Анализ современных зарубежных матричных моделей выбора финансовой стратегии
Analysis of modern foreign matrix choice models of financial strategy
Авторы
Аннотация
Статья посвящена анализу современных зарубежных матричных моделей выбора финансовой стратегии. Приведены сильные и слабые стороны матрицы финансовых стратегий Франшона и Романе и концепции стратегического управления Arthur D. Little. Обоснована необходимость дальнейшей разработки методики определения финансовых стратегических приоритетов.
Ключевые слова
стратегия, финансовая стратегия, процедура формирования стратегии, матрица финансовых стратегий Франшона и Романе, концепция стратегического управления Arthur D. Little.
Рекомендуемая ссылка
Воробьев Алексей Вячеславович. Анализ современных зарубежных матричных моделей выбора финансовой стратегии // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №10 (22). Номер статьи: 2201. Дата публикации: 08.10.2012. Режим доступа: https://sovman.ru/article/2201/
Authors
Abstract
This article analyzes the modern foreign matrix choice models of financial strategy. Shows the strengths and weaknesses of the matrix of financial strategies and Franshona novel and the concept of strategic management of Arthur D. Little. Necessity of further development of methods for determining financial policy priorities.
Keywords
strategy, financial strategy, the process of strategy formation, the matrix of financial strategies Franshona & Romane, the concept of strategic management of Arthur D. Little.
Suggested citation
Vorob'ev Aleksej Vjacheslavovich. Analysis of modern foreign matrix choice models of financial strategy // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №10 (22). Art. # 2201. Date issued: 08.10.2012. Available at: https://sovman.ru/article/2201/
Анализ эволюции зарубежных подходов к стратегическому, в том числе финансовому, планированию позволяет сделать вывод о том, что для реализации концепций стратегического планирования зарубежными учеными широко используется матричный метод, позволяющий создавать настоящий и будущий желаемый образ организации. Такие «матрицы видения» содержат описание настоящего и будущего состояния организации, отражая взгляд на это состояние со стороны и изнутри организации в определенных параметрах организации.
В настоящее время наиболее известными стратегическими моделями, применение которых возможно для формирования финансовой стратегии являются матрица финансовых стратегий Франшона и Романе и концепция стратегического управления Литтла [1, 2, 4 и др.]. Указанные модели основываются на разных концептуальных и методологических подходах, собственных системах оценочных показателей, имеют как отрицательные, так и положительные стороны.
Матрица финансовых стратегий разработана французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе и в настоящее время, как показывает анализ литературы по финансовому менеджменту, является одной из самых известных стратегических моделей. Популярность данной финансовой модели объясняется ее достаточной эффективностью, о чем свидетельствует практика применения матрицы в зарубежных фирмах и на отечественных предприятиях. Матрица способствует генерированию достаточного объективного и информативного заключения о финансовом состоянии компании и перспективах ее развития.
Матрица финансовых стратегий представляет стратегическую модель, использующую три основополагающих категории финансового менеджмента:
- результат хозяйственной деятельности (РХД);
- результат финансовой деятельности (РФД);
- результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД) [1].
После расчета аналитических показателей предприятие условно относится к одному из квадрантов матрицы, каждый из которых имеет свой номер, характеризует определенное финансовое положение предприятия и возможные сценарии дальнейшего развития.
К достоинствам указанного методологического подхода можно отнести достаточно широкий потенциальный круг пользователей. Организации разных организационно-правовых форм могут использовать методику для комплексного управления активами и пассивами, создания эффективной финансовой стратегии; аудиторские компании – для анализа в динамике финансового состояния и перспектив платежеспособности предприятия-заказчика.
К недостаткам данной модели необходимо отнести, на наш взгляд, следующие трудности в построении и анализе матрицы:
- возникновение сложностей при определении месторасположения предприятия в квадрантах матрицы в тот или иной период, поскольку используется достаточно грубая шкала оценки аналитических показателей «результат хозяйственной деятельности» и «результат финансовой деятельности»: значительно больше нуля; значительно меньше нуля, примерно равен нулю. Присвоение РХД и РФД значений «больше нуля» или «меньше нуля» по данной методологии невозможно;
- оценка аналитических показателей матрицы достаточно субъективна, т.к. параметры абсолютных значений в данной модели не заданы. На основании абсолютных значений показателей иногда трудно сделать вывод о том, приравнять показатели к нулю или оценить как значительно большие нуля;
- субъективный характер результатов анализа, т.к. присвоение номера квадранта на этапе построения матрицы определяется индивидуальным мнением аналитика о финансовой ситуации в каждом конкретном периоде;
- необходимость использования дополнительных методов финансового анализа. Методика матрицы не учитывает отраслевой специфики и этапа жизненного цикла предприятия, что снижает достоверность и информативность результатов, получаемых в ходе реализации модели. Результаты данного методологического подхода к формированию финансовой стратегии предприятия можно считать корректными только при условии проведения предварительного финансового анализа предприятия на базе расчета основных финансовых показателей, в первую очередь, ликвидности и рентабельности.
