6+
Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности
АвторыШестаков Игорь Владимирович
соискатель
Россия, Уральский федеральный университет им.Первого Президента РФ Б.Н.Ельцина
[email protected]
АннотацияСтатья посвящена обзору подходов к формированию стратегий предприятий с учетом их инновационной активности. Дается сравнительная оценка наиболее распространенных методик, приводится их анализ. Статья носит проблемный характер, и предполагает дальнейшее уточнение существующих инструментов применяемых при разработке стратегических альтернатив предприятия.
Ключевые словаСтратегия, инновации, промышленность, инновационная деятельность, инновационная активность, НИОКР.
Категории статьи:
Читайте также
Статья также доступна (this article also available):
Рекомендуемая ссылка
Введение
Инновационная активность — как комплексная характеристика инновационной деятельности, несмотря на многообразие методик, и показателей её оценки [1], начинает играть всё более важную роль в современных условиях, при выборе стратегий промышленного предприятия. Из них выделяют четыре так называемые – «базовые», т.е. те которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связанны с изменением состояния одного или нескольких элементов: рынок, продукт, отрасль, технология, положения фирмы внутри отрасли [2]. Это так называемые стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, стратегия диверсификации, стратегии целенаправленного сокращения [3].
Формирование стратегий промышленных предприятий
Однако, в классической теории стратегического управления, где существует данный ряд основополагающих стратегий, получивших широкую известность, не содержится однозначных инструментов связывающих характеристики инновационной деятельности с выбором стратегических ориентиров. В большинстве случаев речь идет об отдельно взятой «инновационной стратегии»: либо как одной из «базовых» стратегий [4] либо как одной из функциональных стратегий [5]. При этом показатели инновационной активности [6], например, такие как степень участия организации в разработке осуществленных инноваций; причины роста/спада инновационной активности; степень внимания, уделяемого на предприятиях правовой защите результатов НИОКР; эффективность инвестиций в R&D; рентабельность инноваций; изменение НМА на балансе компаний – часто не принимаются в расчет при предварительном анализе бизнес — среды. В качестве же объекта для оценки последней, выступают, например, такие общие и трудно формализуемые параметры [7]:
Одновременно рассматриваются параметры, определяющие так называемый «инновационный потенциал», как совокупности имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации инновационного конкурентного преимущества подсистем предприятия:
Каждый из них включает в себя значительный объём компонентов, например для ресурсного блока – материальные ресурсы, технические, трудовые, информационные и т.д. Инструментом оценки при этом, являются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации, а выводами такие характеристики как – «хорошее» или «плохое» состояние, «среднее» состояние и т.д. Достоинством данного подхода заключается в том, что предпринята попытка, определить «инновационную позицию» и «инновационную силу» организации, однако технология для выбора основной стратегии – ни как не связана с последними показателями, а её определение предлагается производить в соответствии с общеизвестным «биологическим подходом» Раменского и Фризевинкеля [8]:
Так же управленческое обследование «инновационного потенциала» может включать в себя «внутренние» характеристики: объём проводимых исследований, уровень развития проектной базы, количество внедренных разработок, направления исследований. Часто применяется метод технологического аудита [9]. Данная информация оценивается и сопоставляется с ключевым фактором успеха организации на рынке в рассматриваемой области. Если фактор внутренней среды соответствует ключевому фактору успеха, то он представляет собой сильную сторону, если соответствие не обеспечивается – то слабую сторону. Этот способ, предполагающий так же исследование общей внутренней среды предприятия по системам управления: маркетинг; НИОКР; персонал; управление; финансы; операции – более логичен по соответствию требованиям решаемой задачи, а именно определению общей стратегии. В нём происходит дальнейшее анализ согласующихся пар в SWOT- анализе [10] и разработка стандартных стратегических альтернатив. Состав же подсистемы НИОКР не в полной мере включает вышеперечисленные «индикаторы инновационной активности», содержит большое количество второстепенных факторов предполагающих качественную оценку и состоит из таких основных направлений как:
Традиционно широко применяющиеся для выработки базовых бизнес- стратегии такие стандартные инструменты исследования бизнес — среды как GAP- анализ, матрица БКГ и Мак-Кинси [11], модели Томпсона — Стрикланда; модели «7С»; модели ситуационного SWOT-анализа, PEST – анализа [12], модели Хофера-Шенделя [13] и другие – так же рекомендуются и для выработки базовой инновационной стратегии [14]. При этом, некоторые стратегические альтернативы, предлагаемые данными инструментами, например: «совместное предприятие в новой области»; «перепрофилирование»; «диверсификация»; «новые продукты/рынки» — можно идентифицировать как сложная инновационная деятельность по переходу в другое качественное состояние или по достижению скачка результатов, когда трудно оценить вероятность потенциальных исходов. В связи с этим требуется учет факторов и сигналов, прямо характеризующих инновационную деятельность, так как риски данной деятельности и ведения стандартного бизнеса — различны. Однако в стандартных вышеперечисленных методиках оценка среды ведется по сложившемуся состоянию портфеля и рынка и может, в некоторых случаях, базироваться на совокупности показателей направленных на оценку ключевых компетенций компании [15], т.е. того, что компания или её подразделения делают лучше других с точки зрения рынка: «лучший дизайн»; «время вывода на рынок»; «удобство пользования»; «минимальные размеры» и пр. Это создаёт устойчивую среду для обеспечения конкурентного преимущества компании, однако не получает стратегического развития без осознанного управления, которое можно осуществить только уделяя внимание тем потенциалам, технологиям, схемам взаимодействия, навыкам и опыту которые и формируют в принципе – ключевые компетенций компании, а оцениваются «индикаторами инновационной активности». В связи с этим необходимо уточнение, конкретизация и применение показателей инновационной активности при мониторинге бизнес — среды организации вышеперечисленными инструментами, претендующими на определение «базовых» стратегий.
