Управление изменениями
Управление изменениями и управление организационными изменениями
Управление изменениями (Change Management (CM) — это собирательный термин для всех подходов к подготовке, поддержке и помощи отдельным лицам, командам и организациям в осуществлении организационных изменений. Он включает в себя методы, которые перенаправляют или переопределяют использование ресурсов, бизнес-процессов, бюджетных ассигнований или других режимов работы, которые существенно меняют компанию или организацию.
Управление организационными изменениями (Organizational Change Management (OCM) учитывает всю организацию и то, что необходимо изменить, в то время как управление изменениями может использоваться исключительно для обозначения того, как на людей и команды влияет такой организационный переход. Он имеет дело со многими различными дисциплинами, от поведенческих и социальных наук до информационных технологий и бизнес-решений.
Движущие силы изменений могут включать в себя продолжающуюся эволюцию технологий, внутренние обзоры процессов, реагирование на кризисы, изменения потребительского спроса, конкурентное давление, поглощения и слияния, а также организационную реструктуризацию.
Модели управления изменениями
Цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй» и выбор изменений для реализации
|
|
Цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй» (PDCA), созданный У. Эдвардсом Демингом, представляет собой метод управления, направленный на улучшение бизнес-метода контроля и постоянного совершенствования выбора того, какие изменения внедрять. При определении того, какие из последних методов или инноваций следует принять, необходимо учитывать четыре основных фактора:
|
Управление процессом изменений
Несмотря на то, что существует множество типов организационных изменений, критическим аспектом является способность компании завоевать поддержку сотрудников своей организации в отношении изменений. Эффективное управление организационными изменениями состоит из четырех этапов:
- Признание изменений в более широкой бизнес-среде;
- Разработка необходимых корректировок для нужд своей компании;
- Обучение своих сотрудников соответствующим изменениям;
- Завоевание поддержки сотрудников убедительностью соответствующих корректировок.
Рассмотрим более подробно основные этапы модели процесса успешных изменений включает шесть следующих этапов:
- Давление и побуждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, чувствовать сильное внешнее давление. Руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны ощущать необходимость перемен, готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, например, изменениями в экономике, или внутренними факторами, такими, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров.
- Посредничество и переориентация внимания. Для проведения изменений руководству нужно суметь понять проблему, переориентироваться и сосредоточить на ее сути свое внимание. Это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Возможно, при этом возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию.
- Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать соответствующую информацию, определять истинные причины возникновения проблем, которые обусловливают необходимость изменений. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню управления. Но если руководство пытается выявить проблему, не используя информацию от более низких уровней иерархии, оно не сможет выработать адекватные решения.
- Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации и находит новое решение. В большинстве случаев руководству нужно получить согласие на проведение перемен всех тех, кто отвечает за их осуществление.
- Эксперимент и определение последствий. Риск при проведении крупных изменений очень велик. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают, как можно улучшить их результаты.
- Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных в том, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Изменения следует подкрепить согласием на новшества, признанием, продвижением по службе, повышением оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешением тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены.
Три способа распределения власти в организации, способствующие успеху изменений:
- Разделение полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Часто руководители высшего уровня определяют проблему, а персонал нижних уровней участвует в обсуждении изменений, необходимых для решения этой проблемы.
- Односторонние действия – это использование власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, когда подчиненные очень восприимчивы к власти, как, например, в военных организациях.
- Делегирование полномочий – это способ, при котором руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки заключаются в длительности процесса, в том, что качество решения снижается под влиянием группового мышления, кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации.
Как междисциплинарная практика, сложившаяся в результате научных исследований, управление организационными изменениями должно начинаться с систематической диагностики текущей ситуации, чтобы определить как необходимость изменений, так и способность к изменениям. Цели, содержание и процесс изменений должны быть указаны как часть плана управления изменениями. Процессы управления изменениями должны включать в себя креативный маркетинг, чтобы обеспечить коммуникацию между меняющимися аудиториями, а также глубокое социальное понимание стилей лидерства и групповой динамики. В качестве видимого трека в проектах трансформации управление организационными изменениями согласовывает ожидания групп, объединяет команды и управляет обучением сотрудников. Он использует показатели производительности, такие как финансовые результаты, операционная эффективность, приверженность руководства, эффективность коммуникации и предполагаемая потребность в изменениях, чтобы разработать соответствующие стратегии, решить проблемные проекты изменений и избежать сбоев изменений.
Преодоление сопротивления переменам
Любое изменение традиционных методов создает сопротивление у людей, которых эти изменения касаются. Причины сопротивления переменам должны быть выявлены. Чаще всего причинами являются неопределенность, ощущение потерь и убеждение в том, что перемены добра не принесут.
Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до его возникновения. Руководство должно оценивать вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.
Методы уменьшения или полного устранения сопротивления:
- Передача информации включает открытое обсуждение мероприятий, беседы, выступления перед группой, доклады.
- Привлечение подчиненных к принятию решений, что дает возможность сотрудникам выразить свое отношение к новшествам.
- Облегчение и поддержка необходимых сотрудников при переменах. Это и эмоциональная поддержка руководителей, и дополнительное время отдыха после напряженного периода, и обучение, направленное на повышение квалификации.
- Переговоры для обеспечения одобрения новшеств, которые подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы.
- Кооптация – предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, сотрудник, который настроен против новой техники, вводится в состав комиссии, определяющей, какую новую технику закупать.
- Маневрирование. Случается, что руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, сообщает о нем начальству.
Рекомендуемая литература
- Тисдалл, Льюис (2016-02-26). «Почему управление изменениями необходимо в современных организациях?». Бизнес-блог Льюиса Тисдалла. Архивировано из оригинала 2017-05-01 . Проверено 2016-03-25.
- Википедия.
Статьи в журнале по теме Управление изменениями
Посмотреть еще в категории: Технологии управления
- Управление по алгоритму
- Процессное управление
- Технологии аналитики и прогнозирования
- Управление по целям
- Управление знаниями
- Управление на основе компетенций
- Цифровое управление
- Профессиональное управление
- Управление возможностями
- Управление по результатам
- Техническое управление
- Экологическое управление
- Инновационное управление
- Корпоративное управление
- Коммуникационные технологии