Внедрение метода критической цепи в организации

Отправить статью мне на email

Авторы

Бакланова Юлия Олеговна
к.э.н., доцент
Россия, Вятский государственный университет
[email protected]

Мосеева Наталья Михайловна
Россия, Вятский государственный университет
[email protected]

Аннотация

В статье рассмотрены теоретические аспекты метода критической цепи, проведен анализ деятельности организации по методу теории ограничения Голдратта, представлен проект по внедрению метода ССРМ и рассчитана экономическая эффективность от внедрения.

Ключевые слова

метод критической цепи, дерево текущей реальности, дерево решения конфликтов, дерево будущей реальности, дерево перехода, план перехода.

Категории статьи:

Читайте также

Статья также доступна (this article also available):

Рекомендуемая ссылка

Бакланова Юлия Олеговна , Мосеева Наталья Михайловна

Внедрение метода критической цепи в организации// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №5 (17). Номер статьи: 1701. Дата публикации: 2012-05-08 . Режим доступа: https://sovman.ru/article/1701/

Управление проектом по методу критической цепи (Сritical – Chain Project Manadgement (CCPM)) – система управления проектом, в котором минимизированы все нежелательные явления из ДТР, описывающего текущее состояние управления проектами.

В настоящее время выделяют следующий перечень преимуществ метода критической цепи по сравнению с методом критического пути:
Увеличение количества успешно завершенных проектов:

1. Проекты всегда завершаются вовремя
2. Сокращение времени реализации проектов
3. Повышение степени удовлетворенности проектной команды
4. Упрощение управления проектом
5. Увеличение производительности проекта при неизменности ресурсов

Для эффективного применения ССРМ [12] в отдельном проекте крайне необходимо добиться следующих изменений привычного стиля работ:

1. Руководство должно способствовать тому, чтобы при оценке операций давались средние величины, и не требовать от исполнителей завершения работ в точно обозначенные сроки

2. Руководство должно дать исполнителям возможность в конкретный момент времени заниматься только одним заданием

3. Исполнители должны сосредотачивать усилия на одной операции и передавать результат на следующий этап, как только работа завершена

4. Чтобы решить, над чем дальше работать, каждый должен использовать план проекта и отчеты по буферу.

В современной практике существует целый ряд способов разработки и управления планом проекта методом критической цепи, успешно применяющейся на практике.

5. Ручной способ. Это самый простой и распространенный метод. Основан он на использовании диаграммы PERT и бумаги для заметок с клейким краем. Процедура выглядит следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1. Ручной способ разработки плана

Данный способ применим для планирования проектов, в которых менее 20 операций. Для более крупных проектов применять его сложнее, так как требуется много места.

1. Программы с алгоритмом критического пути
2. Программы с алгоритмом критической цепи

Наиболее подходящий и эффективный способ построения плана конкретного проекта определяется менеджером проекта.
Для анализа деятельности организации и выявления необходимости внедрения метода критической цепи используется теория ограничений Голдратта, которая состоит из следующих элементов:

1. Дерево текущей реальности
2. Дерево решения конфликтов
3. Дерево будущей реальности
4. Дерево перехода
5. План преобразований

Дерево текущей реальности – логическое построение, которое позволяет наглядно передать текущее состояние дел. ДТР представляет собой цепочку связанных явлений, наиболее вероятных в данных конкретных обстоятельствах в данной системе.
Дерево текущей реальности ООО «N» представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Дерево текущей реальности

По полученным данным, представленным на рисунке, можно сделать вывод, что в организации присутствуют 2 ключевые проблемы:

1. Отсутствуют либо не выполняются должностные инструкции. Данная причина приводит к дублированию функций и нарушению принципа единоначалия, что имеет различные деструктивные последствия:
   1. Замедление выполнения поручений
   2. Отсутствует конечный ответственный за направлении работ
   3. Разногласия в управленческом персонале
2. Отсутствие утвержденного плана проектов. Что так же негативно сказывается на деятельности организации:
   1. Рабочие перекидываются с объекта на объект
   2. Часть работ происходит в авральном режиме
   3. Разногласия с заказчиком

В конечном итоге данные ключевые проблемы приводят к снижению качества выполняемых работ, повышению стоимости выполнения работ, что отрицательно сказывается на имидже организации, а так же снижению вероятности заключения долгосрочного сотрудничества с заказчиком.

