Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности
Analyzing approaches to forming the strategy of industrial enterprises with regard to their innovative activeness
Авторы
Аннотация
Статья посвящена обзору подходов к формированию стратегий предприятий с учетом их инновационной активности. Дается сравнительная оценка наиболее распространенных методик, приводится их анализ. Статья носит проблемный характер, и предполагает дальнейшее уточнение существующих инструментов применяемых при разработке стратегических альтернатив предприятия.
Ключевые слова
Стратегия, инновации, промышленность, инновационная деятельность, инновационная активность, НИОКР.
Рекомендуемая ссылка
Шестаков Игорь Владимирович. Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №11 (23). Номер статьи: 2305. Дата публикации: 08.11.2012. Режим доступа: https://sovman.ru/article/2305/
Authors
Abstract
The article provides an overview of approaches to forming the strategy of enterprises with regard to their innovative activeness. The comparative evaluation of the most common methods has been done followed by their analysis. The article is of problematic nature and suggests further study of the existing tools used for developing strategic alternatives for enterprises.
Keywords
Strategy, innovation, industry, innovative activity, innovative activeness, research and development.
Suggested citation
Shestakov Igor' Vladimirovich. Analyzing approaches to forming the strategy of industrial enterprises with regard to their innovative activeness // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №11 (23). Art. # 2305. Date issued: 08.11.2012. Available at: https://sovman.ru/article/2305/
Введение
Инновационная активность — как комплексная характеристика инновационной деятельности, несмотря на многообразие методик, и показателей её оценки [1], начинает играть всё более важную роль в современных условиях, при выборе стратегий промышленного предприятия. Из них выделяют четыре так называемые – «базовые», т.е. те которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связанны с изменением состояния одного или нескольких элементов: рынок, продукт, отрасль, технология, положения фирмы внутри отрасли [2]. Это так называемые стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, стратегия диверсификации, стратегии целенаправленного сокращения [3].
Формирование стратегий промышленных предприятий
Однако, в классической теории стратегического управления, где существует данный ряд основополагающих стратегий, получивших широкую известность, не содержится однозначных инструментов связывающих характеристики инновационной деятельности с выбором стратегических ориентиров. В большинстве случаев речь идет об отдельно взятой «инновационной стратегии»: либо как одной из «базовых» стратегий [4] либо как одной из функциональных стратегий [5]. При этом показатели инновационной активности [6], например, такие как степень участия организации в разработке осуществленных инноваций; причины роста/спада инновационной активности; степень внимания, уделяемого на предприятиях правовой защите результатов НИОКР; эффективность инвестиций в R&D; рентабельность инноваций; изменение НМА на балансе компаний – часто не принимаются в расчет при предварительном анализе бизнес — среды. В качестве же объекта для оценки последней, выступают, например, такие общие и трудно формализуемые параметры [7]:
- качество инновационной цели и стратегии;
- уровень мобилизации инновационного потенциала;
- уровень привлекаемых капиталовложений;
- методы, культура ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений;
- соответствие реакции фирмы характеру конкурентной ситуации;
- скорость разработки и реализации инновационной стратегии;
- обоснованность реализуемого уровня инновационной активности
Одновременно рассматриваются параметры, определяющие так называемый «инновационный потенциал», как совокупности имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации инновационного конкурентного преимущества подсистем предприятия:
- продуктовый блок;
- функциональный блок;
- ресурсный блок;
- организационный блок;
- блок управления.
