Основы стратегического управления металлургическими предприятиями Украины

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


аспирант кафедры экономической кибернетики
Украина, Донецкий национальный университет
zargana.@mail.ru

Аннотация

Рассмотрены основы и особенности стратегического управления металлургическими предприятиями. Структурированы этапы разработки и реализации стратегии управления предприятием, рассмотрены сбалансированная система показателей и процессный подход как инструменты достижения целей. Представлена структурная схема стратегии управления металлургическим предприятием, в рамках которой выделены группы процессных показателей и разработана сбалансированная система показателей по процессным группам.

Ключевые слова

Стратегия, управление, металлургические предприятия, сбалансированная система показателей, процессный подход.

Рекомендуемая ссылка

Заргана Ирина Анатольевна
Основы стратегического управления металлургическими предприятиями Украины// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №8 (32). Номер статьи: 3203. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/3203/
Введение. Современные условия функционирования предприятий Украины вынуждают менеджеров искать пути модернизации существующих систем управления посредством расстановки новых стратегических приоритетов развития предприятия, что позволит достичь долгосрочных целей, формулирования требований, которые выдвигаются к руководителям и работникам, разработки методик реализации стратегии и критериев оценки решения поставленных задач.

На сегодняшний день, в сфере производства металлургической продукции сохраняются негативные тенденции падения объемов производства и продаж, что является причиной неэффективности распределения ресурсов и выбора источников финансирования, несовершенства систем управления и нерациональности принимаемых решений [1].

По данным агентства УНИАН, убытки металлургического производства Украины в 2012 году составили 13,7 млрд. грн., что больше аналогичного показателя 2011 года на 9,5 млрд. грн. Также было отмечено падение рентабельности металлургических предприятий: так, в 2012 году она составила -8%, а в 2011 году была на уровне -3,4% [2].

Помочь в решении возникших проблем может грамотно разработанная стратегия, которая позволит предприятию повысить свою конкурентоспособность, снизить степень воздействия негативных внешних и внутренних факторов на финансово-хозяйственную деятельность организации, что, тем самым, будет способствовать повышению прибыльности и укреплению финансовой устойчивости субъекта хозяйствования.

Вопросам разработки стратегии управления предприятием посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, понимающих под стратегией определенную совокупность действий, приемов, инструментов, ряда концепций и методов, направленных на решение поставленных задач и достижение целей [3, 4]. Однако, несмотря на значительное число трудов, посвященных данной теме, актуальными остаются вопросы выбора инструментов реализации разработанной стратегии и исследования, направленные на изучение стратегии управления с учетом специфических особенностей функционирования предприятий различных отраслей.

Научные результаты. Процесс разработки и реализации стратегии управления металлургическими предприятиями можно разделить на ряд этапов (рис. 1).

Рис. 1. Этапы разработки и реализации стратегии управления металлургическим предприятием

В разработке стратегии управления должны принимать участие как руководители предприятия и отдельных структурных подразделений, так и функциональные службы, работники и эксперты по различным направлениям. Только при тесном взаимодействии менеджеров и руководителей всех уровней можно учесть специфику и особенности функционирования отечественных металлургических предприятий и достичь экономического роста, обеспечить конкурентные преимущества, быстро реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды, эффективно управлять предприятием и принимать рациональные решения.

Нередко на практике менеджеры сталкиваются с ситуациями, когда стратегия управления разработана, определены цели и ориентиры в долгосрочном периоде, расставлены приоритеты, а, при этом, отсутствует инструмент, который позволил бы реализовать данную стратегию и помочь осуществить контроль на каждом из этапов ее внедрения [5].

В последние годы одним из самых популярных и широко используемых инструментов, который применяется на предприятии для реализации стратегии, является сбалансированная система показателей. Она позволяет не только выделить ключевые показатели эффективности организации по четырем основным направлениям: финансы, клиенты, процессы, перспективы, но и контролировать процесс достижения плана посредством установления целевых значений этих показателей – как общепринятых нормативов, так и значений, определенных в рамках отдельного субъекта хозяйствования [6, 7].

Однако опыт украинских предприятий показывает, что разработка и внедрение сбалансированной системы показателей в отечественных компаниях является не всегда возможной и целесообразной и в процессе работы руководители сталкиваются с рядом проблем.

Во-первых, одним из ключевых аспектов положительного результата от внедрения сбалансированной системы показателей является четкое формулирование стратегических целей, видение менеджерами и сотрудниками компании основной миссии функционирования предприятия и определение целевых значений ключевых показателей эффективности. При этом часто на практике менеджеры наперед не могут детально описать стратегию, установить уровень ключевых показателей эффективности из-за новизны проекта, а, следовательно, нехватки опыта.

