Управление запасами в среде теории ограничений и системе управленческого учета ТА (throughput accounting)

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


аспирант
Россия, Институт экономики и финансов Казанского (Приволжского) федерального университета
elsukova_tatyana@gmail.com

Аннотация

Данная статья анализирует приемы и методы управления запасами предприятия с помощью информации из системы управленческого учета, основанного на принципах теории ограничений, как финансового, так и нефинансового характера.

Ключевые слова

управление запасами, учетная система, метод ТА, теория ограничений, буфер запасов.

Категории статьи:

Рекомендуемая ссылка

Ельсукова Татьяна Васильевна
Управление запасами в среде теории ограничений и системе управленческого учета ТА (throughput accounting)// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №2 (38). Номер статьи: 3802. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/3802/
Актуальность проблемы управления запасами стоит на одном из первых мест в политике управления современной компании, особенно при внедрении принципов «бережливого производства». Предоставление информации о стоимости, движении запасов и сроках их обращения — все является информацией из системы оперативного управленческого учета. Необходим оперативный учет и контроль запасов. Одним из методов управленческого учета, относящихся к концепции бережливого производства, является метод управленческого учета ТА или throughput accounting[3]. В основе этого метода лежит теория ограничений, известная с 80-х гг. ХХ века и набирающая распространение в нашей стране среди производственных компаний.

Нами проанализирована отечественная ERP-система AVAERP[4], которая настраивает производство предприятия в своей системе на работу по принципам теории ограничений, в том числе и управление запасами. В связи с этим универсальными для всех предприятий производства, сборки, появляются две очереди: очередь закупок и очередь производства. В очередь производства попадают заказы на производство n-го количества продукции, что представлено ниже.  Наиболее простая схема выходит при производстве однородной продукции, например при сборке электронных приборов из комплектующих.

Компания ООО «К*» на 01.08.2013 года имеет следующие заказы:
1) Заказ ЗАО «А*» на 09.08.2013 – 120 единиц приборов ЭП-1
2) Заказ ООО «В*» на 11.08.2013 – 50 единиц приборов  ЭП-1.

В данной ERP-системе заводятся данные новые заказы, и система оценивает, возможно ли произвести к данному числу эти изделия. По заказу А* — часть заказа удовлетворяется  складом в размере 30 единиц, а часть,  90 (120-30) единиц поступает в производство. Заказ для В* также попадает в лист «производство», но при появлении срочного заказа от ИП Иванова Р.И. на 07.08.13 в размере 20 единиц, он полностью будет удовлетворен складом, но из-за своей даты, подвинет заказ А*, изменив его структуру: 10 единиц будет отгружено со склада, 110 единиц – отправлено на производство. Система запрограммирована отсортировывать заказы по датам. И приоритеты в заказах расставляются согласно теории ограничений с учетом загрузки «узкого звена» предприятия, которым является станок с ЧПУ.

Таблица 1
Очередь производства

Вид продукции Количество, ед. Дата выпуска/отгрузки
ЭП-1 90 09.08.13
ЭП – 1 50 11.08.13

Итак, изделия попадают в очередь производства в соответствии с датой их ожидаемой отгрузки. Очередь живая и может меняться при производстве нескольких видов изделий и появлении более срочных заказов, от текущей ситуации в компании.

Далее лист производства спускается ниже на узлы сборки (в нашем случае). Исполнители работ видят на экране монитора список производства продукции,  с приоритетами, окрашенными в «светофор»: по срочности: зеленый – надо собирать, красный — не нужно, значит впереди имеется задержка по этой продукции, не нужно производить, чтобы не создавать излишние запасы незавершенной продукции. Здесь прослеживается связь по всему производственному процессу. В свою очередь, все процессы (основные узлы сборки) должны быть соединены в сеть, с компьютерным управлением. В связи с этим отпадает необходимость в контролерах производства, так как работники на местах видят, какой заказ на данный момент самый срочный – в списке самый первый, затем переходят к следующему и т.д. Контролеры (мастера)  необходимы в случаях большой просрочки по выполнению заказов, поломки оборудования и прочих чрезвычайных ситуаций. По такому принципу работает «Братский алюминиевый завод»

Каждый участок нашего предприятия работает по принципу необходимого и достаточного условия: необходимого – наиболее высокий приоритет задания – у верхнего в списке заданий; достаточного – для него имеются на рабочем месте все комплектующие. Основной  приоритет к выполнению задания – дата выхода заказа на отгрузку готовой продукции.

Очередь закупок – это список тех материалов, комплектующих, которые необходимо закупить для производства приборов по каждому заказу, система может объединять закупки одинаковых материалов и материалы по поставщикам и соседним по времени заказам. Система оценивает, сколько запасов имеется на момент появления нового заказа, сколько потребуют новые заказы, и разницу отсылает в лист закупок.

