Эволюция научных взглядов на стратегическое финансовое планирование за рубежом
The evolution of scientific views on strategic financial planning abroad
Авторы
Аннотация
Статья посвящена рассмотрению генезиса научных взглядов на стратегическое финансовое планирование за рубежом. Процессу выделения из стратегического планирования функциональных стратегий, в частности финансовых. Приводится систематизация концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию в рамках эволюции.
Ключевые слова
стратегия, финансовая стратегия, процедура формирования стратегии, концептуальная модель стратегического маркетингового планирования, набор финансовых решений.
Рекомендуемая ссылка
Воробьев Алексей Вячеславович. Эволюция научных взглядов на стратегическое финансовое планирование за рубежом // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №9 (21). Номер статьи: 2101. Дата публикации: 08.09.2012. Режим доступа: https://sovman.ru/article/2101/
Authors
Abstract
This article deals with the genesis of scientific views on strategic financial planning abroad. The allocation process of strategic planning of functional strategies, particularly financial. Given the systematization of conceptual approaches to strategic financial planning within evolution.
Keywords
strategy, finance strategy, the procedure of forming a strategy, a conceptual model of strategic marketing planning, a set of financial solutions.
Suggested citation
Vorobyev Alexey Vyacheslavovich. The evolution of scientific views on strategic financial planning abroad // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №9 (21). Art. # 2101. Date issued: 08.09.2012. Available at: https://sovman.ru/article/2101/
Первые теоретические подходы к разработке стратегии стали формироваться за рубежом, в первую очередь в США, в 1970-годы [1, 3, 13 и др.]. Эти концепции были обусловлены развитием практики стратегического корпоративного управления, являлись теоретическим обобщением формировавшихся эмпирических подходов к выработке общих корпоративных стратегий.
Теоретические взгляды на функциональные стратегии формировались вначале в рамках маркетингового стратегического планирования, раскрывали подходы к формированию, прежде всего, маркетинговых стратегий, основная задача которых – выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества товаров [6].
Проф. Лапыгин, характеризуя эволюцию концептуальных взглядов на стратегическое планирование, отмечает, что лидером разработки процедур формирования стратегий считаются представители гарвардской школы бизнеса К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прохалад и выделяет три хронологических этапа и три подхода к разработке стратегий [3]:
- 1970-е гг. – экономическая стратегия К. Эндрюса;
- 1980-е гг. – стратегия бизнеса проф. Гарвардской школы бизнеса М. Портера;
- 1990 – е гг. – стратегия лидерства проф. Г. Хэмела, К. Прахалада.
В рамках указанных теоретических подходов в США разработано множество концептуальных моделей стратегического маркетингового планирования, наиболее известными из которых являются:
- анализ трех «К» (3 Cs Analysis) проф. университета штата Коннектикут Субхаша С. Джейна [6, 11];
- «три ценностных критерия» проф. бизнес-школы MIT М. Трейси и доктора Гарвардской школы бизнеса Ф. Вирсема [7];
- «сеть ценностей» (Value Net) А. Бранденбургера и Б. Нейлбаффорда [8];
- «стратегические группы» проф. университета Нью-Йорка Д. Чапеля [9];
- «матрица оценки возможностей» (Opportunity Evaluation Vatrix) проф. университета Миннесоты Р. Керина и проф. университета штата Кент Р. Пирсена [12];
- «типология конкурентных стратегий» проф. Ф. Котлера [6];
- «жизненный цикл товара» Т. Левита [6].
Перечисленные концептуальные подходы, как показывает анализ их сущностного подхода, в основном касаются маркетинговой стратегии, но содержат принципиальные постулаты, применимые к другим функциональным стратегиям, в том числе и финансовым. Именно как развитие концепций стратегического планирования в области маркетинга формировались теоретические подходы в области разработки финансовых стратегий.
На наш взгляд, речь о финансовых стратегиях можно вести с того момента, когда в составе оценочных показателей рыночной позиции предприятия появились блоки финансовых коэффициентов, а в составе стратегических решений – финансовые решения, связанные с поиском финансовых ресурсов и их инвестированием. Исходя из данного концептуального положения первыми концепциями стратегического финансового планирования, на наш взгляд, следует считать:
- матрица стратегического положения и оценки действий (матрица SPACE);
- матрица BCG;
- матрица GE/McKinsey;
- матрица направлений политики (матрица Shell);
- сбалансированная система финансовых показателей.
Концепция «Матрица SPACE» (The SPACE Matrix) исходит из того, что стратегическое положение компании в отрасли характеризует четыре группы факторов: стабильности обстановки (EC), промышленного потенциала (IS), конкурентных преимуществ (СА), финансового потенциала (FC).