Во-вторых, существует достаточно большой временной лаг между определением стратегии и разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей. Быстро изменяющиеся условия внешней среды требуют от предприятий оперативно реагировать и соответствующим образом координировать свои планы. Поэтому, может возникнуть ситуация, когда реализуется ранее разработанная система, а, в силу ряда причин, стратегические ориентиры предприятия уже изменились.

В-третьих, определение количества установленных ключевых показателей эффективности. Слишком большое число показателей сделает систему трудной для понимания и не гибкой, тогда как недостаточное их количество не даст руководителям полной и достоверной информации о результатах функционирования предприятия [5].

Данные проблемы не снижают значимости и полезности применения сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии предприятия, а лишь свидетельствуют о том, что для ее применения компании необходимо достичь определенного уровня «зрелости» и должны сложиться благоприятные внешние и внутренние условия.

Из числа факторов, которые препятствуют использованию сбалансированной системы показателей на отечественных металлургических предприятиях, основными являются:

  • сегодня рынок металлургии в Украине характеризуется негативными тенденциями: предприятия функционируют в условиях кризиса, снижаются объемы продаж, падает рентабельность, субъекты хозяйствования ведут убыточную деятельность. В таких условиях сложно говорить о выделении средств на разработку сбалансированной системы показателей, учитывая, что, в большинстве случаев, это требует привлечения квалифицированных специалистов  из вне и, соответственно, значительных материальных затрат;
  • проблемы тенизации экономики и специфика функционирования металлургических предприятий не всегда позволяют субъекту хозяйствования четко сформулировать свои стратегические цели на долгосрочную перспективу. Большинство компаний еще не достигли необходимого уровня развития и зачастую используют такой метод, как управление по целям;
  • несогласованность целей или недостаточная взаимосвязь между собственниками компании и ее руководителями. Собственники предприятия могут не разбираться в тонкостях технологического и производственного процессов, мыслить более стереотипно и, поэтому, не всегда принимают оптимальные для бизнеса решения;
  • незаинтересованность и безынициативность сотрудников в разработке сбалансированной системы показателей и в реализации стратегии. Ориентируясь на мировую практику, менеджеры организации стараются использовать зарубежный опыт ведения бизнеса и управления процессами на отечественных предприятиях, что, в виду ряда особенностей и специфики функционирования, не является целесообразным и обоснованным. Мнение сотрудников может быть неучтено не из-за их нежелания или несоответствующей квалификации, а потому, что в разработке проектов участвуют только управленцы высшего звена и менеджеры руководствуются исключительно их мнением, не принимая во внимание остальных специалистов;
  • несогласованность каналов поступления информации внутри предприятия. Главным назначением сбалансированной системы показателей является донести разработанную стратегию развития предприятия до сотрудников посредством установления ключевых показателей эффективности. Только получение своевременной, полной и достоверной информации позволит достичь поставленных целей и планов.

Уменьшить негативное влияние вышеизложенных факторов позволит построение сбалансированной системы, основанной не на классическом подходе разработки показателей эффективности по четырем направлениям, предложенным Р. Капланом и Д. Нортоном, а на применении процессных показателей. То есть, предлагается совместить процессный подход к управлению деятельностью предприятия и сбалансированную систему показателей как инструмент реализации стратегии субъекта хозяйствования [8].

Основываясь на исследованиях В. Репина [9], посвященных моделированию, внедрению и управлению бизнес-процессами, представим операционную деятельность металлургического предприятия как определенный укрупненный бизнес-процесс, в рамках которого выделим группы процессных показателей [8], соответствующие тем или иным составляющим элементам процесса (рис. 2).

Рис. 2. Бизнес-процесс «Операционная деятельность предприятия»

Группы процессных показателей: первая — характеризующие поставку сырья и материалов; вторая – характеризующие производственный процесс, третья  – характеризующие удовлетворенность клиентов и четвертая группа – группа процессных показателей, характеризующих результаты производственного процесса. Данные показатели вполне могут быть адаптированы под направления, предложенные Р. Капланом и Д. Нортоном: финансы, клиенты, процессы, перспективы. В подобном разбиении процессных показателей на группы, аналогично с группами показателей эффективности классической сбалансированной системы показателей, существует четкая взаимосвязь и иерархия. Соответствие заданным критериям на этапе поставки сырья и материалов даст соответствующие результаты производства и обеспечит слаженность, бесперебойность и эффективность производственного процесса, что положительно повлияет на удовлетворенность клиентов, завоевание новых рынков сбыта и, впоследствии, соответственно отразится на финансовых результатах операционной деятельности предприятия.