Таблица 2
Очередь закупок

Вид материала, комплектующих Количество, ед. изм. Дата запуска в производство материала, комплектующего Приоритет заказа
Пластик 20м 01.08 черный
Пластик 03.08 красный
Алюминий 2кг 05.08 желтый
Алюминий 0,7 кг 07.08 зеленый
Провод алюм. 30м 09.08 зеленый
Провод алюм. 12м 10.08 зеленый
Микросхема 110 ед. 07.08 желтый
Микросхема 50 ед 09.08 зеленый

Список позиций в закупках материалов и комплектующих для производства по времени окрашивается в цвета приоритетов: черный — просроченный заказ, красный – заказ должен быть срочно заказан, желтый – можно заказывать, зеленый — пока не заказываем.

Основа программы – расчет трудоемкости всех процессов предприятия (например узлов сборки У1- У2- У3), откуда система может рассчитать, когда заказ может быть реально произведен (к желаемой дате). Система определяет, когда нужно начать выполнение на каждом узле, с учетом буфера времени на ограничивающее звено. Для пользователя системы – работника это «Очередь заданий», который создается последовательно  по каждому производственному узлу сборки. Для менеджера отдела логистики – «Очередь закупок», для менеджера- директора компании – управленческие отчеты, настроенные на нужные показатели: выполнения заказов в срок, стоимости генерирования денежных средств в разрезе заказов и периодов, отчеты по затратам и другие. Достоинство программы AVA ERP состоит в ее простоте, логичности и понимании всеми сотрудниками. Теперь подробнее рассмотрим походы теории ограничений и метода ТА по формированию данных для управления запасами.

Для управления запасами на каждом предприятии, особенно производственном, создают специальную службу, выделяют сферу ответственности. Особую роль политика управления запасами имеет в компаниях, являющимися элементами цепи поставок. Большое значение также имеет уровень автоматизации управления запасами и масштаб предприятия.

В большинстве источников литературы по управлению запасами на производственных предприятиях разные подходы применяются при производстве «на заказ»(MTO) и при производстве «на склад»(MTS). При производстве на заказ склад готовой продукции минимален или вообще может отсутствовать, при производстве на склад – имеются довольно большие склады, для ориентации на будущие продажи после производства.

Это также надежный индикатор качества управления и скорости, с которой запасы конвертируются в стоимость генерирования денежных средств.

В системе управленческого учета ТА – метода управленческого учета на основе принципов теории ограничений, управление запасами или инвестициями в запасы (либо их называют вложения) – это неотъемлемая часть всей системы управления. И соответственно одна из задач метода управленческого учета – подготовка информации для грамотного управления запасами.

В системах бережливого учета уровень запасов обычно должен поддерживаться минимальный, близкий к нулю. Но достичь этого довольно сложно. По ТОС (теория ограничений) все запасы также должны стремиться к уменьшению, но запасы перед ограничивающим ресурсом наоборот имеют характер обязательных, также их называют буферами запасов. Теория ограничений утверждает, что определяющим фактором потока прибыли является особое ограничение производственной системы предприятия. Чаще всего это материальный ресурс (оборудование, рабочая сила, сырье и полуфабрикаты), пропускная способность которого сдерживает объем выпуска продукции, а, следовательно, и объем реализации продукции. Причем ограничение существует всегда и на любом предприятии. Тип узких мест и их количество определяются условиями конкретного производства. Для одного предприятия «узкое место» — малопроизводительный агрегат, для другого – рабочие конкретной специальности или определенный вид сырья.

Создание запасов обычно обозначает отвлечение денежных средств из оборота компании. Подход теории ограничений в отличие от бережливого производства другой: буфер запасов размещают перед узким местом, с тем, чтобы уменьшить время простоя всего предприятия. Создание буфера запасов гарантирует, что ограничение при любых условиях и сбоях будет работать на уровне своей практической мощности, обеспечивая максимально возможную производительность предприятия. Дополнительное преимущество в создании буфера запасов состоит в выполнении роли «проблемного маркера»: любые выявленные управленческим учетом неожиданные изменения в уровне запасов буфера сигнализируют о производственных проблемах на участках, предшествующих ограничению.

Учетной задачей становится определение количества необходимого запаса на буфере. Определение чаще всего происходит аналитическим методом. Если на ограничение поступает с предыдущего производственного звена 50 единиц изделий в час, а производственный процесс на ограничении позволяет пропускать только 30 единиц, то автоматически 20 единиц будет складироваться перед узким звеном. Мы считаем, что при использовании ресурса узкого звена на 24/7 – его максимальную загрузку с учетом переналадок и плановых ремонтов, то буфер необходим в 2- 3 раза превышающий часовую потребность узкого звена, так как работа на узком звене будет закончена, например, в ночное время.