В связи с противоречиями и недоработками методологии Франшона и Романе возникает необходимость оговорок о возможном несоответствии результатов оценки и реальной действительности.
Недостатки модели Франшона и Романе в определенной степени преодолены в другом зарубежном методологическом подходе к выбору модели стратегического управления — концепции стратегического управления Артура Литтла, содержание которой раскрыто В.С. Ефремовым [2], а также некоторыми другими специалистами, например, А.Ю. Цыганком [5], Ю.П. Лапыгиным [3].
Модель стратегического управления Артура Литтла (ADL/LC), как и предыдущая модель, базируется на построении матрицы. Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель; LC – от англ. Life-Cicle (жизненный цикл).
Модель ADL/LC представляет оригинальную методику стратегического анализа и планирования, инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации.
Согласно данному методологическому подходу отрасль, предприятие и отдельный вид бизнеса в своем развитии последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели в том, что предприятие необходимо анализировать именно в соответствии со стадией жизненного цикла, на которой оно находится.
Второе теоретическое положение заключается в том, что помимо последовательных смен стадий жизненного цикла меняется и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри ее.
Базовая концепция модели состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель имеет следующие особенности:
- виды бизнеса находятся в различных стадиях жизненного цикла;
- поток денежной наличности положителен или таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;
- средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets – RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации;
- чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
Концепция ADL, состоящая в том, что каждый вид бизнеса требует отдельного стратегического анализа и планирования, определения позиции на рынке реализуется использованием специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля и отражения вклада каждого вида бизнеса из портфеля в деловой успех организации. Граф опирается на два параметра – показатель RONA (%) и уровень реинвестиций, в которых схематически отображается эффективность каждого бизнеса в указанных координатах. Уровень реинвестиций в модели называется «внутренним перераспределением денежной наличности (Internal Deployment)».
Авторы предложили исчислять показатель внутреннего распределения как долю фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса (в процентах), т.е. отношение изменения стоимости активов (разности стоимости активов за вычетом амортизации) к изменению величины оперативных фондов (прибыли за вычетом налогов плюс амортизация).
В зависимости от значения показателя внутреннего перераспределения (ПВП) авторы модели ADL/LC выделяют четыре типа перераспределения денежной наличности:
- генераторы денежной наличности – ПВП значительно ниже 100 %;
- потребитель денежной наличности – ПВП значительно выше 100 %;
- инвариант денежной наличности – ПВП около 100 %;
- отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна. Данная ситуация возможна при стратегии деинвестирования: поток денежной наличности положительный, но стоимость активов сокращается.
Сбалансированный бизнес-портфель должен включать все четыре категории видов бизнеса. В то же время авторы отмечают, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пять конкурентных позиций составляют матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Стадии жизненного цикла на матрице указываются по оси Y и характеризуются изменениями во времени и объемах продаж, движения наличности и прибыли.
Конкурентные позиции в процентах доли рынка на матрице ADL указаны по оси X.
В табл. 1. представлена комплексная характеристика модели выбора стратегии в соответствии с методологическим подходом ADL/LC, акцентирующая финансовые решения, выполненная автором исследования на основании изучения содержания и особенностей модели.
Таблица 1.
Комплексная характеристика выбора стратегии на базе методологического подхода ADL/LC
| Конкурент-ная позиция / стадия жизненного цикла |
Финансовые |
Области естественного выбора |
Варианты специфическо-го выбора |
Уточнен |
|
Ведущая / рождение |
Вероятно прибыльная |
Естественное |
Полное сосредоточение на увеличении доли рынка — быстрый рост |
B, C, E, G, L, N, O, P, T, V E, I, L |
|
Ведущая / рост |
Прибыльная |
Естественное |
Удержание положения — достижение лидерства в ценообразовании |
A, C, N, U, V, W A, C, N, U, V, W |
|
Ведущая / |
Прибыльная |
Естественное |
Удержание доли — рост вместе с производством |
A, B, C, F, G, J, N, P, T U |
|
Ведущая / |
Прибыльная |
Естественное |
Удержание положения –защита положения |
A, C, N, U, V, W |
|
Сильная / рождение |
Может быть неприбыльной |
Естественное |
Попытка улучшить положение — старт |
E, I, L |
|
Сильная / рост |
Вероятно прибыльная |
Естественное |
Попытка улучшить положение – достичь лидерства в ценообразовании |
A, C, N, U, V, W B, C, E, G, L, N, O, P, T, V |
|
Сильная / зрелость |
Прибыльная |
Естественное |
Удержание положения – защита положения |
A, C, N, U, V, W |
|
Сильная / старость |
Прибыльная |
Естественное / избирательное |
Удержание положения – защита положения |
A, C, N, U, V, W |
