Эволюция научных взглядов на стратегическое финансовое планирование за рубежом

Первые теоретические подходы к разработке стратегии стали формироваться за рубежом, в первую очередь в США, в 1970-годы [1, 3, 13  и др.]. Эти концепции были обусловлены развитием практики стратегического корпоративного управления, являлись теоретическим обобщением формировавшихся эмпирических подходов к выработке общих корпоративных стратегий.

Теоретические взгляды на функциональные стратегии формировались вначале в рамках маркетингового стратегического планирования,  раскрывали подходы к формированию, прежде всего, маркетинговых стратегий, основная задача которых – выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества товаров [6].

Проф. Лапыгин,  характеризуя эволюцию концептуальных взглядов на стратегическое планирование, отмечает, что лидером разработки процедур формирования стратегий считаются представители гарвардской школы бизнеса К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прохалад и выделяет три хронологических этапа и три подхода к разработке стратегий [3]:

• 1970-е гг. – экономическая стратегия К. Эндрюса;
• 1980-е гг. – стратегия бизнеса проф. Гарвардской школы бизнеса М. Портера;
• 1990 – е гг. – стратегия лидерства проф. Г. Хэмела, К. Прахалада.

В рамках указанных теоретических подходов в США разработано множество концептуальных моделей стратегического маркетингового планирования, наиболее известными  из которых являются:

• анализ трех «К» (3 Cs Analysis) проф.  университета штата Коннектикут  Субхаша С. Джейна [6, 11];
• «три ценностных критерия» проф. бизнес-школы MIT М. Трейси и доктора Гарвардской школы бизнеса Ф. Вирсема  [7];
• «сеть ценностей» (Value Net) А. Бранденбургера и Б. Нейлбаффорда  [8];
• «стратегические группы» проф. университета Нью-Йорка Д. Чапеля [9];
• «матрица оценки возможностей»  (Opportunity Evaluation Vatrix) проф. университета Миннесоты Р. Керина и проф. университета штата Кент Р. Пирсена [12];
• «типология конкурентных стратегий» проф. Ф. Котлера [6];
• «жизненный цикл товара» Т. Левита [6].

Перечисленные концептуальные подходы, как показывает анализ их сущностного подхода, в основном касаются маркетинговой стратегии, но содержат принципиальные постулаты, применимые к другим функциональным стратегиям, в том числе и финансовым. Именно как развитие концепций стратегического планирования в области маркетинга формировались теоретические подходы в области разработки финансовых стратегий.

На наш взгляд, речь о финансовых стратегиях можно вести с того момента, когда в составе оценочных показателей рыночной позиции предприятия появились блоки финансовых коэффициентов, а в составе стратегических решений – финансовые решения, связанные с поиском финансовых ресурсов и их инвестированием. Исходя из данного концептуального положения  первыми концепциями стратегического финансового планирования, на наш взгляд, следует считать:

• матрица стратегического положения и оценки действий (матрица SPACE);
• матрица BCG;
• матрица GE/McKinsey;
• матрица направлений политики (матрица Shell);
• сбалансированная система финансовых показателей.

Концепция «Матрица SPACE» (The SPACE Matrix) исходит из того, что стратегическое положение компании в отрасли характеризует четыре группы факторов: стабильности обстановки (EC), промышленного потенциала (IS), конкурентных преимуществ (СА), финансового потенциала (FC).

К факторам стабильности отнесены: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса.

Факторами промышленного потенциала являются: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, использование производственных мощностей.

В качестве факторов конкурентных преимуществ выделены: доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция.

Факторы финансового потенциала – прибыль на вложения, финансовая зависимость, ликвидность, необходимый и имеющийся капитал, поток средств легкость ухода с рынка, риск предприятия.

Для каждого показателя задан набор критериев, фактическое значение показателей оценивается экспертным путем по шестибалльной шкале, на основании чего исчисляется среднестатистическое значение и фиксируется на схеме распределения рыночных сил  [6, с.5].

Матрица BCG Б. Хендерсона и специалистов консультационной компании The Boston Consulting Group (BCG) – один из наиболее известных концептуальных подходов анализа портфеля продуктов и бизнес-единиц компании.

Суть концепции заключается в оценке двух параметров: доли каждого продукта на рынке и степени роста соответствующего рынка. К координатах «темпы роста рынка» (ось У) и «относительная доля продукта» (ось Х) отмечается положение продукта, которое, в зависимости от соотношения уровня рыночной доли и темпов роста рынка, может занимать одну из четырех позиций. Модель представляет собой простую матрицу 2х2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата, для каждого из которых подбирается индивидуальная стратегия.