В компаниях малого бизнеса все закупки может контролировать директор, распоряжаясь счетами на оплату и требуя пояснений, на что идут денежные средства. В средних и крупных компаниях, поскольку закупки часто делаются автоматически посредством MRP / ERP систем, отслеживать каждую закупку не имеет практического смысла, важно получать отчеты для руководства о стоимости материально-производственных запасов, которые находятся в производственном потоке  — от их поступления в компанию до превращения в готовую продукцию и выхода с предприятия. А также необходима информация об эффективности использования запасов. Эффективность использования запасов выражается комбинацией количества денежных средств, связанных в запасах, и длительностью времени, в течение которого они остаются связаны.

Система бухгалтерского учета предоставляет данные по оценке и количеству единиц незавершенного производства компании, но недостатком является ее неоперативность. Но гораздо эффективнее нефинансовая информация, получить которую возможно благодаря системе управленческого учета. Элементом такой информации является время, которое запасы проводят в незавершенном производстве.
Д. Оуэн и Е. Федурко [1,с.108] предлагают использовать показатель DIOH (Days Inventory On Hand) – запас, выраженный в днях использования или продаж.

Перевод денежного выражения запаса во время осуществляется в понятиях термина «день», в данном контексте означающего средние дневные продажи. В теории ограничений используют понятие средние дневные продажи, выраженные в цене закупки материала, или, что даже лучше, выраженные в полностью переменных затратах как доли в цене продаж.

Запасы в методе ТА оцениваются по TVC – общим переменным затратам[3,с.50]. Проведем расчет показателя для ООО «К*». Выручка ООО «К*» составила за 2012 год 1000000 рублей. Среднее количество дней продаж – 250. В цене продукта TVC составляют  50%. Показатель DIOH=(2000000*0,5)/250=40000 руб. в день реализуемых запасов.

Но нам также нужно рассчитать скорость прохождения запасов по производственным ячейкам предприятия. Участок сборки содержит некоторое количество незавершенного производства, которое аналогично оценивается по TVC и составляет 120000 руб.

Количество денежных средств, связанных в НЗП определим следующим образом:
DIOH=120000/40000=3 дня, то есть понадобится в среднем для прохождения продукции через участок сборки. В действительности некоторые детали будут собраны быстрее, а прохождение других деталей через участок сборки займет более 3 дней. Показатель 3 дня используется в качестве общего понимания.

Остается нерешенным вопрос — сколько запасов материалов, комплектующих, готовой продукции держать на складах, тем самым ненадолго, но замораживая средства. Основная цель в методике ТА – увеличивать стоимость генерирования денежных средств, которая будет повышается в результате увеличения продаж, и более быстрой пропускной способностью системы (предприятия). Инвестиции в закупку или производство запасов для хранения на складах – это решение менеджмента. Количество запасов на складе измеряется в деньгах, но также может быть измерено и в показателе DIOH.

Теория ограничений утверждает, что количество запасов в системе должно отражать способность системы реагировать как на колебания спроса, так и на колебания в поставках. На основании этого понимания ТОС предлагает менеджменту[2, с.94]:

1) установить целевой уровень запаса в системе (буфер запаса), который ориентирован прежде всего на ограничивающее звено предприятия;

2) вести мониторинг обеспечения того, чтобы система предоставляла требуемый уровень сервиса при установленном буфере запаса;

3) постоянно улучшать уровень деятельности каждого звена цепи поставки, который будет выражаться в сокращении относительного размера буфера запаса (по отношению к потоку запасов в системе).

Отчет по DIOH поддерживает этот подход.
Рассмотрим еще один пример. Производственная компания производит комплектующие для радиоэлектронной промышленности. Годовой объем продаж составляет  15 млн. руб., 90% продаж осуществляется со склада, 10% продаж – это производство на заказ. Номенклатура продукции компании состоит из 10 000 позиций. Общий объем запасов в компании —  850 000 руб. Средние полностью переменные затраты (ППЗ) в цене составляют 40%. Следовательно, общая оборачиваемость запасов компании составляет около 7 оборотов [(15000000 × 0,4) / 850000]. Принимая, что в году 250 рабочих дней, то это будет означать, что компания держит объем запаса, равный 35,4 дням продаж. Выраженный в полностью переменных затратах (TVC) годовой объем продаж составляет 6 млн. руб. (15000000 × 0,4). дневные продажи равны  24 000 руб. (6000000 руб./250дн). Общая величина показателя DIOH составит: 35,4=850000 / 24000.

