Коммуникация как ключевая компетенция менеджера проектов
Communications as the key competence of the project manager
Авторы
Аннотация
Коммуникация является связующей функцией менеджмента, но назвать ее второстепенной нельзя. Становление менеджера связано не только с обучением планированию, организации, координации и контролю, но, в значительной мере, зависят от наличия у него навыков делового общения и выстраивания межличностных взаимоотношений.
Ключевые слова
коммуникация, коммуникативная компетенция, управление проектами.
Рекомендуемая ссылка
Мосеева Галина Васильевна,Скопин Олег Викторович. Коммуникация как ключевая компетенция менеджера проектов // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №11 (11). Номер статьи: 1104. Дата публикации: 08.11.2011. Режим доступа: https://sovman.ru/article/1104/
Authors
Abstract
Communications are binding function of management, but to name its minor it is impossible. Formation of the manager is connected not only with training to planning, the organization, to coordination and control, but, appreciably, depend on presence at it skills of business dialogue and forming of interpersonal mutual relations.
Keywords
communications, the communicative competence, management of projects.
Suggested citation
Moseeva Galina Vasilyevna,Skopin Oleg Viktorovich. Communications as the key competence of the project manager // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №11 (11). Art. # 1104. Date issued: 08.11.2011. Available at: https://sovman.ru/article/1104/
Проекты и управление ими в условиях ограниченных ресурсов времени и средств становятся все более востребованными в условиях конкуренции. Коммуникация играет решающую роль в успешном осуществлении и завершении проектов по нескольким причинам: во-первых, без тщательно разработанных и продуманных правил проект будет постоянно вступать в противоречия с целями организации; во-вторых, неумение объяснить окружающим свою точку зрения, отсутствие лидерских качеств у руководителя может поставить проект под угрозу срыва.
Понятие коммуникации вошло в сферу научных интересов в начале ХХ века, но до сих пор среди ученого сообщества нет единого мнения по поводу ее определения. Это говорит о многогранности понятия и его многозначности. Понятием коммуникации пользуются специалисты разных сфер деятельности: психологи, социологи, архитекторы, и каждый из них вкладывает в данное определение свое понимание объекта и предмета исследования. Для управленческих наук, менеджмента и маркетинга, коммуникация – это взаимодействие индивидов, подразделений организации и организаций между собой. В организации коммуникация выполняет следующие функции:
- Информативную – передачу сведений, предоставление информации, способствующей принятию решений;
- Мотивационную – побуждает сотрудников к лучшему исполнению обязанностей путем убеждения, внушения, приказов, инструкций;
- Контрольную – отслеживание различными способами поведения сотрудников на основе иерархии и подчиненности;
- Экспрессивную – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему, позволяет удовлетворять социальные потребности.
- Интегративную – способствует консолидации организации, объединении усилий для достижения целей.
Коммуникация внутри организации может существовать как явление и как процесс. Как явление, коммуникация – это взаимодействие между структурными подразделениями и участниками на основе разработанных установлений и правил, которыми могут считаться: Устав организации и проекта, должностные инструкции и распределение обязанностей участников проекта, предварительное описание содержания проекта, правила внутреннего трудового распорядка, другие правила, приказы и инструкции, на основании которых осуществляется управление и функционирование организации.
Как процесс, коммуникация – непосредственное взаимодействие участников проекта, сотрудников организации и всех заинтересованных в проекте лиц. Неправильно выстроенная коммуникация, а вернее, отсутствие отрегулированных, тщательно разработанных и продуманных разграничений, правил, установлений, а также нежелание участников контактировать друг с другом создают наибольший риск для проекта и его успешного завершения. «Наибольше внимание в управлении рисками следует уделять эффективной коммуникации», — к такому выводу приходит Максим Черкасский. Сложность коммуникации в проекте заключается не только в том, что часто люди говорят на разных языках, иногда сказанное на одном и том же языке специалисты из разных функциональных подразделений понимают по-разному: каждый специалист говорит на своем языке, финансист – о недостатке денег, а кадровик – о недостатке сотрудников[7].
