Организационная структура

Организационная структура определяет, как такие действия, как распределение задач, координация и контроль, направлены на достижение организационных целей.

Организация может быть структурирована по-разному, в зависимости от ее целей. Структура организации будет определять режимы, в которых она функционирует и выступает. Организационная структура позволяет четко распределить обязанности по различным функциям и процессам между различными подразделениями, такими как филиал, отдел, рабочая группа и отдельный человек.

Организации должны быть эффективными, гибкими, инновационными и заботливыми, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Добюрократические структуры

В добюрократических (предпринимательских) структурах отсутствует стандартизация задач. Такая структура наиболее распространена в небольших организациях и лучше всего используется для решения простых задач, таких как продажи. Структура полностью централизована. Стратегический лидер принимает все ключевые решения, и большая часть общения осуществляется путем бесед один на один. Это особенно полезно для нового (предпринимательского) бизнеса, поскольку позволяет основателю контролировать рост и развитие.

Бюрократические структуры

Бюрократические структуры имеют определенную степень стандартизации. Они лучше подходят для более сложных или крупных организаций, обычно имеющих высокую структуру. Бюрократические структуры имеют много уровней управления, начиная от руководителей высшего звена и заканчивая региональными менеджерами и менеджерами на местах. Поскольку существует много уровней, полномочия по принятию решений должны проходить через большее количество уровней, чем более плоские организации. Бюрократическая организация имеет жесткие и жесткие процедуры, политику и ограничения. Такая структура неохотно адаптируется или меняет то, что они делали с момента основания компании.

Организационные схемы существуют для каждого отдела, и каждый понимает, кто отвечает и каковы его обязанности в каждой ситуации. Решения принимаются через организованные бюрократические структуры, власть находится наверху, а информация затем передается сверху вниз. Это приводит к появлению большего количества правил и стандартов для компании, за операционным процессом которой ведется тщательный контроль. Некоторые преимущества бюрократических структур для менеджеров высшего звена заключаются в том, что они имеют огромный контроль над решениями организационной структуры.

Постбюрократические структуры

Термин «постбюрократический» используется в организационной литературе в двух смыслах: общем и гораздо более конкретном. В общем смысле термин «постбюрократический» часто используется для описания ряда идей, разработанных с 1980-х годов, которые специально контрастируют с бюрократией идеального типа Вебера. Это может включать, среди прочего, общее управление качеством, управление культурой и матричное управление. Однако ни один из них не оставил позади основных принципов бюрократии. Иерархии все еще существуют, авторитет по-прежнему является рациональным, юридическим типом Вебера, и организация по-прежнему связана правилами.

Функциональные структуры

Функциональная организационная структура — это структура, состоящая из таких действий, как координация, контроль и распределение задач. Организационная структура определяет, как организация функционирует или функционирует. Термин «организационная структура» относится к тому, как люди в организации сгруппированы и кому они подчиняются. Одним из традиционных способов организации людей является функция. Некоторые общие функции в организации включают производство, маркетинг, человеческие ресурсы и бухгалтерский учет.

Такая организация специализации приводит к операционной эффективности, когда сотрудники становятся специалистами в своей области знаний. С другой стороны, наиболее типичная проблема функциональной организационной структуры заключается в том, что коммуникация внутри компании может быть довольно жесткой, что делает организацию медленной и негибкой. Поэтому очень важна горизонтальная связь между функциями, чтобы информация распространялась не только по вертикали, но и по горизонтали внутри организации. Коммуникация в организациях с функциональными организационными структурами может быть жесткой из-за стандартизированных способов работы и высокой степени формализации.

В целом функциональная организация лучше всего подходит в качестве производителя стандартизированных товаров и услуг в больших объемах и с низкими затратами.

Дивизионные структуры

Дивизионная структура или структура продукта состоит из автономных подразделений. Подразделение — это совокупность функций, которые производят продукт. Он также использует план для конкуренции и работы в качестве отдельного бизнеса или центра прибыли. Сотрудники, отвечающие за определенные рыночные услуги или виды продукции, размещаются в дивизиональной структуре с целью повышения их гибкости. Преимущество структуры подразделений заключается в том, что она использует делегированные полномочия, поэтому производительность может быть напрямую измерена с каждой группой. Это приводит к тому, что менеджеры работают лучше и выше морального духа сотрудников.

