считается, что иногда он может быть удобен. Примером может служить реализация проекта автоматизации, привязки IT-решений к реально действующему предприятию. Функциональный подход приемлем для соотнесения работы существующих подразделений с их информационными потоками. Но его использование приводит нас к обычным вертикальным «шахтам» подразделений, нисколько не меняя представление сотрудников об организации работы и не приближая к конечной цели — повышению удовлетворенности клиента[3].
В основе второго подхода лежит выделение процессов по результатам. Однако понятие «результат» не является однозначным, что осложняет вычленение данного вида процессов, так как можно предложить такие результаты, которые приведут к построению обычной функциональной структуры. Этот подход плохо понимается линейными специалистами и непрост в разработке, но его использование позволяет получать «плоские» структуры, состоящие из процессов, которые пронизывают всю организацию и подчинены получению результата и удовлетворению клиента.
В основе третьей группы процессов лежит цепочка создания ценности М. Портера [4], которая включает в себя первичные бизнес-процессы, обеспечивающие непосредственное удовлетворение потребителей, и вспомогательные виды деятельности, поддерживающие функционирование бизнес-системы на протяжении всего жизненного цикла. Идея Портера заключается в том, что покупатель приобретает не продукт, а ценность, которую он в себе несет. Каждый из названных им процессов добавляет ценность продукту. Таким образом, граница любого бизнес-процесса может быть определена в том месте, где происходит увеличение ценности продукта. В свою очередь, продукт как ценность для клиента для каждого предприятия индивидуален, что подразумевает отсутствие стандартного списка процессов и необходимости разработки его предприятием самостоятельно.
В рамках проводимого исследования, автор считает целесообразным уделить внимание одному из указанных выше направлений — перестройке организационной и управленческой структуры предприятий. Для этого в работе предлагается рассмотреть функционирование промышленных предприятий, в т.ч. угледобывающих, с точки зрения процессного подхода. Процессный подход рассматривает функции стратегического менеджмента как взаимосвязанные. Процесс управления состоит из непрерывных взаимосвязанных действий, одним из которых является организация бизнес-процессов.
Одним из важнейших результатов теории управления бизнес-процессами является тот факт, что оптимизация отдельных операций или частей бизнес-процессов приводит к увеличению полезного выхода, а значит производительности. Для осуществления такого управления руководители предприятий должны представлять предприятие в виде системы, отслеживая поток продуктов и информации внутри него. Кроме этого, при управлении бизнес-процессами и их оптимизации активно используются методы статистического контроля. Применение методов, основанных на использовании математической статистики, позволяет без больших затрат, с заданной точностью узнать о состоянии исследуемых процессов. Потребность в статистических методах возникает, прежде всего, в связи с необходимостью минимизации вариабельности процессов.
Применение процессного подхода на практике поможет менеджерам в принятии решений, связанных с оптимизацией процессов, обеспечит более точное планирование и учет затрат, будет способствовать росту управленческой культуры работников промышленного предприятия. В целом же это повысит уровень процессного управления, позволит увязать отдельные процессы в единую систему и обеспечить успешное функционирование организации.
В рамках совершенствования систем управления и в угледобывающих компаниях необходим поиск новых подходов к управлению. Он позволит руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, интегрировать часть разобщенные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на единый результат. Целью такой системы управления будет являться управлением комплексом совокупных процессов, ориентированное на достижение стратегических целей компании.
Итак, процессный подход меняет саму суть управления компанией. Противники организационных принципов классического тейлоровского предприятия главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, — внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие «болезни» как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний).
Переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. «Жесткое» внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, с иерархии упор смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.
При наложении сквозных процессов на традиционную функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Фактически это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру. В таких структурах управление должно, осуществляйся как по горизонтали (процессное), так и по вертикали (функциональное). Главное при таком подходе — не создать вторую — процессную — бюрократию (иерархию управления процесса) с сохранением функциональной (традиционная иерархическая структура)[4].
К сожалению, на практике процессы регламентируются, но эффективное управление ими не обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). Как следствие, желаемых результатов от «внедрения» процессного подхода руководители не получают.
По мнению автора, процессный подход — это один из основных инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. А каким образом — революционно или эволюционно — будут осуществляться изменения, определяется в каждом конкретном случае. При этом необходимо будет провести анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов к созданию системы процессного управления с учетом текущего уровня развития предприятия: культуры управления, степени документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями и т.д.