К факторам стабильности отнесены: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса.
Факторами промышленного потенциала являются: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, использование производственных мощностей.
В качестве факторов конкурентных преимуществ выделены: доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция.
Факторы финансового потенциала – прибыль на вложения, финансовая зависимость, ликвидность, необходимый и имеющийся капитал, поток средств легкость ухода с рынка, риск предприятия.
Для каждого показателя задан набор критериев, фактическое значение показателей оценивается экспертным путем по шестибалльной шкале, на основании чего исчисляется среднестатистическое значение и фиксируется на схеме распределения рыночных сил [6, с.5].
Матрица BCG Б. Хендерсона и специалистов консультационной компании The Boston Consulting Group (BCG) – один из наиболее известных концептуальных подходов анализа портфеля продуктов и бизнес-единиц компании.
Суть концепции заключается в оценке двух параметров: доли каждого продукта на рынке и степени роста соответствующего рынка. К координатах «темпы роста рынка» (ось У) и «относительная доля продукта» (ось Х) отмечается положение продукта, которое, в зависимости от соотношения уровня рыночной доли и темпов роста рынка, может занимать одну из четырех позиций. Модель представляет собой простую матрицу 2х2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата, для каждого из которых подбирается индивидуальная стратегия.
В основе матрицы лежат следующие финансовые предположения:
- наиболее крупный конкурент с существенной долей рынка имеет наибольшую рентабельность и наименьшие финансовые потоки;
- присутствие на растущем рынке означает потребность в финансовых средствах;
- зрелый рынок не нуждается в значительном финансировании.
Если у компании несколько продуктов, то на основании предложенного концептуального подхода она имеет возможность определить общее состояние и структуру своего бизнес-портфеля и перенаправить усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста, а также принять решение о снятии каких-то продуктов.
Недостаток матрицы – ее условность, субъективность отнесения продукта к той или иной группе. Все стратегические зоны продуктов должны находиться на одной стадии жизненного цикла.
Позднее Бостонская матрица была усовершенствована и дополнена новыми критериями дифференциации стратегий, объединенными в четыре группы: показатели перспектив роста рынка (G), перспективы рентабельности на рынке (P), положительные воздействия со стороны окружающей среды (O), отрицательные воздействия со стороны окружающей среды (T).
Привлекательность стратегического продукта + аG + bP + cO – dT, (2.1)
где a, b, c b d – относительный вклад каждого фактора в долях единицы.
Усовершенствованная матрица содержит инструментарий оценки количества возможностей и получения конкурентных преимуществ с учетом изменений внешней среды, масштабов потенциального конкурентного преимущества, количества путей достижения потенциального конкурентного преимущества и дифференцирует отрасли на «объемные», «тупиковые», «слабоконцентрированные» и «специализированные».
Концептуальный подход «Матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций» («Матрица GE/McKinsey») разработан консалтинговой компанией и корпорацией General Electric и реализует многофакторный подход к позиционированию бизнеса и выбору стратегий.
Критериями двухмерной матрицы, состоящей из девяти ячеек, выступают привлекательность рынка и преимущества бизнеса на рынке, зависящие от многих факторов.
Привлекательность рынка оценивается по шести параметрам: темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке.
Первоначально для модели GE/McKinsey использовалось 40 переменных по любому виду бизнеса, позднее число их сократилось. В настоящее время устойчивость бизнеса предлагается анализировать по десяти характеристикам: относительная доля рынка и ее рост, охват дистрибьютерской сети и ее эффективность, квалификация персонала, преданность потребителя продукции организации, технологические преимущества, патенты и ноу-хау, маркетинговые преимущества, гибкость.
Основное внимание в данном концептуальном подходе уделяется балансированию инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы, можно оценить ожидаемый вклад каждого из них в эффективность организации в целом, как настоящую, так и будущую.
Как и матричные модели, рассмотренные выше, модель GE/McKinsey достаточная условна и содержит лишь общий стратегический принцип: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации имеются преимущества на рынке, и сокращать ресурсы при слабых позициях рынка или организации.
Отметим, что в настоящее время существуют вариации модели GE/McKinsey, с большим числом и разнообразием учитываемых в ходе анализа факторов и вариантов стратегических решений [14, 15].
В 1975 г. Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования матрицу 3х3, получившую название матрицы направленной политики (directional policy matrix — DPM). В основе матрицы Shell/DPM лежат два показателя – перспективы отрасли и конкурентное положение компании в отрасли [10].