Еще одно преимущество использования дивизиональной структуры заключается в том, что она более эффективна в координации работы между различными подразделениями, и есть больше гибкости для реагирования на изменения на рынке. Кроме того, у компании будет более простой процесс, если им нужно изменить размер бизнеса, добавив или удалив подразделения.

Матричная структура

Матричная структура группирует сотрудников одновременно как по функциям, так и по продуктам. Матричная организация часто использует команды сотрудников для выполнения работы, чтобы воспользоваться сильными сторонами, а также компенсировать недостатки функциональных и децентрализованных форм. Используя матричную структуру, эта компания будет организовывать функции внутри компании следующим образом: отдел продаж «продукт А», отдел обслуживания клиентов «продукт А», бухгалтерия «продукт А», отдел продаж «продукт Б», отдел обслуживания клиентов «продукт Б», отдел бухгалтерского учета «продукт Б». Раздичают:

• • Слабая/функциональная матрица: Руководитель проекта с ограниченными полномочиями назначается для надзора за кросс-функциональными аспектами проекта. Функциональные менеджеры сохраняют контроль над своими ресурсами и проектными областями.
  • Сбалансированная/функциональная матрица: Для надзора за проектом назначается менеджер проекта. Власть распределяется поровну между руководителем проекта и функциональными менеджерами. Он привносит лучшие аспекты функциональных и проектируемых организаций. Тем не менее, это самая сложная система для поддержания, поскольку разделение власти является деликатным предложением.
  • Сильная/проектная матрица: Менеджер проекта несет основную ответственность за проект. Функциональные менеджеры предоставляют техническую экспертизу и распределяют ресурсы по мере необходимости.

Матричная структура может улучшить «разрозненную» критику функционального управления в том смысле, что она направлена на уменьшение вертикальной структуры функционала и создание более горизонтальной структуры, которая позволяет гораздо быстрее распространять информацию через границы задач.

Организационный круг

Плоская структура распространена в небольших компаниях (предпринимательские стартапы, университетские спин-оффы). По мере роста компаний они, как правило, становятся более сложными и иерархическими, что приводит к расширению структуры с большим количеством уровней и отделов.

Команда

Одной из новейших организационных структур, разработанных в 20 веке, является команда и связанная с ней концепция развития команды или тимбилдинга. В малом бизнесе структура команды может определять всю организацию. Команды могут быть как горизонтальными, так и вертикальными.  В то время как организация представляет собой набор людей, которые объединяют индивидуальные компетенции для достижения новых измерений, качество организационной структуры вращается вокруг компетенций команд в совокупности. Команду можно разделить на функциональную структуру команды, легкую структуру команды, структуру команды тяжеловеса и автономную структуру команды.

Сеть

Еще одна современная структура – сетевая. Сеть может быть описана как «долгосрочные целенаправленные договоренности между отдельными, но связанными между собой коммерческими организациями, которые позволяют этим фирмам в них получать или поддерживать конкурентное преимущество», где «общение между людьми разных рангов имеет тенденцию напоминать более поздние консультации, а не вертикальное командование». Сетевые организации не имеют иерархических аспектов других структур и характеризуются кластерами взаимосвязанных команд и отдельных лиц, которые собираются вместе, чтобы сформировать уникальные команды и завершить определенные проекты или достичь общих целей. Участвующие агенты ограничены своей специализацией и ролью в организации, но их влияние меняется в зависимости от развития и роспуска проектов и команд.

Виртуальные организации

Виртуальная организация определяется как тесно связанная вверх по течению со своими поставщиками и вниз по течению со своими клиентами, так что то, где одно начинается, а другое заканчивается, мало что значит для тех, кто управляет бизнес-процессами во всей организации. Особой формой безграничной организации является виртуальная. Виртуальная организация существует в сети альянсов, использующих Интернет. Это означает, что, хотя ядро организации может быть небольшим, но все же компания может работать глобально, быть лидером рынка в своей нише.

Модель фенотипа иерархии-сообщества

Иерархично-общинная фенотипическая модель организационной структуры
В 21-м веке, несмотря на то, что большинство, если не все, организации не имеют чистой иерархической структуры, многие менеджеры по-прежнему слепы к существованию плоской структуры сообщества в своих организациях.