Таким образом, выявились 2 основные проблемы, с которыми необходимо бороться. Для данной цели можно предложить следующие мероприятия (представлены на рисунке 3):

Рисунок 3. Варианты решения текущих проблем

Таким образом, можно сделать вывод о некритичности существующих проблем, и возможности их решения в относительно короткие сроки.

Дерево решения конфликтов – логическое построение, помогающее находить необходимые условия или составные части внутреннего конфликта, вырабатывать методы разрешения существующего противостояния.

Для составления дерева решения конфликтов составляется таблица – легенда, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1. Легенда ДРК задачи №1

Связь	Пояснение
У1 → О	Для того чтобы укладываться в смету проекта необходимо поддержание высокого качества работ. Это необходимо так как: Некачественно выполненные работы влекут переделку выполненного объема работ за свой счет
У2 → О	Для того чтобы укладываться в смету проекта необходимо сокращение переменных издержек (Зар. плата специалистов, материалы, транспортные расходы), потому что: Переменные издержки самая большая часть затрат
М1 → У1	Для достижения высокого качества работ необходимо соблюдение этапов технического процесса, потому что: Нарушение последовательности влечет к снижению качества Несоблюдение длительности этапов влечет нарушение технологии
М1 → У2	Для достижения высокого качества необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, потому что: Высококвалифицированные специалисты знают технологию производственного процесса Знают как применять её на практике
М1 → У3	Для достижения высокого качества необходимо применение качественных дорогостоящих материалов, потому что: Снижается процент брака Ниже количества брака самих материалов
М2 → У4	Для сокращения переменных издержек необходимо привлечение специалистов среднего уровня, потому что: Стоимость их труда значительно ниже стоимости оплаты высококвалифицированных специалистов
М2 → У5	Для сокращения переменных издержек необходимо использование дешевых материалов, потому что: Использование дешевых материалов экономичнее, чем использование дорогих
У2  У4	С одной стороны необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, а с другой специалистов среднего уровня, но одновременно это невозможно, потому что: Возникает конфликт интересов Одновременное принятие и тех и других специалистов вызовет значительные финансовые издержки
У3  У5	С одной стороны необходимо использовать качественные дорогостоящие материалы, а с другой дешевые, это невозможно, т.к. это взаимоисключающие варианты

Графически дерево решения конфликтов представлено на рисунке 7.

Рисунок 4. Дерево решения конфликтов

Для решения выявленных конфликтов, представленных в таблице, было предложено 2 «прорыва»:

1. Заключение срочных трудовых договоров с высококвалифицированными  специалистами на период реализации договора. Это позволит:
   1. Тратить средства на оплату зарплаты специалиста только на период его привлечения к проекту, а не весь год
   2. К реализации проекта привлекать и специалистов среднего звена, на должности ниже руководителя проекта
2. Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками, что позволит:
   1. Закупать качественные материалы по более дешевым ценам
   2. Снизить затраты связанные с поисками поставщиков и заключения с ними краткосрочных договоров
   3. Появляется возможность срочного получения товаров в рассрочку на выгодных условиях.

Таким образом, можно сделать вывод о нахождении путей решения сложившихся на предприятии проблем, конфликтов, позволяющих минимизировать издержки с одновременным сохранением качества работ.

Дерево будущей реальности – логическое построение, которое использует принцип достаточной причины при логических переходах и позволяет проследить изменения, возникающие в системе при реализации некой идеи.