Основная сила проектной концепции заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях – менеджере и ключевых членах команды[4]. Сложности, возникающие в этом случае, бывают двоякими: с одной стороны, создание и управление временной, но сплоченной командой, а с другой, необходимость взаимодействия этой команды с постоянной системой управления, имеющейся в организации. Кроме того, усиливается значение взаимодействия участников проекта, тех, кто производит уникальные продукты и тех, кто будет ими пользоваться. На коммуникационную компетентность как важнейшую составляющую в подготовке менеджеров проектов обращают внимание такие ученые, как Г.Ципес, А. Пеллс, С. Неизвестный, Дж. Кох и Кнопфель. При этом, в данной компетенции можно выделить 3 составляющие: искусство межличностных отношений, навыки коммуникации и умение управлять коммуникацией (рисунок 1).
Рисунок 1 — Три составляющие коммуникативной компетенции менеджера проектов
В стандарте по управлению проектами[6] навыки межличностных отношений упоминаются как одна из экспертных областей, необходимых для команды управления проектом, наравне со знаниями и навыками общего менеджмента, пониманием окружения проекта, знанием стандартов и нормативных актов в данной области и знаний по управлению проектами. К навыкам межличностных отношений при этом относятся:
- Умение налаживать эффективную коммуникацию, обмен информацией;
- Влияние на организацию, умение делать дело;
- Лидерство. Умение разрабатывать определенные видение и стратегию и умение мотивировать людей для воплощения этой стратегии;
- Мотивация. Способность вдохновлять людей на высокие достижения и преодоление препятствий;
- Переговоры и улаживание конфликтов. Совещания с людьми для того, чтобы прийти с ними к какому-то соглашению;
- Решение проблем. Выявлять круг проблем, обнаруживать и анализировать альтернативы, принимать решения.
Лидерские качества менеджера существенно влияют на успех проекта на всех этапах его осуществления, от инициации до завершения. А так как большая часть времени менеджера – это взаимодействие с участниками проекта и его окружением, то можно выделить следующие способности менеджеров: честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии. Сегодня за рубежом под менеджментом понимают такое управление, такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем. Управлять — значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным. Понятия «лидерство» и «мотивация» достаточно полно разработаны в зарубежной социологической литературе.
Управление коммуникациями проектов рассматривается как одна из областей знаний, необходимых для создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта. Процессы управления коммуникацией – создание взаимодействия между информацией и участниками проекта. Менеджеры могут уделять чрезмерно много времени взаимодействию с участниками проекта, заказчиками, менеджерами подразделений, спонсорами, важно понимать, как это отразится на протекании проекта и его успешной реализации. Навыки коммуникации при этом связаны с управлением проектом, но это не одно и то же. Под навыками стандарт понимает искусство взаимодействия, которое включает в себя умение построить модель «отправитель – получатель», стиль письма, выбор способа связи, умение проведения собраний. Управление коммуникацией – планирование, распространение информации, ведение отчетности по исполнению, управление участниками проекта. Тщательное планирование и ежедневное осуществление коммуникации – основа успешного завершения проекта. Если в западной литературе данный процесс понят и разработан достаточно подробно, то в России этот факт только входит в нашу жизнь. Планирование и сознательное осуществление неформальной коммуникации стало для многих западных компаний нормой жизни и понимается оно как искренняя забота о персонале организации. В российской литературе вопросы коммуникации часто воспринимаются на бытовом уровне, как навыки делового общения.
Основными элементами модели «отправитель – получатель» являются:
- Кодирование информации (что мы хотим сказать и донести до получателя, сообщение должно быть изложено ясно и четко, на языке, понятном получателю)
- Сообщение (выход процесса кодирования)
- Средство связи (по какому каналу мы передаем сообщение, сможет ли получатель воспользоваться данным каналом и сообщение принять)
- Помехи; все, что может помешать передаче и пониманию сообщения. Помехами могут служить иностранный язык, различия в статусе взглядах отправителя и получателя, непродуманность идеи, технические сложности приема сигнала, в межличностной коммуникации – психологические барьеры.
- Декодирование – способность и возможность получателя адекватно воспринимать и преобразовывать информацию. Неотъемлемой частью декодирования является отправление получателем сигнала в обратном направлении. Обратная связь говорит о том, что получатель услышал, понял сигнал, но это не значит, что он согласен с тем, что услышал.
Данные элементы коммуникации следует принимать во внимание не только при осуществлении проектов, участники которых находятся в различных населенных пунктах, разных странах, являются носителями разной культуры, но и сотрудникам, находящимся в одном помещении, бывает трудно договориться.