Каждый из них включает в себя значительный объём компонентов, например для ресурсного блока – материальные ресурсы, технические, трудовые, информационные и т.д. Инструментом оценки при этом, являются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации, а выводами такие характеристики как – «хорошее» или «плохое» состояние, «среднее» состояние и т.д. Достоинством данного подхода заключается в том, что предпринята попытка, определить «инновационную позицию» и «инновационную силу» организации, однако технология для выбора основной стратегии – ни как не связана с последними показателями, а её определение предлагается производить в соответствии с общеизвестным «биологическим подходом» Раменского и Фризевинкеля [8]:
- виолентное конкурентное поведение
- патиентное конкурентное поведение
- эксплерентное конкурентное поведение
- коммутантное конкурентное поведение
Так же управленческое обследование «инновационного потенциала» может включать в себя «внутренние» характеристики: объём проводимых исследований, уровень развития проектной базы, количество внедренных разработок, направления исследований. Часто применяется метод технологического аудита [9]. Данная информация оценивается и сопоставляется с ключевым фактором успеха организации на рынке в рассматриваемой области. Если фактор внутренней среды соответствует ключевому фактору успеха, то он представляет собой сильную сторону, если соответствие не обеспечивается – то слабую сторону. Этот способ, предполагающий так же исследование общей внутренней среды предприятия по системам управления: маркетинг; НИОКР; персонал; управление; финансы; операции – более логичен по соответствию требованиям решаемой задачи, а именно определению общей стратегии. В нём происходит дальнейшее анализ согласующихся пар в SWOT- анализе [10] и разработка стандартных стратегических альтернатив. Состав же подсистемы НИОКР не в полной мере включает вышеперечисленные «индикаторы инновационной активности», содержит большое количество второстепенных факторов предполагающих качественную оценку и состоит из таких основных направлений как:
- внедрение новых продуктов
- внедрение инновационных методов
- проведение НИОКР
- состояние научно-исследовательской базы
Традиционно широко применяющиеся для выработки базовых бизнес- стратегии такие стандартные инструменты исследования бизнес — среды как GAP- анализ, матрица БКГ и Мак-Кинси [11], модели Томпсона — Стрикланда; модели «7С»; модели ситуационного SWOT-анализа, PEST – анализа [12], модели Хофера-Шенделя [13] и другие – так же рекомендуются и для выработки базовой инновационной стратегии [14]. При этом, некоторые стратегические альтернативы, предлагаемые данными инструментами, например: «совместное предприятие в новой области»; «перепрофилирование»; «диверсификация»; «новые продукты/рынки» — можно идентифицировать как сложная инновационная деятельность по переходу в другое качественное состояние или по достижению скачка результатов, когда трудно оценить вероятность потенциальных исходов. В связи с этим требуется учет факторов и сигналов, прямо характеризующих инновационную деятельность, так как риски данной деятельности и ведения стандартного бизнеса — различны. Однако в стандартных вышеперечисленных методиках оценка среды ведется по сложившемуся состоянию портфеля и рынка и может, в некоторых случаях, базироваться на совокупности показателей направленных на оценку ключевых компетенций компании [15], т.е. того, что компания или её подразделения делают лучше других с точки зрения рынка: «лучший дизайн»; «время вывода на рынок»; «удобство пользования»; «минимальные размеры» и пр. Это создаёт устойчивую среду для обеспечения конкурентного преимущества компании, однако не получает стратегического развития без осознанного управления, которое можно осуществить только уделяя внимание тем потенциалам, технологиям, схемам взаимодействия, навыкам и опыту которые и формируют в принципе – ключевые компетенций компании, а оцениваются «индикаторами инновационной активности». В связи с этим необходимо уточнение, конкретизация и применение показателей инновационной активности при мониторинге бизнес — среды организации вышеперечисленными инструментами, претендующими на определение «базовых» стратегий.
Как уже отмечалось, в рамках общих стратегий предприятие может реализовывать различные виды функциональных инновационных стратегий, которые практически всегда сводятся к двум основным – агрессивная и защитная либо к их сочетаниям [16, 17]. Агрессивная стратегия предполагает активное стремление к монополии на технологию, услугу, продукт, активную защиту своих прав. Защитная стратегия направлена на охрану имеющихся прав на технологии или продукты, защиту от возможных претензии в отношении прав на интеллектуальную собственность. Так же как и базовые стратегии, они направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешнего окружения. Например, в табл.1 представлены основные общие и инновационные стратегии развития предприятия [18]. Некоторые авторы [19, 20] дополнительно квалифицируют функциональные инновационные стратегии так же и по стадиям инновационного процесса:
- стратегии НИОКР
- стратегии внедрения
- адаптации.