Рисунок 5. Дерево будущей реальности

Как видно из рисунка, даже самые положительные желания и перемены влекут негативные последствия, т.к. вся система взаимосвязана и изменения в одной части влекут изменения в другой. Так в результате внедрения принципа критической цепи сотрудники начинают искусственно затягивать сроки выполнения работ. Однако, дерево будущей реальности позволяет не только увидеть возможные проблемы, но и предусмотреть варианты их решения, поэтому негативные последствия могут быть ликвидированы путем введения дополнительных действий.

Дерево перехода – это логическое построение, позволяющее в плане решения любой системной задачи выявить возможные препятствия и пути их преодоления. При помощи дерева перехода удается определить минимальные условия, необходимые для успешного выполнения задачи.

Дерево перехода представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево перехода

По данным рисунка видно, что для решения проблемы связанной со сложностью назначения ответственного за дополнительный объем работ в конечном итоге можно воспользоваться двумя способами:

1. Привлечение специалиста консалтинговой компании для составления листа опросника для сотрудников и анкеты для руководящего звена организации
2. Самостоятельное изучение данного процесса и составление опросников и анкет.

Так же составлен алгоритм решения возможной проблемы с учетом возникающих препятствий для достижения заданной цели.

План преобразований – это логическое построение, представляющее собой пошаговое описание процесса реализации задачи.
Для того чтобы внедрить метод критической цепи необходимо:

1. Разработать план управления проектом (внедрение ССРМ рассматривается как внутренний проект)
2. Обучить высшее руководство принципам ССРМ
3. Обучить персонал работе по методу ССРМ
4. Установить приоритетность проектов
5. Определить, какая программа будет использоваться для управления ССРМ. Определить потребность дополнительного обучения
6. Обозначить официальную дату перехода на ССРМ и др.

Как видно, внедрение проекта перехода на ССРМ довольно многоступенчато. Поэтому план перехода на ССРМ составляется для этапа «обучение управленческого персонала», т.к. это является первостепенной задачей.

План перехода представлен на рисунке 10.

Рисунок 10. План перехода

Как видно из рисунка для обучения высшего руководства методу ССРМ необходимо:

1. Уточнить о руководство время, когда они могут посетить занятия
2. Разработать требования, позволяющие определить наиболее подходящую обучающую компанию
3. Выбрать компанию, предлагающую наиболее подходящие условия

На основании чего можно сделать вывод, что даже самое простое действие «обучение руководства» состоит из множества подэтапов.
В таблице 2 указан список операций проекта с указанием связей и продолжительности работ, которые необходимо реализовать для внедрения метода критической цепи.

Таблица 2– Список операций проекта

Сетевой график проекта представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Сетевой график проекта

Матрица ответственности проекта представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Матрица ответственности проекта

Как видно из таблицы, утверждающим по всем работам является директор организации, который принимает отчеты у ответственного лица – главного менеджера проекта, утверждает цели проекта, подписывает приказы о формировании команды, устанавливает официальную дату перехода и в конце принимает результаты о реализации проекта и делает выводы об эффективности внедрения.

Для реализации предлагаемого проекта необходимы следующие затраты, представленные в таблице 4.

Таблица 4. Затраты, необходимые для реализации проекта

Как видно из таблицы, реализация проекта требует относительно высоких финансовых вложений, наибольшую долю в которых занимают затраты на обучение персонала.

Для расчета экономического эффекта предположим следующие данные (в расчете на год):

1. Сокращение выплат потребителям за нарушение сроков исполнения – снижение на 90%:

200000*0,9 = 180000 руб.

2. Сокращение выплат за некачественное исполнение проекта – снижение на 85%:

500000*0,85 = 425000руб.

3. Затраты на реализацию проекта – 151000руб.

Таким образом, экономия от реализации проекта составит:
Э = 180000+425000-151000=292000 тыс. в год
Экономическая эффективность от реализации проекта «Внедрение метода критической цепи в организации» равна:
Эф = (180тыс руб.+425тыс.руб)/151тыс.руб = 4 руб./ руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что на каждый вложенный в реализацию проекта рубль приносит организации 4 рубля. Что является хорошим показателем экономической эффективности реализуемого проекта.

Библиографический список