Основополагающей идеей концептуального подхода Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG: общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного инвестирования в перспективные виды бизнеса, основанного на новейших научно-технических разработках. Такая стратегия имеет следствием поглощение излишка денежной массы, порождаемого видами бизнеса в стадии зрелости, ориентирует на перераспределение финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем [2, с. 1-2].
Подчеркивая значимость модели Shell/DPM, проф. В.С. Ефремов отмечает, что первоначально компания Shell заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности, модель использовалась как критерий для классификации видов бизнеса при решении вопроса размещения ресурсов – финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых. В дальнейшем оказалось, что модель может служить и для анализа динамики бизнеса с позиций оценки перспектив отдачи первоначальных инвестиций, финансового баланса всего делового портфеля компании, и для потока денежной наличности [2, с. 1].
Еще раз подчеркнем, что данная модель решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BGG модель Shell/DPM непосредственно не зависит от связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.
Как любая модель, матрица Shell/DPM достаточно условна, в первую очередь, по набору переменных, их количеству, а также значимости с позиций анализа и принятия решений. Переменные привязаны к отрасли, что затрудняет сравнение предприятий разных отраслей.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) – новый концептуальный подход, разработанный проф. Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Д. Нортоном [4]. Суть системы исходит из следующих основных концептуальных положений:
- одних финансовых показателей недостаточно, чтобы полностью, всесторонне и сбалансировано описать состояние предприятие;
- систему показателей необходимо использовать не только как комплексный индикатор состояния предприятия, но и как систему управления предприятием;
- система показателей должна позволять принимать не только стратегические решения, но и использоваться для декомпозиции стратегических целей на уровне планирования операционной деятельности и контроля их достижения, т.е. являться инструментом и стратегического, и оперативного управления;
- система показателей должна связывать различные функциональные области (финансы, управление персоналом, информационные технологии и т.п.), попытки рассматривать ее с позиций одной функциональной области дискредитируют концепцию.
Основная структурная идея данного концептуального подхода – сбалансированность системы показателей в рамках четырех групп: финансовое, потребительское направления, направления внутренних процессов и обучения и роста.
Авторы подчеркивает роль финансовых показателей в системе оценочных показателей, поскольку собственника всегда интересуют показатели отдачи на вложенные средства, и подчеркивают, что сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями [4]. В систему финансовых показателей включены параметры денежных потоков, выручки, рентабельности собственных активов, дебиторской задолженности.
Авторами концептуального подхода BSC разработаны функциональные стандарты, минимальный набор требований, дающих базовые ориентиры в методологии и включающих шесть обязательных элементов: перспективы, стратегические цели, показатели, целевые значения, причинно-следственные связи, стратегические инициативы. Перечисленные элементы могут задаваться в виде формул, объектов измерения, источников данных, графиков и т.п.
Модель BSC аналитического центра «Концепт» представлена на рис. 1 [5, с.2].
Рис. 1. Модель сбалансированной системы показателей
Последовательность разработки стратегии компании, использующей модель BSC, включает следующие этапы:
- разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей, принципиальные направления развития);
- определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по блокам: финансы/экономика, рынок/клиенты, бизнес-процессы, инфраструктура/сотрудники;
- построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании;
- разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.
Как отмечают отечественные специалисты, основные сложности при построении системы сбалансированных показателей связаны с подбором адекватного показателя для измерения той или иной стратегической цели большими затратами по сбору информации для расчета того или иного индикатора [5].
В табл.1 представлены результаты анализа эволюции концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию, в основу которого положены наличие в концепции элементов финансовой стратегии – финансовых оценочных показателей и стратегических финансовых решений.