Таблица 1 — Стратегии развития предприятия
| Группа стратегий |
Общая стратегия предприятия |
Инновационная стратегия предприятия |
|
стратегия интенсивного роста |
стратегия глубокого внедрения на рынок: увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках |
локальные инновационные стратегии в связи с изменением состояния элементов предприятия |
| стратегия расширения границ рынка: внедрение существующих товаров на новые рынки | маркетинговая инновационная стратегия | |
| стратегия совершенствования товара: создание новых и совершенствование существующих товаров на существующих рынках | продуктовая инновационная стратегия | |
|
стратегия диверсификационного роста |
стратегия конструкторской диверсификации: предложение нового продукта, изготовленного по старой технологии, старому рынку | продуктовая инновационная стратегия |
| Стратегия конструкторско — технологической диверсификации: предложение нового продукта, изготовленного по новой технологии, старому рынку | продуктовая и технологическая инновационная стратегия | |
| стратегия конгломеративной диверсификации: предложение нового продукта, изготовленного по новой технологии, новому рынку | продуктовая, технологическая и маркетинговая инновационная стратегия | |
|
стратегия интеграционного роста |
стратегия вертикальной интеграции (как прямой так и обратной): слияния, поглощения, альянсы с поставщиками, снабженческими фирмами, потребителями, сбытовыми фирмами |
организационная инновационная стратегия |
| стратегия горизонтальной интеграции: слияния, поглощения, альянсы с организациями отрасли |
Очевидно, что данные стратегии скорее подчеркивают прямую подчиненность инновационной стратегии – одной из «базовых», чем предлагают инструменты для её выбора.
Заключение
Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что вне зависимости от типа инновационной стратегии: функциональная или базовая, применяемые при выборе стратегий инструменты – либо вовсе не содержат показателей «инновационной активности», либо характеризуются принятием решений на основе ряда допущений и упрощений. Кроме того, в целом, данные стандартные инструменты по выбору «базовых стратегий» — предлагают «что надо делать», но не указывают «как». Дополнительное же предложение о выявлении «инновационного потенциала» не достаточно конкретно, для определения приоритетных направлений инновационного развития, так как основано на многочисленных параметрах которые «априори» не равнозначны, а так же имеет только качественную оценку состояния последних на момент исследования.
Представляется необходимым, при разработке стратегических альтернатив предприятия, как участника инновационной деятельности, конкретизировать и применять показатели инновационной активности, использовав их в качестве дополнительной координаты в системе: рынок, продукт, отрасль, технология, положения фирмы внутри отрасли.
Читайте также
Библиографический список
- Малышева Л.А., Шестаков И.В. Анализ подходов к оценке инновационной активности российских предприятий. Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. №14 (38).
- Портер М. Конкуренция: учеб. пособие: пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.- 495с.
- Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления.- 2-е изд., перераб. — М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2006. – 416с.
- Иванов В.В. Проекты и ресурсы. – М.: Зел., 1997.- 284с.
- Инновационный бизнес: корпоративное управление НИОКР: учеб. пособие/М.Ю.Спасенных. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – 148 с.
- Никитина О.В. Методы исследования инновационной активности промышленных предприятий // Автореф. диссертации на соискание уч. ст. к.э.н. … СПб.: СПбГИЭУ, 2007. 19 с.
- Управление инновационными преобразованиями: Учеб. пособие / Г.И. Гумерова. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010.- 140с.
- Управление инновациями: учебник / В.П.Баранчеев, Н.П.Масленникова, В.М.Мишин. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. – 711с.
- Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием: учеб. пособие / Е.А. Какаева, Е.Н. Дуненкова. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. – 176с.
- Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. — 296с.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. М.: Гардарика, 2004.
- Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий. М.: банки и Биржи, 1998.
- Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие. М.: Финпресс, 1998.
- Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 476с.