|
Заметная / рождение |
Вероятно |
Естественное |
Выборочное приобретение доли – сосредоточение |
B, C, E, G, L, N, O, P, T, V |
|
Заметная / роcт |
Минимально прибыльная |
Естественное |
Попытка улучшить положение – лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке |
A, C, N, U, V, W |
|
Заметная / зрелость |
Умеренно прибыльная |
Естественное / избирательное |
Надлежащая эксплуатация – рост вместе с производством |
A, B, C, F, G, J, N, P, T, U A, G, I, M, R, T |
|
Заметная / старость |
Умеренно прибыльная |
Избирательное |
Пожинать плоды – эксплуатация рыночной ниши |
B, C, T, L, N, P, U, V C, D, N, Q, U |
|
Прочная / рождение |
Неприбыльная |
Естественное / избирательное |
Выборочный поиск своего положения – сосредоточение |
G, L, T |
|
Прочная / рост |
Неприбыльная |
Естественное / избирательное |
Стремительный поиск своей доли — успеть |
D, E, L, V, P, Q, R |
|
Прочная / зрелость |
Минимально |
Избирательное |
Поиск ниши – удержание ниши |
C, D, N, Q, U |
|
Прочная / старость |
Минимально |
Избирательное |
Поэтапный уход – уход Отказ — отказ |
D, M, Q, R, W |
|
Слабая / рождение |
Неприбыльная |
Доказывать жизнеспособность |
Догнать — догнать Выход — выход |
D, E, L, M, P, Q, R, |
|
Слабая / рост |
Неприбыльная |
Доказывать жизнеспособность |
Сдвиг Возобновление Отказ |
D, L, M, N, Q, R, V, W |
|
Слабая / зрелость |
Неприбыльная Заемные средства или |
Доказывать жизнеспособность |
Сдвиг Обновление Поэтапный уход — уход |
D, L, M, N, Q, R, V, W |
|
Слабая / старость |
Неприбыльная |
Доказывать жизнеспособность |
Выход — отказ |
Х |
Анализ методологического подхода фирмы Arthur D. Little с позиций формирования финансовой стратегии Arthur D. Little позволил выделить следующие его положительные черты:
- универсальность применения – для анализа различных типов бизнеса, находящихся на разных стадиях жизненного цикла;
- конкретность (в отличии от «усредненности» модели Франшона, Романе, например) стратегического планирования – учет стадии жизненного цикла и позиции на рынке значительно суживает параметры выбираемой стратегии;
- широта функционального назначения — для изучения фактического состояния, конкурентного положения и стадии жизненного цикла хозяйствующего субъекта, сбалансированности корпоративного бизнес-портфеля;
- широта предполагаемых стратегий – 24 уточненные стратегии, что позволяет анализировать множество стратегий по каждому виду бизнеса;
- возможность выбора стратегий для достижения сбалансированности портфеля;
- количественная оценка вклада каждого бизнеса в корпоративный портфель;
- возможность оценки распределения продаж, чистого дохода, активов, рентабельности, средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы по стадиям жизненного цикла и конкурентной позиции бизнеса.
Авторы модели полагают, что подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта короткий и бизнес может не достичь целей, если вовремя не применить необходимую стратегию [5, с.9-10].
В то же время, как и все модели, модель ADL достаточно условна, экономические и политические условия могут исказить картину фактического состояния отрасли, вследствие чего оценка стадии жизненного цикла станет некорректной.
Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема продаж на основании вывода о наступлении стадии старения. [5, с.10].
Модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако при ситуации, когда зрелые рынки превращаются в растущие рынки, модель не отреагирует на возникшую ситуацию.
Структура стратегии (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла различна в разных отраслях. Капиталоемкие отрасли на стадии зарождения фрагментарны и концентрированы на стадии зрелости, это соответствует методологическому подходу ADL. Однако в действительности возможна и обратная ситуация, противоречащая основной теоретической посылке данного подхода, например, производство банкоматов зарождалось как концентрированное и стало фрагментарным с течением времени.
Можно сделать вывод, что модель ADL достаточно условна и схематична, что предопределяет необходимость разработки других теоретических и методологических подходов к разработке финансовой стратегии.
Читайте также
Библиографический список
- Дорофеев М.Л. Особенности применения матрицы финансовых стратегий Франшона и Романе в стратегическом финансовом анализе компании. – Финансы и кредит, № 23, 2009, с. 51-56
- Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. М.: Финпресс, 1998. – 192 с. ISBN 978-5-8001-0014-3
- Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. – 235 с.
- Финансовый менеджмент и практика: под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2001
- Цыганок А.Ю. Концепция стратегического управления Arthur D. Little – www/ tsyganok.ru
References
- Dorofeyev M.L. Features of the application of the matrix of financial strategies and Roman Franshona strategic financial analysis of the company. – Finance and Credit, № 23, 2009, p. 51-56
- Efremov V.S. Business strategy. Concepts and methods of planning: the manual. M. Finpress, 1998. – 192 p. ISBN 978-5-8001-0014-3
- Lapygin Y.N. Strategic management. – Moscow: INFRA-M, 2007. – 235 p.
- Financial Management and Practice: Edited by. E.S. Stoyanova. – M.: Perspective, 2001
- Gypsy A. The concept of strategic management of Arthur D. Little – www / tsyganok.ru