Четкое понимание процессов, которые протекают в рамках операционной деятельности предприятия и обеспечивают непрерывное производство и реализацию продукции, структурированность этапов позволяют добиться большей результативности и эффективности в выборе ключевых показателей эффективности при построении сбалансированной системы показателей. Использование процессного подхода позволит взаимоувязать производственный процесс, что является ключевым аспектом для промышленных предприятий, и процесс разработки инструментов реализации стратегических целей, сделает сбалансированную систему показателей более гибкой, соответствующей выдвигаемым требованиям и понятной для всех заинтересованных сторон. Данная взаимосвязь позволит избежать ситуации выдумывания показателей или «слепого» заимствования ранее разработанных, но не подходящих для данного предприятия, систем.

С учетом вышеизложенного, представим структурную схему стратегии управления металлургическим предприятием, реализация которой достигается за счет разработанной сбалансированной системы показателей, которые выделены в рамках процессных групп (рис. 3).

Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятий металлургического производства показал, что основная доля оборотных активов приходится на дебиторскую задолженность, коэффициент оборачиваемости которой ниже, чем кредиторской задолженности. Большинство предприятий работают за счет заемных ресурсов, наблюдается нехватка денежных средств, что негативно сказывается на показателях ликвидности. Исходя из этого, основными стратегическими целями, которые ставят перед собой предприятия отрасли, являются: снижение объемов дебиторской и кредиторской задолженностей, поддержание финансовой устойчивости предприятия, повышение уровня рентабельности продаж.
После четкой формулировки и постановки стратегических целей, происходит выделение процессных групп, как ранее показано на рис. 2, и на основе показателей каждой группы формируется единая сбалансированная система показателей.

Рис. 3. Структурная схема стратегии управления металлургическим предприятием

Целевые значения предложенных показателей устанавливаются каждым предприятием индивидуально, так как в данном случае нельзя применить единый шаблон, и зависят от финансового положения, выбранной политики финансирования деятельности, этапа развития и так далее.

Первоочередной задачей управления операционной деятельностью предприятия является управление его финансовыми потоками. Необходимо искать пути снижения уровня дебиторской задолженности, управлять запасами предприятия, эффективнее использовать имеющиеся ресурсы, что позволит высвободить дополнительные средства и, значит, снизить необходимость в заемных ресурсах, тем самым, снизив уровень кредиторской задолженности. Эффективное управление финансовыми потоками позволит поддерживать финансовую устойчивость, платежеспособность предприятия, сделает его более конкурентоспособным и инвестиционно привлекательным.

Выводы. Таким образом, соединив процессный подход к управлению деятельностью и классический подход к построению сбалансированной системы показателей, предложена структурная схема стратегии управления металлургическим предприятием. Она базируется на выделении показателей по процессным группам, которые позволят и  менеджерам, и сотрудникам всех звеньев непрерывно контролировать и анализировать эффективность реализации стратегии и, в случае необходимости, оперативно реагировать должным образом.

Менеджеры предприятий, используя данный подход, будут накапливать многочисленные знания, опыт, базу по заданным процессным показателям, установится взаимосвязь между руководством предприятия и его сотрудниками, что положительно повлияет на результаты деятельности субъекта хозяйствования.

Дальнейшие исследования должны быть направлены на построение системы поддержки принятия решений, которая будет синтезировать данные по всем показателям, и предоставлять лицу, принимающему решения, оперативную, полную и достоверную информацию.


Библиографический список

  1. Что ждет украинскую металлургию и горную промышленность в 2013 году? [Электронный ресурс] // Компаньон. – Режим доступа: http://www.companion.ua/
  2. Металлургическая отрасль Украины в 2012 году увеличила убытки в 3,3 раза [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://economics.unian.net
  3. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2009. – 302 с.
  4. Ковтун О. І. Стратегії підприємства : монографія. – Львів : Вид-во ЛКА, 2008. – 424 с.
  5. Андреева Т., Криштопова М., Сироткин Д. О чем необходимо задуматься, выбирая инструмент управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam-bsc.ru/bsc-concept/election/
  6. Докукина А. А. Сбалансированная система показателей: история возникновения и развития //  Вісник Хмельницького національного університету. – 2010. – №2, Т. 2. – С. 56-59
  7. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; Пер. с англ. – М.: Бук Гид, 2004. – 416 с.
  8. Третьяк С. Чем полезен процессный подход для создания сбалансированной системы показателей? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam-bsc.ru/bsc-concept/bsc-and-process/
  9. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 480 с.