Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности

Инновационная активность — как комплексная характеристика  инновационной деятельности, несмотря на многообразие методик, и показателей её оценки [1],  начинает играть всё более важную роль в современных условиях,  при выборе стратегий промышленного  предприятия.    Из них выделяют четыре так называемые – «базовые», т.е. те которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связанны с изменением состояния одного или нескольких элементов: рынок, продукт, отрасль, технология, положения фирмы внутри отрасли [2]. Это так  называемые стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, стратегия диверсификации, стратегии целенаправленного  сокращения [3].

Формирование стратегий промышленных предприятий

Однако, в классической теории стратегического управления, где существует данный ряд основополагающих  стратегий, получивших широкую известность, не содержится однозначных  инструментов  связывающих характеристики инновационной деятельности с выбором стратегических ориентиров. В большинстве случаев речь идет об отдельно взятой «инновационной стратегии»: либо как одной из «базовых» стратегий [4] либо как одной из функциональных стратегий [5]. При этом показатели инновационной активности [6], например, такие как степень участия организации в разработке осуществленных инноваций; причины роста/спада инновационной активности; степень внимания, уделяемого на предприятиях правовой защите результатов НИОКР; эффективность инвестиций в R&D; рентабельность инноваций; изменение НМА на балансе компаний – часто не  принимаются в расчет при предварительном анализе бизнес — среды. В качестве же объекта для оценки последней, выступают,  например, такие общие и трудно формализуемые  параметры [7]:

1. качество инновационной цели и стратегии;
2. уровень мобилизации инновационного потенциала;
3. уровень привлекаемых капиталовложений;
4. методы, культура ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений;
5. соответствие реакции фирмы характеру конкурентной ситуации;
6. скорость разработки и реализации инновационной стратегии;
7. обоснованность реализуемого уровня инновационной активности

Одновременно рассматриваются параметры, определяющие так называемый  «инновационный потенциал», как совокупности имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации инновационного конкурентного преимущества подсистем предприятия:

1. продуктовый блок;
2. функциональный блок;
3. ресурсный блок;
4. организационный блок;
5. блок управления.

Каждый из них включает в себя значительный объём  компонентов, например для ресурсного блока – материальные ресурсы, технические, трудовые, информационные и т.д. Инструментом оценки при этом, являются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации, а выводами такие характеристики как – «хорошее» или «плохое» состояние, «среднее» состояние и т.д. Достоинством данного подхода заключается в том, что предпринята  попытка,   определить  «инновационную позицию» и «инновационную силу» организации, однако технология для выбора основной стратегии – ни как не связана с последними показателями, а её определение  предлагается производить  в соответствии с общеизвестным    «биологическим подходом»  Раменского и Фризевинкеля [8]:

1. виолентное конкурентное поведение
2. патиентное конкурентное поведение
3. эксплерентное конкурентное поведение
4. коммутантное конкурентное поведение

Так же управленческое обследование «инновационного потенциала» может включать в себя «внутренние» характеристики: объём проводимых исследований, уровень развития проектной базы, количество внедренных разработок, направления исследований. Часто применяется метод технологического аудита [9]. Данная информация  оценивается и сопоставляется с ключевым фактором успеха организации на рынке в рассматриваемой области. Если фактор внутренней среды соответствует ключевому фактору успеха, то он представляет собой сильную сторону, если соответствие не обеспечивается – то слабую сторону.       Этот способ, предполагающий так же исследование общей внутренней среды предприятия по системам управления: маркетинг; НИОКР; персонал; управление; финансы; операции – более логичен по соответствию требованиям решаемой задачи, а именно определению общей стратегии. В нём происходит дальнейшее анализ согласующихся пар в SWOT- анализе [10] и разработка стандартных стратегических альтернатив. Состав же подсистемы  НИОКР не в полной мере включает вышеперечисленные «индикаторы инновационной активности», содержит большое количество второстепенных факторов  предполагающих  качественную оценку и состоит из таких основных направлений как:

