Lean-программа как способ управления lean-преобразованиями на предприятии
Lean programm as a method of managing lean changes in the company
Авторы
Аннотация
Статья посвящена методам и способам осуществления преобразований на предприятиях, занимающихся внедрением инструментов бережливого производства. Основной акцент в статье делается на использовании методологии проектного менеджмента при осуществлении lean-преобразований. Предлагается формирование lean-программы как программы стратегического развития предприятия.
Ключевые слова
бережливое производство, проектный менеджмент, программа, проект, инструменты бережливого производства.
Рекомендуемая ссылка
Суетина Татьяна Александровна,Махтеева Елена Андреевна. Lean-программа как способ управления lean-преобразованиями на предприятии // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №12 (24). Номер статьи: 2413. Дата публикации: 08.12.2012. Режим доступа: https://sovman.ru/article/2413/
Authors
Abstract
This article is about methods and ways of providing changes on enterprices which introduce instruments of lean production. The main accent is how to use metodology of the project management by providing lean-changes. Lean program is proposed as a program of strategic developement of enterprices.
Keywords
lean production, project management, program, project, instruments of lean production.
Suggested citation
Suetina Tatiana Aleksandrovna,Makhteeva Elena Andreevna. Lean programm as a method of managing lean changes in the company // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №12 (24). Art. # 2413. Date issued: 08.12.2012. Available at: https://sovman.ru/article/2413/
Условия функционирования современного производственного предприятия, существующего под воздействием постоянного давления рынка, предъявляют особые требования к организации производства. Одним из наиболее современных и эффективных методов совершенствования организации производства является внедрение на предприятии бережливого производства.
Бережливое производство, просто надстроенное на собственный производственный процесс предприятия подобно новому оборудованию, приводит к далеко не лучшим результатам за счет наложения на проблемы предприятия еще и проблем внедрения.
Большие трудности во внедрении создаются также при отсутствии на предприятии необходимого уровня внутреннего или внешнего спроса. Внедрение бережливого производства целесообразно только когда есть объемы производства, к которым нужно стремиться, когда есть цели роста производительности и сбыта.
Наиболее известным алгоритмом внедрения бережливого производства является алгоритм, предложенный Джеймсом Вумеком [2]. Одним из определяющих моментов данного алгоритма является пункт, призывающий не увлекаться стратегическими вопросами и начинать преобразования везде, где это возможно. Обычно, следуя данному принципу, на предприятиях начинают везде, где возможно проводить Lean-преобразования (преобразования по внедрению инструментов бережливого производства), забывая при этом о целях и о возможных результатах.
Часто внедрение мероприятий бережливого производства называют проектом. Провести все преобразования по внедрению бережливого производства в виде одного проекта практически невозможно: слишком много задач, участников, слишком разрозненные цели и сложная сетевая диаграмма проекта, частые срывы связанных календарных планов и прочие проблемы. Календарный график такого проекта, вероятнее всего, окажется несогласованным. Обычно при построении календарного графика проекта, включающего в себя одновременно большое количество внедряемых инструментов и мест внедрения, оказывается, что внедрения всех инструментов могут проходить параллельно. Это, безусловно, могло бы ускорить процесс внедрения. Но на практике оказывается, что процесс внедрения слишком сильно запутывается, что является следствием неопытности сотрудников в проведении перемен, а часто и их нежелания.
Разрозненность внедрения по-разному сказывается на эффективности внедрения различных инструментов бережливого производства. Очевидно, что инструмент 5S [1,2] можно внедрять в разных подразделениях без предварительного согласования. А вот организовать вытягивание и поточное производство можно только в условиях очень слаженных и скоординированных совместных усилий со стороны всех подразделений, задействованных в создании одной ценности.
Внедрение бережливого производства должно начинаться именно с оценки возможности его внедрения и оценки результатов, которые оно может принести.