Отдельные звенья общего технологического процесса тесно связаны между собой и любые действия на одном из них оказывают как положительные, так и отрицательные воздействия, как на другие процессы, так и на общий результат. Поэтому осуществлять какую-либо перестройку любого технологического звена, дающего самые положительные результаты на своём уровне, следует только после всесторонней оценки того, как это отразится на работе прочих звеньев и на конечных результатах функционирования всего предприятия или региона в целом.
Технологическое развитие бизнес-процессов угледобывающих компаний и их техническая оснащенность предусматривает: оснащение шахт высокопроизводительной горно-транспортной техникой; разработку и введение системы мер по повышению качества угольной продукции; внедрение технологии глубокой переработки углей; разработку и внедрение ресурсосберегающих технологий, а, как следствие, развитие бизнес-процессов. Особенности бизнес-процессов угледобывающих предприятий определяются факторами внешней среды и внутренними факторами, связанными со спецификой добывающей отрасли. К таким особенностям относятся:
- постоянный (неэластичный) спрос;
- высокая степень интеграции с потребителями, в частности, электростанциями;
- высокая энергоемкость;
- особенность выпускаемой продукции;
- тяжелые условия процессов разработки и т.д.[5].
С учетом вышеназванной специфики необходимо разработать комплекс мероприятий, направленных на развитие бизнес-процессов, в связи с чем необходимо провести их реорганизацию. Это позволит оптимизировать бизнес-процессы по всей цепочке создания ценности, сократить энергоемкость, диверсифицировать продукты, получаемые на угледобывающих предприятиях, изменить оргструктуру с целью повышения эффективности управления компанией. Существующие методические подходы к реорганизации бизнес-процессов условно можно разделить на два основных аспекта: оптимизация бизнес-процессов и оценка их качества. При таком взгляде на проблему имеются некоторые недостатки: не проводится анализ соответствия бизнес-процессов стратегии предприятия (компании) и отсутствует единый подход к оценке эффективности реорганизации бизнес-процессов.
Для создания системы управления, отвечающей необходимым условиям, была разработана модель методического обеспечения управления угледобывающей компанией с позиции процессного подхода (рис. 1).
Рисунок 1. Модель методического обеспечения управления УК с позиций процессного подхода.
Внедрение предлагаемой модели методического обеспечения управлением угледобывающей компанией позволит:
- ориентировать операционную деятельность угледобывающей компании на стратегические цели развития бизнеса;
- осуществлять текущий контроль реализации разработанной стратегии через систему сбалансированных показателей деятельности;
- обеспечить руководству возможность правильно оценить имеющиеся недостатки, находить возможности, сильные стороны и направления для усовершенствования системы управления бизнес-процессами с учетом их отраслевой специфики;
- осуществлять поддержку, регулярный мониторинг и управление изменениями бизнес-процессов компании;
- упорядочить, систематизировать и координировать ведение всех проектов компании, и, в первую очередь, — в области совершенствования системы управления;
- унифицировать подходы и методы реализации проектов по совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов.
Исследования организационно-управленческих структур с использованием процессного подхода еще раз доказывает необходимость развития инновационных процессов угледобывающих компаний на базе имеющегося у них потенциала.
Читайте также
Библиографический список
- Баскаков В.П., Галкина Н.В. Инновационная модель технологического развития угледобывающего предприятия. // Уголь. — 2007. — №9. — с.22-25.
- Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы «Регламентация и управление» Учебник. – М.: изд. дом «Инфра-М», 2004г
- Репин Л.Н. Диагностика и управление бизнесом угледобывающей компании. – СПб: МАНЭБ, 2003 – 178 с.
- Портер М. Международная конференция. М.: Международные отношения, 1993.
- Дулин А.Н., Комиссарова М.А., Попова Э.М. Проблемы управления угледобывающими предприятиям в современных условиях: монография / Под. ред. А.Н. Дулина. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2009. – 120 с.
References
- Baskakov V.P., Galkin N.V. An innovative model of technological development of the first coal mining company. / / Coal. — 2007. — № 9. — P.22-25.
- Eliferov V.G., Repin V.V. Business processes’ regulation and control «textbook. — Moscow: Izd. house «INFRA-M», 2004
- Repin L.N. Diagnosis and management of the business of coal mining. — St. Petersburg: IAELS, 2003 — 178 with.
- Porter M. International Conference. Moscow: International Relations, 1993.
- Dulin A.N., Komissarov M.A., Popova E.M. Management problems of coal mining enterprises in today’s conditions: mono-raphy / under. Ed. A.N. Dulin. — Novocherkassk: SRSTU (NPI), 2009. — 120 sec.