Как уже отмечалось, в рамках общих стратегий предприятие может реализовывать различные виды функциональных инновационных стратегий, которые практически всегда сводятся к двум основным – агрессивная и защитная либо к их сочетаниям [16, 17]. Агрессивная стратегия предполагает активное стремление к монополии на технологию, услугу, продукт, активную защиту своих прав. Защитная стратегия направлена на охрану имеющихся прав на технологии или продукты, защиту от возможных претензии в отношении прав на интеллектуальную собственность. Так же как и базовые стратегии, они направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешнего окружения. Например, в табл.1 представлены основные общие и инновационные стратегии развития предприятия [18]. Некоторые авторы [19, 20] дополнительно квалифицируют функциональные инновационные стратегии так же и по стадиям инновационного процесса:
Таблица 1 — Стратегии развития предприятия
| Группа стратегий |
Общая стратегия предприятия |
Инновационная стратегия предприятия |
|
стратегия интенсивного роста |
стратегия глубокого внедрения на рынок: увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках |
локальные инновационные стратегии в связи с изменением состояния элементов предприятия |
| стратегия расширения границ рынка: внедрение существующих товаров на новые рынки | маркетинговая инновационная стратегия | |
| стратегия совершенствования товара: создание новых и совершенствование существующих товаров на существующих рынках | продуктовая инновационная стратегия | |
|
стратегия диверсификационного роста |
стратегия конструкторской диверсификации: предложение нового продукта, изготовленного по старой технологии, старому рынку | продуктовая инновационная стратегия |
| Стратегия конструкторско — технологической диверсификации: предложение нового продукта, изготовленного по новой технологии, старому рынку | продуктовая и технологическая инновационная стратегия | |
| стратегия конгломеративной диверсификации: предложение нового продукта, изготовленного по новой технологии, новому рынку | продуктовая, технологическая и маркетинговая инновационная стратегия | |
|
стратегия интеграционного роста |
стратегия вертикальной интеграции (как прямой так и обратной): слияния, поглощения, альянсы с поставщиками, снабженческими фирмами, потребителями, сбытовыми фирмами |
организационная инновационная стратегия |
| стратегия горизонтальной интеграции: слияния, поглощения, альянсы с организациями отрасли |
Очевидно, что данные стратегии скорее подчеркивают прямую подчиненность инновационной стратегии – одной из «базовых», чем предлагают инструменты для её выбора.
Заключение
Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что вне зависимости от типа инновационной стратегии: функциональная или базовая, применяемые при выборе стратегий инструменты – либо вовсе не содержат показателей «инновационной активности», либо характеризуются принятием решений на основе ряда допущений и упрощений. Кроме того, в целом, данные стандартные инструменты по выбору «базовых стратегий» — предлагают «что надо делать», но не указывают «как». Дополнительное же предложение о выявлении «инновационного потенциала» не достаточно конкретно, для определения приоритетных направлений инновационного развития, так как основано на многочисленных параметрах которые «априори» не равнозначны, а так же имеет только качественную оценку состояния последних на момент исследования.
Представляется необходимым, при разработке стратегических альтернатив предприятия, как участника инновационной деятельности, конкретизировать и применять показатели инновационной активности, использовав их в качестве дополнительной координаты в системе: рынок, продукт, отрасль, технология, положения фирмы внутри отрасли.
Библиографический список