Бизнес больше не просто место, куда люди приходят работать. Для большинства сотрудников фирма наделяет их чувством принадлежности и идентичности — фирма стала их «деревней», их сообществом. Фирма 21 века — это не просто иерархия, обеспечивающая максимальную эффективность и прибыль; Это также сообщество, к которому люди принадлежат и растут вместе, где удовлетворяются их аффективные и инновационные потребности.

Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010) разработали иерархию-модель фенотипа сообщества организационной структуры, заимствованную из концепции фенотипа из генетики. По их мнению, из-за огромного потенциально различного сочетания формального иерархического и неформального участия сотрудников в сообществе каждая организация представляет собой уникальный фенотип в спектре между чистой иерархией и чистой общественной (плоской) организационной структурой.

Распределенные автономные организации

Децентрализованные автономные организации (Distributed Autonomous Organizations), также известные как DAO, по сути, являются автономными открытыми сетями создания ценности, при этом большая часть управления находится «в цепочке», то есть формализована в виде смарт-контрактов, которые представляют собой запрограммированные правила, регулирующие функционирование организации, максимально минимизируя вмешательство человека.

Традиционная иерархическая модель управления, скорее всего, будет заменена DAO, что также значительно снизит затраты предприятий на управление, совместную работу и коммуникацию. Кроме того, исследование, проведенное Сантаной и Альбаредой, утверждает, что создание децентрализованных автономных организаций основано на двух основных структурных изменениях: (1) эволюции цифровых платформ и децентрализованных организаций и (2) появлении передовых информационных технологий, которые допускают новые социально-материальные вмешательства.

Генри Минцберг рассматривает пять основных частей организации:

1. Стратегическая вершина (лидеры организации).
2. Средняя линия (менеджеры низшего звена).
3. Операционное ядро (работники низшего звена, непосредственно производящие что-либо или оказывающие услуги).
4. Техноструктура (аналитики).
5. Вспомогательный персонал (помогающий другим членам организации выполнять свои функции) .

Дополнительным элементом является организационная идеология.

Механизмы координации

Минцберг рассматривает шесть основных механизмов координации работы:

• Взаимная корректировка (без формальных, стандартизированных механизмов).
• Непосредственное руководство (когда один человек, лидер организации, отдает прямые приказы другим).
• Стандартизация рабочих процессов (на основе документов, регламентирующих работу и вырабатываемых техноструктурой).
• Стандартизация выходов (регламентируются только результаты работы).
• Стандартизация навыков (на основе подготовки специалистов вне организации).
• Стандартизация норм (на основе ценностей организации, идеологии).

Конфигурации организаций

Минцберг рассматривает семь основных конфигураций организационной структуры:

• Предпринимательская организация (стратегическая вершина, доминирует прямой надзор).
• Машинная организация (доминируют техноструктура, стандартизация рабочих процессов).
• Профессиональная организация (операционное ядро, доминирует стандартизация навыков).
• Диверсифицированная организация (доминирует средний уровень, стандартизация продукции).
• Инновационная организация (доминирует вспомогательный персонал, взаимная адаптация).
• Миссионерская организация (доминируют идеология, стандартизация норм).
• Политическая организация (ни одна часть или механизм координации не доминирует).

1. Балиг, Хельми Х. (2006). Организационные структуры: теория и дизайн, анализ и предписание. Серия «Информационно-организационный дизайн». Т. 5. Бостон, Массачусетс: Спрингер. doi:10.1007/0-387-28317-X. ISBN 9780387283173.
2. Фред К. Луненбург «Организационная структура: структура Минцберга» // «Международный журнал научного академического интеллектуального разнообразия», 2012, том 14, номер 1.
3. Гулати, Ранджай; Пуранам, Фаниш (апрель 2009 г.). «Обновление через реорганизацию: ценность несоответствий между формальной и неформальной организацией». Организационная наука. 20 (2): 422–440. DOI:10.1287/ORSC.1090.0421. ISSN 1047-7039.
4. ван Олстайн, Маршалл (1997-06-01). «Состояние сетевой организации: обследование в трех рамках». Журнал организационных вычислений и электронной коммерции. 7 (2–3): 83–151. DOI:10.1080/10919392.1997.9681069. ISSN 1091-9392.
5. Википедия.