Поэтому начинать внедрение Lean-преобразований нужно со стратегических вопросов и комплексного обследования предприятия. Ключевыми моментами для исследования являются: потребности на продукцию/услуги предприятия и оценка возможного эффекта от всего комплекса Lean-преобразований. Lean-преобразования эффективны только в случае непрерывного и высокого спроса на продукцию предприятия, когда экономия и снижение себестоимости может дать существенные результаты. Если нет потребностей, то никакие Lean-преобразования не могут улучшить положение предприятия. В этом случае для улучшения положения предприятия требуются преобразования и методы, отличные от бережливого производства, такие как: реинжиниринг, реорганизация деятельности, модернизация, инновационное развитие и др.
Наличие параллельности во внедрении различных инструментов бережливого производства говорит о том, что все эти преобразования могут проводиться как комплекс отдельных проектов, каждый из которых будет направлен на устранение конкретных потерь и внедрение конкретных инструментов. Такой проект, включающий в себя комплекс мероприятий, направленных на устранение определенного вида потерь в конкретном подразделении при помощи внедрения инструментов бережливого производства в производственный процесс будем называть Lean-проектом. Критериями Lean-проекта является количество устраненных потерь, а также сроки и стоимость достижения целей проекта (устранения потерь).
Lean-проект имеет ряд особенностей. Одной из основных особенностей Lean-проекта является его неявная экономическая сущность, скрытая в технологических особенностях производства. Внедрение инструментов бережливого производства происходит в цехах и на участках, где прибыль не создается, а создается только добавленная стоимость, или, в терминах бережливого производства, добавляется потребительская ценность. Прибыль же создается на уровне всего предприятия после реализации продукции, т.е. на рынке. Причем процесс добавления стоимости очень специфичен для каждого производства и даже каждого участка: по характеру создания ценности, по возникающим потерям, по используемым ресурсам и материалам. Поэтому в таких проектах крайне сложно получить экономическую оценку и экономический эффект от внедрения мероприятий бережливого производства. Реальный экономический эффект можно ощутить только после успешной реализации достаточно большого количества Lean-проектов. Особенность промышленного производства состоит еще и в том, что участки, цеха, места, где возникает добавленная стоимость, очень сильно кооперированы между собой, взаимосвязаны. И эффект от устранения потерь в каком-то элементе цепочки может быть нивелирован потерями в другом элементе производственной цепочки.
Комплекс связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности, представляет собой программу проектов [4,5]. Тогда комплекс Lean-проектов будет представлять собой Lean-программу предприятия. Lean-программа предприятия – это комплекс проектов, направленных на внедрение принципов бережливого производства в масштабах всего предприятия.
Lean-программа обладает определенной общей целью, несет экономическую составляющую и имеет экономическое обоснование. Цели Lean-программы должны содержать экономические результаты, такие как снижение себестоимости, повышение объема выпуска продукции и прибыли, хотя точно оценить возможности программы и ее результаты крайне сложно. Издержки и возможные результаты от внедрения бережливого производства должны быть соотносимы.
Цели Lean-проектов, в отличие от Lean-программ, носят локальный и обычно технологический или экономико-технологический характер. Тот или иной Lean-проект позволяет устранить только какие-то конкретные производственные потери [7] – это технологический результат проекта, например, экономия времени. Если есть возможность перевести технологические потери в денежное выражение, то результат проекта становится экономико-технологическим. Результат совокупности реализованных Lean-проектов приближает нас к достижению результата Lean-программы.
Цели Lean-программы могут быть сформулированы следующим образом: сокращение затрат; высвобождение производственной площади; сокращение незавершенного производства; сокращение производственного цикла; увеличение эффективности использования оборудования; высвобождение труда; снижение времени переналадки; устранение или снижение запасов материалов или готовой продукции. Размер каждого улучшения может измеряться в процентах и варьироваться для различных предприятий.
Достаточно сложен и многообразен вопрос формирования Lean-программы. Программа всегда подразумевает выполнение проектов не одновременно, а по приоритетам. На начальном этапе ее формирования должны быть определены все возможные направления Lean-преобразований. Для этого можно рекомендовать проведение картирования всех наиболее значимых процессов создания ценностей на предприятии. Выбирать из имеющихся Lean-проектов наиболее значимые можно по величине потерь, по денежному выражению этих потерь, по возможным экономико-технологическим результатам.