Таблица 1. Эволюция концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию
| Концепция |
Содержание |
Элементы финансовой |
| Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) | Стратегическое позиционирование предприятия осуществляется на основании стабильности обстановки, промышленного потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала | Наличие финансового показателя – финансового потенциала В составе стратегических решений присутствует поиск финансовых ресурсов |
| Матрица Бостонской консультативной группы (BGG) | Осуществляется стратегическое позиционирование отдельных продуктов портфеля предприятия на основе соотношения темпов роста рынка и рыночной доли продукта | Наличие финансового показателя – поток денежной наличности В составе стратегических решений присутствует перераспределение финансовых ресурсов между продуктами-донорами и продуктами- акцепторами |
| Матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций (GE/McKinsey) | Стратегическое позиционирование на рынке осуществляется на основе многофакторной модели в координатах «привлекательность рынка (отрасли)» и «преимущества бизнеса на рынке» | Наличие финансового оценочного показателя – отдача инвестиций В стратегические решения включены инвестиции в сохранение, развитие, восстановление и самоустранение |
|
Концепция |
Содержание |
Элементы финансовой |
| Матрица направленной политики (Shell/DPM) | Общая стратегия фирмы должна обеспечивать достижение баланса между излишком денежных средств и их дефицитом на различных стадиях жизненного цикла | Наличие финансовых оценочных показателей — поток денежной наличности и отдача инвестиций Вводится категория «стратегический финансовый баланс» В стратегические решения включена стратегия, генерирующая денежную наличность, а также увеличение или сокращение инвестирования в производство |
| Модель сбалансированной системы показателей (BSC)
|
Общая стратегия предприятия строится на системе показателей, позволяющих принимать стратегические решения и осуществлять оперативное управление, отсюда система показателей должна связывать различные функциональные области | Наличие полного блока финансовых показателей Выделение финансовой стратегии в подсистему общей стратегии предприятия |
Анализ генезиса концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию и выявление его гноселогических предпосылок позволило идентифицировать концептуальные взгляды на стратегическое финансовое планирование в процессе их эволюции в контексте используемых оценочных показателей и набора финансовых решений. Можно сделать вывод о том, что, генетически возникнув в рамках маркетинговых стратегий, концептуальные подходы к разработке финансовых стратегий в ходе эволюции все более углублялись, расширялись и в конечном итоге обрели самостоятельность как предмет теоретических исследований.
Читайте также
Библиографический список
- Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2000.
- Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM. — www.cfin.ru – 5 с.
- Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. – 235 с.
- Нортон Д., Р Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 320 с. ISBN 978-5-9693-0139-9, 0-87584-651-3.
- Сбалансированная система показателей (Balanced Scоrecard). Описание метода. – www.accouncept./science/methods.
- Семнадцать моделей построения стратегии. – Корпоративный менеджмент, № 5, 2007. – www.cfin.ru – 10 c.
- Трейси Майкл, Фред Вирсема. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. – М.: Вильямс, 2007.
- Brandenburger, Adam M. , Barry J. Nalebuff. Co-Opetition: A Revolution Mindest That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That’s Changing the Game of Business.
- Czepiel, John A., Competitive Marketing Strategy.
- Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q, and Wade, D.P. «The directional policy matrix: tool for strategic planning@ Long Range Planning, Vol. 11 (June), pp. 8-15. 1978.
- Jain, Subhash C., Marketing: Planning & Strategy, 2000.
- Kerin, Roger and Robert A. Peterson. Strategic Marketing Problems: Case and Comments, 1998.
- Osel, Roger R. and Wright Robert V.L. Allocating resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGrow-Hill, 1980.
- Vulez-parejf Ignacio. Value creation and its measurement: A critical look at EVA, School of Industrial Engineering, 2001.
- Weissenrieder Fredric. Economic Value Added or Cash Value Added? Department of Economics Gothenburg University and Consultant within Value Based Management Anelda AB.
References
- Vissema H. Strategic Management and Entrepreneurship: Possibilities for the future prosperity: Per. from English. – Moscow: Finpress, 2000.
- Efremov VS Classical models of strategic analysis and planning: a model of Shell / DPM. – Www.cfin.ru – 5.
- Lapygin YN Strategic management. – Moscow: INFRA-M, 2007. – 235 p.
- Norton D., P Kaplan. Balanced. From strategy to action. – Moscow: Olimp-Business, 2010. – 320. ISBN 978-5-9693-0139-9, 0-87584-651-3.
- The Balanced Scorecard (Balanced Scorecard). Description of the method. – Www.accouncept. / Science / methods.
- Seventeen models of building strategy. – Corporate management, № 5, 2007. – Www.cfin.ru – 10 c.
- Michael Treacy and Fred Virsema. Marketing of leading companies. Choose a user, define the focus, dominate the market. – M. Williams, 2007.
- Brandenburger, Adam M. , Barry J. Nalebuff. Co-Opetition: A Revolution Mindest That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That’s Changing the Game of Business.
- Czepiel, John A., Competitive Marketing Strategy.
- Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q, and Wade, D.P. «The directional policy matrix: tool for strategic planning @ Long Range Planning, Vol. 11 (June), pp. 8-15. 1978.
- Jain, Subhash C., Marketing: Planning & Strategy, 2000.
- Kerin, Roger and Robert A. Peterson. Strategic Marketing Problems: Case and Comments, 1998.
- Osel, Roger R. and Wright Robert V.L. Allocating resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGrow-Hill, 1980.
- Vulez-parejf Ignacio. Value creation and its measurement: A critical look at EVA, School of Industrial Engineering, 2001.
- Weissenrieder Fredric. Economic Value Added or Cash Value Added? Department of Economics Gothenburg University and Consultant within Value Based Management Anelda AB.