Далее проведем анализ запасов по их местонахождению на предприятии в оценке управленческого учета.

Таблица 3
Величина запасов в разрезе складов предприятия

Местонахождение запасов Оценка, руб. Показатель DIOH
Склад материалов 72000 3
Незавершенное производство 120000 5
Склад перед упаковкой 72000 3
НЗП на участке упаковки 24000 1
Склад готовой продукции 562000 23,4
Итого 850000 35,4

Как видно из таблицы, приведенные значения определены для общего объема продаж компании. Показатель DIOH – это приблизительный индикатор, позволяющий увидеть наличие излишних запасов и потенциал для улучшений в системе.

В системе производства на заказ уровень запасов относительно невысок, поскольку основное время они проводят в производстве и на упаковке и обычно не задерживаются на складе готовой продукции. Однако в тех случаях, когда объем продаж продукции, произведенной на заказ, более высок, расчеты показателя DIOH должны выполняться отдельно для долей запасов, относящихся к производству на заказ (Make to Order) и к производству на склад (Make to Stock).

Итак, по данному аналитическому показателю можно сказать, что необходимо просчитывать его в разрезе выделенных складов — центров размещения запасов на предприятии, который хоть и приблизительно, но показывает скорость прохождения запасов через участки производственной цепи. Цель существования запасов готовой продукции – поддержка возможных продаж той продукции, которую клиент желает приобрести именно в то время, когда он желает ее приобрести. Следовательно, более высокий уровень сервиса для клиента обеспечивается тогда, когда запас находится в наличии. Поэтому менеджмент должен обеспечить наличие запасов и не допускать случаев их нехватки. С другой стороны, для эффективного использования запасов менеджмент должен обеспечить отсутствие излишков запасов.

Поэтому для более подробного управления запасами проводят анализ запасов по отдельным позициям —  в денежном выражении либо в количественном выражении.

Таблица 4
Аналитический отчет  по запасам готовой продукции ООО «К*» на 01.08.2013г.

Позиция, номенклат. номер Дневные продажи, ед. Дневные поступления, ед. Целевой уровень запаса, ед. Запас «на руках» на складе Статус буфера Средние дневные продажи,ед. DIOH
ЭП-1 425 0 750 140 Красный 75 1,9
ЭП-2 0 2000 6000 8914 Избыток 600 14,9
ЭП-3 2154 900 3900 2343 Желтый 390 6,0
ЭП-4 0 0 9000 7821 Зеленый 900 8,7
ЭП-5 27925 0 36000 1720 Красный 3600 0,5

Ежедневный анализ можно проводить по нескольким основным позициям, как например, показано в таблице 4. По каждой номенклатурной позиции статус буфера представляет собой величину запаса данной позиции «на руках» на складе (в данном случае на складе готовой продукции) по сравнению с планируемым целевым уровнем запаса в системе пополнения.

В рамках решения ТОС целевой уровень запаса по каждой номенклатурной позиции включает в себя запас «на руках» на складе, запас «в пути» к складу и количество запаса в заказах на пополнение. Здесь также используют принцип светофора. Когда запас «на руках» оказывается в красной зоне, это означает риск возникновения нехватки. Количество запаса «на руках», превышающее общий целевой уровень, говорит об излишках запаса. Целевой уровень запаса – это средние дневные продажи, увеличенные в 10 раз (см. таблицу 4).

Если запас «на руках» держится в желтой зоне, то уровень запаса этой позиции подходящий. Анализ по отдельной позиции дает понимание профиля запасов на протяжении периода времени. Сравнивая продажи за период и состояние запаса этой позиции, возможно построение графиков при должной автоматизации процесса управления.

Отслеживая данные показатели можно качественно и своевременно управлять запасами. Системные подходы теории ограничений и метода управленческого учета, основанного на его принципах, интересны своей логичностью, простотой и понятностью для сотрудников и управленцев. Определение показателей оборачиваемости, DIOH, рентабельности вложений/запасов и других относительных показателей необходимо для определения эффективности их использования на предприятии. Анализ величины запаса от целевых уровней устанавливает «светофор», который ярко показывает те заказы на поставку, которыми необходимо заниматься здесь и сейчас. С помощью информации, полученной из системы управленческого учета, повышается информативность менеджеров, оперативность принятия ими решений в области производства и поставок, а значит и в целом, улучшается работа предприятия.


Библиографический список

  1. Коуэн О., Федурко Е. Основы Теории Ограничений, TOC Strategic Solutions.- 2012- 331c.
  2. Goldratt E., Cox Jeff. The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press Inc., 1992.
  3. Corbett T. Throughput accounting /T. Corbett . North river press, 1998.
  4. www.avaerp.ru