В основе матрицы лежат следующие финансовые предположения:

• наиболее крупный конкурент с существенной долей рынка имеет наибольшую рентабельность и наименьшие финансовые потоки;
• присутствие на растущем рынке означает потребность в финансовых средствах;
• зрелый рынок не нуждается в значительном финансировании.

Если у компании несколько продуктов, то на основании предложенного концептуального подхода она имеет возможность определить общее состояние и структуру  своего бизнес-портфеля и перенаправить усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста, а также принять решение о снятии каких-то продуктов.

Недостаток матрицы – ее условность, субъективность отнесения продукта к той или иной группе. Все стратегические зоны продуктов должны находиться на одной стадии жизненного цикла.

Позднее Бостонская матрица была усовершенствована и дополнена новыми критериями дифференциации стратегий, объединенными в четыре группы: показатели перспектив роста рынка (G), перспективы рентабельности на рынке (P), положительные воздействия со стороны окружающей среды (O), отрицательные воздействия со стороны окружающей среды (T).

Привлекательность стратегического продукта + аG + bP + cO – dT, (2.1)
где a, b, c b d – относительный вклад каждого фактора в долях единицы.

Усовершенствованная матрица содержит инструментарий оценки количества возможностей и получения конкурентных преимуществ  с учетом изменений внешней среды, масштабов потенциального конкурентного преимущества, количества путей достижения потенциального конкурентного преимущества и дифференцирует отрасли на «объемные», «тупиковые», «слабоконцентрированные» и «специализированные».

Концептуальный подход «Матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций» («Матрица GE/McKinsey») разработан консалтинговой компанией и корпорацией General Electric и реализует многофакторный подход к позиционированию бизнеса и выбору стратегий.
Критериями двухмерной матрицы, состоящей из девяти ячеек, выступают привлекательность рынка и преимущества бизнеса на рынке,  зависящие от многих факторов.

Привлекательность рынка оценивается по шести параметрам: темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке.

Первоначально для модели GE/McKinsey использовалось 40 переменных по любому виду бизнеса, позднее число их сократилось. В настоящее время устойчивость бизнеса предлагается анализировать по десяти характеристикам: относительная доля рынка и ее рост, охват дистрибьютерской сети и ее эффективность, квалификация персонала, преданность потребителя продукции организации, технологические преимущества, патенты и ноу-хау, маркетинговые преимущества, гибкость.

Основное внимание в данном концептуальном подходе уделяется балансированию инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы, можно оценить ожидаемый вклад каждого из них в эффективность организации в целом, как настоящую, так и будущую.

Как и матричные модели, рассмотренные выше, модель GE/McKinsey достаточная условна и содержит лишь общий стратегический принцип: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации имеются преимущества на рынке, и сокращать ресурсы при слабых позициях рынка или организации.

Отметим, что в настоящее время существуют вариации модели GE/McKinsey, с большим числом и разнообразием учитываемых в ходе анализа факторов и вариантов стратегических решений [14, 15].

В 1975 г. Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования матрицу 3х3, получившую название матрицы направленной политики (directional policy matrix — DPM). В основе матрицы Shell/DPM лежат два показателя – перспективы отрасли и конкурентное положение компании в отрасли [10].

Основополагающей идеей концептуального подхода Shell/DPM является идея, заимствованная из модели  BCG: общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного инвестирования в перспективные виды бизнеса, основанного на новейших научно-технических разработках. Такая стратегия имеет следствием поглощение излишка денежной массы, порождаемого видами бизнеса в стадии зрелости, ориентирует на перераспределение финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем [2, с. 1-2].

Подчеркивая значимость модели Shell/DPM, проф. В.С. Ефремов отмечает, что первоначально компания Shell заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности, модель использовалась как критерий для классификации видов бизнеса при решении вопроса размещения ресурсов – финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых. В дальнейшем оказалось, что модель может служить и для анализа динамики бизнеса с позиций оценки перспектив отдачи первоначальных инвестиций, финансового баланса всего делового портфеля компании, и для потока денежной наличности [2, с. 1].

Еще раз подчеркнем, что данная модель решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BGG модель Shell/DPM непосредственно не зависит от связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Как любая модель, матрица Shell/DPM достаточно условна, в первую очередь, по набору переменных, их количеству, а также значимости с позиций анализа и принятия решений. Переменные привязаны к отрасли, что затрудняет сравнение предприятий разных отраслей.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) – новый концептуальный подход, разработанный проф. Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Д. Нортоном [4]. Суть системы исходит из следующих основных концептуальных положений:

• одних финансовых показателей недостаточно, чтобы полностью, всесторонне и сбалансировано описать состояние предприятие;
• систему показателей необходимо использовать не только как комплексный индикатор состояния предприятия, но и как систему управления предприятием;
• система показателей должна позволять принимать не только стратегические решения, но и использоваться для декомпозиции стратегических целей на уровне планирования операционной деятельности и контроля их достижения, т.е. являться инструментом и стратегического, и оперативного управления;
• система показателей должна связывать различные функциональные области (финансы, управление персоналом, информационные технологии и т.п.), попытки рассматривать ее с позиций одной функциональной области дискредитируют концепцию.