На основании наиболее значимых критериев можно создать реестр всех Lean-проектов, возможных к реализации в рамках Lean-программы, определить вес каждого проекта. Внутри Lean-программы можно ввести «светофор для проектов»: проекты в зеленой зоне исполняются, в красной зоне – приостановлены или закрыты. Проекты в желтой зоне выполняются в фоновом режиме. Т.е., если с зелеными проектами все в порядке, то часть усилий можно перенести на желтые. Приоритеты периодически меняются в зависимости от актуальности или наличия ресурсов.
Lean-программу можно отнести к стратегическим программам, возникающим в результате изменений миссии или стратегических целей предприятия [5, 8]. Такие программы имеют цели, соединяющие цели различных проектов проекты вместе, тем самым приводя в действие эффект синергизма. Цели программы тесно связаны с показателями эффективности проектов, входящих в программу. Поэтому цель программы можно декомпозировать по целям проектов, входящих в нее. Тогда структура декомпозиции цели программы будет являться частью стратегии компании. В итоге, при выборе приоритетных проектов, из которых будет состоять программа, их можно сначала отнести к декомпозированным частям программы, и выбор проектов осуществлять уже в рамках каждой части, что значительно сократит возможное количество разных программ, которые будут из них получаться. Внутренние зависимости отдельных проектов внутри программы в данном случае только помогают выбору проектов, выравниванию и распределению ресурсов, т.к. любая зависимость сокращает множество решений, из которого придется выбирать.
Иерархическую структуру Lean-программы предприятия необходимо строить либо по видам ликвидируемых потерь либо по отдельным подразделениям, внутри которых – по потерям или инструментам. Второй вариант может оказаться менее эффективным, т.к. одинаковые потери часто сопровождают процесс создания ценности, проходящий через несколько участков, цехов. Так как цель Lean-проекта – устранение определенного вида потерь, то гораздо более целесообразно организовывать Lean-проект через все подразделения, создающие ценность и имеющие одинаковые или близкие потери. Lean-программа может быть построена также по видам создаваемых ценностей, внутри которых — по видам устраняемых потерь. Это довольно сложная структура, включающая в себя большое количество связанных проектов со сложной сетью операций и календарным графиком. Например, предупреждение брака через весь процесс создания ценности, выравнивание производственных процессов, организация складов смешивания, организация технологического процесса ремонта, организация и совершенствование ячеек на всем пути движения ценности.
Если Lean-преобразования проводить в виде комплекса проектов, выполняемых параллельно разными людьми, разными командами, то при этом крайне важно обеспечить хорошую координацию между Lean-проектами, чтобы все проекты вместе согласованно двигались в нужном направлении. Поэтому просто разрозненное выполнение отдельных Lean-проектов ни к чему хорошему не приведет. Нужна именно программа, которая согласовывала бы цели, задачи и работы всех Lean-проектов.
Управление Lean-программой – это постоянное отслеживание главной цели, хода Lean-проектов, рисков, запуск новых инициатив, устранение тупиков и конфликтов. У программы должен быть один руководитель, что обеспечивает комплексный анализ исполнения отдельных Lean-проектов и своевременные корректировки в нужных направлениях. Без такого комплексного, системного взгляда на проблему Lean-преобразований эффективное их внедрение невозможно.
Бережливое производство эффективно функционирует там, где уже произошел определенный рывок во внедрении. Но для начала этого непрерывного процесса следует провести серьезные преобразования, которые должны носить системный, комплексный характер. Преобразование компании с точки зрения бережливого производства– сложнейшая системная задача, требующая радикальных изменений и специальных методов управления. В этих условиях проектный менеджмент дает возможности для быстрого и упорядоченного перехода из одного состояния в другое. Целесообразно применять управление проектами именно на начальных этапах внедрения, когда нужно совершить мощный прорыв во внедрении, в изменении организации производства.