- Фаэйл Л., Ренделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002.
- Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций / под ред. Н.М. Фонштейна. М.: Центр коммерциализации технологий АНХ, 1999.
- Шеховцов М.В. Управление инновационными процессами в крупных компаниях. М.: ИМЭМО РАН, 2005.
- Экономика и управление инновациями: Учебник / Э.А.Козловская, Д.С. Демиденко, Е.А. Яковлева и др. – М.: Экономика, 2012. – 359с.
- Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
- Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. – М.: Проспект, 2012, — 424с.
References
- Malysheva L.A., Shestakov I.V. Analiz podhodov k ocenke innovacionnoj aktivnosti rossijskih predprijatij. Vestnik PNIPU. Social’no-jekonomicheskie nauki. 2012. №14 (38).
- Porter M. Konkurencija: ucheb. posobie: per. s angl.- M.: Izdatel’skij dom «Vil’jams», 2001.- 495s.
- Gershun A., Gorskij M. Tehnologii sbalansirovannogo upravlenija.- 2-e izd., pererab. – M.: ZAO «Olimp – Biznes», 2006. – 416s.
- Ivanov V.V. Proekty i resursy. – M.: Zel., 1997.- 284s.
- Innovacionnyj biznes: korporativnoe upravlenie NIOKR: ucheb. posobie/M.Ju.Spasennyh. – M.: Izd-vo «Delo» ANH, 2010. – 148 s.
- Nikitina O.V. Metody issledovanija innovacionnoj aktivnosti promyshlennyh predprijatij // Avtoref. dissertacii na soiskanie uch. st. k.je.n. … SPb.: SPbGIJeU, 2007. 19 s.
- Upravlenie innovacionnymi preobrazovanijami: Ucheb. posobie / G.I. Gumerova. – M.: Izd-vo «Delo» ANH, 2010.- 140s.
- Upravlenie innovacijami: uchebnik / V.P.Barancheev, N.P.Maslennikova, V.M.Mishin. – M.: Izdatel’stvo Jurajt; ID Jurajt, 2011. – 711s.
- Innovacionnyj biznes: strategicheskoe upravlenie razvitiem: ucheb. posobie / E.A. Kakaeva, E.N. Dunenkova. – M.: Izdatel’stvo «Delo» ANH, 2010. – 176s.
- Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. – 2-e izd., pererab. i dop. – M.: Jekonomist#, 2006. – 296s.
- Vihanskij O.S., Naumov A.I. Menedzhment: uchebnik dlja vuzov. M.: Gardarika, 2004.
- Tompson A.A., Striklend A.Dzh. Strategicheskij menedzhment. Iskusstvo razrabotki i realizacii strategij. M.: banki i Birzhi, 1998.
- Efremov V.S. Strategija biznesa. Koncepcii i metody planirovanija: ucheb. posobie. M.: Finpress, 1998.
- Innovacionnyj menedzhment: uchebnik dlja bakalavrov / A.V. Tebekin. – M.: Izdatel’stvo Jurajt, 2012. – 476s.
- Fajejl L., Rendell R. Kurs MVA po strategicheskomu menedzhmentu: Per. s angl. M.: Al’pina Pablisher, 2002.
- Transfer tehnologij i jeffektivnaja realizacija innovacij / pod red. N.M. Fonshtejna. M.: Centr kommercializacii tehnologij ANH, 1999.
- Shehovcov M.V. Upravlenie innovacionnymi processami v krupnyh kompanijah. M.: IMJeMO RAN, 2005.
- Jekonomika i upravlenie innovacijami: Uchebnik / Je.A.Kozlovskaja, D.S. Demidenko, E.A. Jakovleva i dr. – M.: Jekonomika, 2012. – 359s.
- Medynskij V.G. Innovacionnyj menedzhment: uchebnik. M.: INFRA-M, 2008.
- Innovacionnyj menedzhment: uchebnik / pod red. V.Ja. Gorfinkelja, T.G. Popadjuk. – M.: Prospekt, 2012, – 424s.