Основная структурная идея данного концептуального подхода – сбалансированность системы показателей в рамках четырех групп: финансовое, потребительское направления, направления внутренних процессов и обучения и роста.

Авторы подчеркивает роль финансовых показателей в системе оценочных показателей, поскольку собственника всегда интересуют показатели отдачи на вложенные средства, и подчеркивают, что сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями [4]. В систему финансовых показателей включены параметры денежных потоков, выручки, рентабельности собственных активов, дебиторской задолженности.

Авторами концептуального подхода BSC разработаны функциональные стандарты, минимальный набор требований, дающих базовые ориентиры в методологии и включающих шесть обязательных элементов: перспективы, стратегические цели, показатели, целевые значения, причинно-следственные связи, стратегические инициативы. Перечисленные элементы могут задаваться в виде формул, объектов измерения, источников данных, графиков и т.п.
Модель BSC аналитического центра «Концепт» представлена на рис. 1  [5, с.2].

    
Рис. 1. Модель сбалансированной системы показателей  

Последовательность разработки стратегии компании, использующей модель BSC, включает следующие этапы:

• разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей, принципиальные направления развития);
• определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по блокам: финансы/экономика, рынок/клиенты, бизнес-процессы, инфраструктура/сотрудники;
• построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании;
• разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

Как отмечают отечественные специалисты, основные сложности при построении системы сбалансированных показателей  связаны с  подбором адекватного показателя для измерения той или иной стратегической цели большими затратами по сбору информации для расчета того или иного индикатора [5].

В табл.1 представлены результаты анализа эволюции концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию, в основу которого положены наличие в концепции элементов финансовой стратегии – финансовых оценочных показателей и стратегических финансовых решений.

Таблица 1. Эволюция концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию

Концепция	Содержание	Элементы финансовой стратегии
Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE)	Стратегическое позиционирование предприятия осуществляется на основании стабильности обстановки, промышленного потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала	Наличие финансового показателя – финансового потенциала В составе стратегических решений присутствует поиск финансовых ресурсов
Матрица Бостонской консультативной группы (BGG)	Осуществляется стратегическое позиционирование отдельных продуктов портфеля предприятия на основе соотношения темпов роста рынка и рыночной доли продукта	Наличие финансового показателя – поток денежной наличности В составе стратегических решений присутствует перераспределение финансовых ресурсов между продуктами-донорами и продуктами- акцепторами
Матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций (GE/McKinsey)	Стратегическое позиционирование на рынке осуществляется на основе многофакторной модели в координатах «привлекательность рынка (отрасли)» и «преимущества бизнеса на рынке»	Наличие финансового оценочного показателя – отдача инвестиций В стратегические решения включены инвестиции в сохранение, развитие, восстановление и самоустранение
Концепция	Содержание	Элементы финансовой стратегии
Матрица направленной политики (Shell/DPM)	Общая стратегия фирмы должна обеспечивать достижение баланса между  излишком денежных средств и их дефицитом на различных стадиях жизненного цикла	Наличие финансовых оценочных показателей — поток денежной наличности и отдача инвестиций Вводится категория «стратегический финансовый баланс» В стратегические решения включена стратегия, генерирующая денежную наличность, а также увеличение или сокращение инвестирования в производство
Модель сбалансированной системы показателей (BSC)	Общая стратегия предприятия строится на системе показателей, позволяющих принимать стратегические решения и осуществлять оперативное управление, отсюда система показателей должна связывать различные функциональные области	Наличие полного блока финансовых показателей Выделение финансовой стратегии в подсистему общей стратегии предприятия

Анализ генезиса концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию и выявление его гноселогических предпосылок  позволило идентифицировать концептуальные взгляды на стратегическое финансовое планирование в процессе их эволюции в контексте используемых оценочных показателей и набора финансовых решений. Можно сделать вывод о том, что,  генетически возникнув в рамках маркетинговых стратегий, концептуальные подходы к разработке финансовых стратегий в ходе эволюции все более углублялись, расширялись и в конечном итоге  обрели самостоятельность как предмет теоретических исследований.