Управление проектами в бережливом производстве за счет собственной методологии позволяет: внести упорядоченность в процесс внедрения; лучше соблюдать сроки и стоимость Lean-преобразований; эффективно распределять ресурсы; обеспечить адекватный контроль и анализ Lean-преобразований; вовлечь в процесс преобразований лучших сотрудников. Грамотное использование методологии проектного менеджмента при внедрении мероприятий бережливого производства может оказать неоценимую помощь менеджменту предприятия, особенно на начальном этапе внедрения и с учетом всех существенных особенностей Lean-проектов.
Ниже представлена разработанная блок-схема алгоритма формирования Lean-программы предприятия (рис.1). Данный алгоритм позволяет наглядно представить порядок формирования и управления стратегической программой внедрения инструментов бережливого производства. Применение подобного алгоритма позволит предприятиям снизить хаотичность и разрозненность при использовании инструментов Lean Production.
Рис. 1. Алгоритм формирования Lean-программы предприятия.
Таким образом, мы видим неоспоримые преимущества применения проектного менеджмента при внедрении инструментов Lean Production на предприятиях различных отраслей при правильном использовании инструментов проектного менеджмента и совмещении их с инструментами бережливого производства.
Читайте также
Библиографический список
- Ахмадеева Г.Ч., Дегтярев Г. Л., Мингалеев Г. Ф и др. Современные методы организации, управления и технологии бережливого производства. Казань: Изд-во Казан. гос. тех. ун-та, 2010.
- Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.
- Голдсби Т., Мартиченко Р. Бережливое производство и 6 сигм в логистике: Руководство по оптимизации логистических процессов. — Гревцов Пабл., 2009.
- Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. — Омега-Л, 2010.
- Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами.– Эксмо, 2011.
- Родионов В. В., Суетина Т. А. Методика оценки экономической эффективности инвестиций во внедрение мероприятий бережливого производства // Вестник экономики, права и социологии. Спец. номер, посвященный двадцатилетию ИНЭК КНИТУ-КАИ им. А. Н. Туполева. Казань: ГУП РТ «ИИЦ УДП РТ».
- Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности/Пер. с англ., 2-е изд.-М.:Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2006.
- A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). – 2000 ed. / Перевод: Баженов А. Д. и др., под ред. Либерзона В. И. — Московское отделение PMI, 2004.
References
- Akhmadeeva G.Ch., Degtiarev G. L., Mingaleev G. F i dr. Sovremennye metody organizatcii, upravleniia i tekhnologii berezhlivogo proizvodstva. Kazan: Izd-vo Kazan. gos. tekh. un-ta, 2010.
- Vumek Dzh., Dzhons D. Berezhlivoe proizvodstvo: Kak izbavitsia ot poter i dobitsia protcvetaniia vashei kompanii. — M.: Alpina Biznes Buks, 2010.
- Goldsbi T., Martichenko R. Berezhlivoe proizvodstvo i 6 sigm v logistike: Rukovodstvo po optimizatcii logisticheskikh protcessov. – Grevtcov Pabl., 2009.
- Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Upravlenie proektami. – Omega-L, 2010.
- Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. Upravlenie proektami.– Eksmo, 2011.
- Rodionov V. V., Suetina T. A. Metodika otcenki ekonomicheskoi effektivnosti investitcii vo vnedrenie meropriiatii berezhlivogo proizvodstva // Vestnik ekonomiki, prava i sotciologii. Spetc. nomer, posviashchennyi dvadtcatiletiiu INEK KNITU-KAI im. A. N. Tupoleva. Kazan: GUP RT “IITc UDP RT”.
- Roter M., Shook D. Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda/ Translation from Englisn, 2-nd publication. – M.: Alpina Business Books: Centre of Business Skills Developement, 2006.
- A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). – 2000 ed. / Translation: Bazhenov and others edited by Liberzon V.I. Moskow department of PMI, 2004.