При планировании коммуникации следует учитывать факторы внешней и внутренней среды организации и проекта, содержание проекта и план его осуществления. Анализируя организационные диаграммы, распределение ответственности между участниками, подразделениями и специалистами, принимающими участие в проекте, учитывая количество задействованных лиц и место их размещения, а также срочность получения информации каждым из них и доступность технологии, менеджер проекта разрабатывает план управления коммуникацией, в котором отражены:
- Требования к коммуникациям со стороны всех участников проекта и заинтересованных лиц;
- Сведения о передаваемой информации;
- Сведения о лицах, ответственных за отправление и прием информации;
- Методы и технологии, используемые при передаче информации;
- Частота коммуникаций и схема продвижения информации от одной инстанции к другой.
План коммуникаций может быть официальным и неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта, его сложности, продолжительности, и включается в общий план управления проектом.
Используя план управления коммуникацией, а также навыки коммуникации, среди которых умение говорить и писать, взаимодействие внутреннее и внешнее, официальное и неофициальное, вертикальное и горизонтальное, организация обновляет свои активы (отчеты, презентации, уведомления участников), запрошенные изменения создают своеобразный архив, который может быть использован в качестве основы для завершения данного проекта и планирования нового.
Отчетность по исполнению играет ведущую роль во взаимодействии с окружением проекта для успешного его завершения. На контроле должны находиться качество работ, информация о ходе выполнения работ, измерение эффективности, что позволяет менеджеру отслеживать ход выполнения проекта. Основным методом, предлагаемым стандартом, является метод освоенного объема, который позволяет отслеживать время и средства уже затраченные на проект и оставшиеся до завершения проекта, прогнозировать сроки завершения и расходование средств.
Управление участниками проекта относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем. Наиболее эффективным методом решения проблем признается организация совещаний с участниками проекта и ведение журнала учета проблем, который поможет в разрешении возникающих в ходе осуществления проекта противоречий. Нерешенные проблемы могут быть источниками конфликтов и задержать исполнение проекта. «Значительная часть ежедневной работы выполняется с помощью неформального обмена информацией среди членов команды проекта (беседы, телефонные звонки, электронные письма). Несмотря на простоту подобных контактов, с их помощью члены команды могут влиять на работу коллег, принимаемые ими решения в отношении конкретных задач, распределение финансовых средств, последовательность производства работ и т.п. Подобные результаты неформального обмена информацией должны быть документально оформлены во время очередного собрания команды. Чистота информационных потоков между участниками проекта в процессе коммуникации является необходимым условием взаимопонимания.»[1].
Таким образом, в процессе становления менеджера играют значение все три составляющие коммуникативной компетенции: искусство межличностных отношений, навыки коммуникации, умение управлять коммуникацией. Стандарт по управлению проектами нацеливает воспринимать коммуникацию как явление, закрепляющее документально каждый шаг осуществления проекта, и как процесс, направленный на взаимодействие участников проекта и всех заинтересованных сторон. Любой документ проекта должен быть обсужден со всеми участниками и заинтересованными сторонами, только взаимно согласованные действия помогут проекту достичь успешного завершения. При этом навыки коммуникации и навыки межличностных отношений играют важнейшую роль в осуществлении проекта, от его инициации до завершения.
Читайте также
Библиографический список
- Беркун С. Искусство управления IT-проектами. – СПб.:Питер,2007.
- Добкинс Д. Менеджеры комплексных проектов (часть 2). Управление проектами и программами, №04, 2007.
- Кишира Ю. Совершенствование механизма управления строительством в общественном секторе Японии с помощью методологии Р2М. Управление проектами и программами, №04. 2007.
- Полковников А. Эффективное управление проектами. Начальный курс. М.:Ланит, 1998.
- Полковников А. и Ципес Г. Управление информацией и документами в проекте. Управление проектами и программами. №02, 2010.
- Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 236 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США.
- Черкасский М., Ахмадеев М. Корпоративное управление проектными рисками. Мода или необходимость? Управление проектами, 2008, №1.
References
- Berkun C. The art of management IT-projects. – St. Petersburg. Peter, 2007.
- D. Dobkins managers of complex projects (part 2). Managing projects and programs, № 04, 2007.
- Kishira J. Improving management of construction in the public sector in Japan using the methodology of P2M. Managing projects and programs, № 04. 2007.
- Polkovnikov A. Effective project management. The initial course. M. Lanit, 1998.
- Col. A. and G. Tsipes Managing information and documents in the project. Managing projects and programs. № 02, 2010.
- Body of Knowledge Project Management (Management PMBOK ®) Third Edition 236 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / USA.