1. внедрение новых продуктов
2. внедрение инновационных методов
3. проведение НИОКР
4. состояние научно-исследовательской базы

Традиционно широко применяющиеся для выработки базовых бизнес- стратегии такие стандартные инструменты исследования бизнес — среды как GAP- анализ, матрица БКГ и Мак-Кинси [11], модели Томпсона — Стрикланда; модели «7С»; модели ситуационного SWOT-анализа, PEST – анализа [12], модели Хофера-Шенделя [13] и другие – так же рекомендуются и для выработки базовой инновационной стратегии [14].  При этом, некоторые стратегические альтернативы, предлагаемые данными инструментами,  например: «совместное предприятие в новой области»; «перепрофилирование»; «диверсификация»; «новые продукты/рынки»  — можно идентифицировать как сложная инновационная деятельность по переходу в другое качественное состояние или по достижению скачка результатов, когда трудно оценить вероятность потенциальных исходов. В связи с этим требуется учет факторов и сигналов,  прямо  характеризующих  инновационную деятельность, так как риски  данной деятельности и ведения стандартного бизнеса — различны. Однако в стандартных вышеперечисленных  методиках  оценка среды  ведется по сложившемуся состоянию портфеля и рынка и может, в некоторых случаях, базироваться на совокупности  показателей направленных на оценку ключевых компетенций компании [15], т.е. того, что компания  или её подразделения делают лучше других с точки зрения рынка:  «лучший дизайн»; «время вывода на рынок»; «удобство пользования»; «минимальные размеры» и пр. Это создаёт устойчивую среду для обеспечения конкурентного преимущества компании, однако не получает стратегического развития без осознанного управления, которое можно осуществить только уделяя внимание тем потенциалам, технологиям, схемам взаимодействия, навыкам и опыту которые и формируют  в принципе – ключевые компетенций компании, а оцениваются  «индикаторами инновационной активности».  В связи с этим необходимо уточнение, конкретизация  и применение показателей инновационной активности при мониторинге бизнес — среды  организации вышеперечисленными инструментами,  претендующими на определение «базовых» стратегий.

Как уже отмечалось, в рамках общих стратегий предприятие может реализовывать различные виды функциональных инновационных стратегий, которые практически всегда сводятся к двум основным – агрессивная и защитная либо к их сочетаниям [16, 17]. Агрессивная стратегия предполагает активное стремление к монополии на технологию, услугу, продукт, активную защиту своих прав. Защитная стратегия направлена на охрану имеющихся прав на технологии или продукты, защиту от возможных претензии в отношении прав на интеллектуальную собственность. Так же как и базовые стратегии, они направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешнего окружения. Например, в табл.1 представлены основные общие и инновационные стратегии развития предприятия [18]. Некоторые авторы [19, 20] дополнительно квалифицируют функциональные инновационные стратегии так же и по стадиям инновационного процесса:

1. стратегии НИОКР
2. стратегии внедрения
3. адаптации.

Таблица 1 —  Стратегии развития предприятия

Очевидно, что данные стратегии скорее подчеркивают  прямую подчиненность  инновационной стратегии – одной из «базовых», чем предлагают инструменты для её выбора.

Заключение

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что вне зависимости от типа инновационной стратегии: функциональная или базовая, применяемые при выборе  стратегий инструменты – либо вовсе не содержат показателей «инновационной активности», либо  характеризуются принятием решений на основе ряда  допущений и упрощений.   Кроме того, в целом, данные стандартные инструменты по выбору «базовых стратегий» — предлагают «что надо делать», но не указывают «как».  Дополнительное же предложение о выявлении «инновационного потенциала» не достаточно конкретно, для определения приоритетных направлений инновационного развития, так как  основано на многочисленных параметрах которые «априори» не равнозначны, а так же имеет только качественную оценку состояния последних на момент исследования.

Представляется необходимым, при разработке стратегических альтернатив предприятия, как участника инновационной деятельности, конкретизировать и  применять показатели инновационной активности,   использовав их в качестве дополнительной координаты в системе: рынок, продукт, отрасль, технология, положения фирмы внутри отрасли.