Организация деятельности

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Организация как процесс – это функция, которая связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организовывать– значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В деятельности, как положительной, так и отрицательной, можно выделить (предполагается наличие) следующие, выполняемые в общем случае, процессы:

1. Процесс принятия решения;
2. Процесс вовлечения в деятельность;
3. Процесс целеполагания;
4. Процесс проектирования плана (программы) действий;
5. Процесс осуществления плана (программы) действий;
6. Процесс анализа результатов действий и сравнение их с поставленными целями;
7. Процессов организационных, в том числе создание структур, процессов управления и планирования.

Возможно использование других оснований для структурного представления деятельности, определяемых задачами и целями исследования. Модели деятельности в этом случае строятся из соображений удобства, полезности и достаточности.

Рассмотрим организацию деятельности на примере управленческой деятельности.

Управленческая деятельность – деятельность, направленная на управление организациями.

Понятие управленческих полномочий

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов:

• Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.
• система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Лестница (иерархия) полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.

Полномочия  и власть и нередко путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть без полномочий.

При распределении полномочий учитываются следующие моменты:

• полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.
• они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.
• линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.
• обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть  сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее уровнях. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

• необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;
• издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
• размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;
• спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;
• динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;
• историческими традициями и взглядами высшего руководства;
• подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Типы и виды управленческих полномочий

Выделяется несколько типов и видов управленческих полномочий:

• распорядительные. Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть:
  • Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации — директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.
  • Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ.
  • Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей.
• Рекомендательные полномочия. Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.
• Представительские полномочия. Представительские полномочия, позволяющие их обладателям действовать от имени администрации включают:
  • Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их обладателям осуществлять проверку деятельности других сотрудников, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
  • Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.
  • Полномочия на осуществление внешних контактов и ведение переговоров.
• согласительные полномочия. Состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий.

Ответственность

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости давать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).

Различают два типа ответственности:

1. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности.
2. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Полномочия высших органов управления

К высшим относятся те органы управления, которые принимают стратегические решения, определяющие судьбу организации:

1. В полном товариществе – общее собрание, на котором все члены обязаны совместно решать основные вопросы (в коммандитных товариществах у правление осуществляется лишь полными товарищами).
2. В хозяйственных обществах – общее собрание участников. К его компетенции относится решение вопросов о реорганизации или ликвидации общества, изменении устава, величины капитала, утверждении годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределении прибылей и убытков. Текущее управление осуществляется избираемым на общем собрании исполнительным органом или единоличным руководителем, который не обязан быть членом общества.
3. В акционерных обществах – общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью корпорации осуществляет исполнительный орган, подчиненный совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию. Он может быть представлен как одним лицом (президент), так и коллективом (правление).
4. В кооперативах – общее собрание. Для текущего руководства оно избирает исполнительный орган — правление или председателя.
5. В коммерческой ассоциации – хозяйственный совет, состоящий из руководителей входящих в нее организаций. Совет выбирает правление, его председателя и образует исполнительную дирекцию, утверждающую комплексные программы развития, согласующую планы участвующих организаций, осуществляет координацию их текущей хозяйственной деятельности, налаживает связи между ними, помогает устанавливать и поддерживать внешние контакты.

Управленческая структура – (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналам. Элементами структуры являются:

• • • работники;
    • службы и звенья аппарата управления;
    • связи, поддерживающие отношения между ними.

Выделяют органы:

• органы общего управления (дирекция);
• органы линейного управления (руководство подразделениями основной деятельности);
• органы функционального управления (например, плановый отдел).

Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня – управленческую ступень.

Отношения между звеньями поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

• Горизонтальные связи – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
• Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
• Линейные связи – отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
• Функциональные связи – имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Классификация управленческих структур:

• по степени сложности, которую характеризуют:
• число подразделений и мест их расположения;
• среднее количество подчиненных у одного руководителя;
• количество уровней управления;
• важность принимаемых решений и проч.;
  • по принципам разбиения (функциональные, объектные и т.д.);
  • по степени централизации (централизованные или децентрализованные);
  • по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т.д.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах:

• дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления),
• интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).

Факторы, влияющие на управленческую структуру

Управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для нее:

1. основные параметры (подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки);
2. определяющие параметры (стратегии, технологии управления);
3. определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, прав и обязанностей);
4. оценочные параметры (затраты, напряженность труда, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое количество ошибок).

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы:

1. общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.
2. ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.
3. норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших уровнях организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;
• знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;
• новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;
• стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;
• детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;
• уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;
• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;
• самостоятельности исполнителей, их физических и психологических возможностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя.

4. технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.
5. экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.
6. человеческий фактор — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.
7. естественные факторы – географические или природно-климатические (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).
8. структура самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

• системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;
• высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);
• стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
• простота, минимальное число должностей и уровней управления;
• оптимизация нормы управляемости;
• рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;
• обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;
• деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.

Взаимодействие может быть:

• прямое (предполагает реальный контакт сторон);
• косвенное (подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то, что от нее требуется;
• непосредственное (если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено);
• опосредованное (субъекты контактируют, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей);
• техническое (имеет место в рамках процессов, не относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное обслуживание, хранение документов и проч.);
• информационное (субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными);
• административное (передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомендаций; контроль их работы; координация действий и проч.). Административное взаимодействие бывает:
  • вертикальное (субординационное и координационное) – интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения руководящему центру. Осуществляется с помощью распорядительства, под которым понимается выдача приказов, поручений и заданий исполнителям. Распорядительство основано на субординации — служебном подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимостью. Механизм субординации необходимо дополнять механизмом:
    • координации (вертикальной и горизонтальной). Посредством нее происходит обеспечение единства всех видов деятельности организации во времени и пространстве, устойчивости, согласованности взаимодействия различных частей, отношений со средой, синхронизация и интеграция усилий, направленных на решение общих задач;
    • Регулирования — деятельности по устранению отклонений от заданного режима функционирования.
  • Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически равноправными должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к разным «ведомствам» (поэтому в их отношениях отсутствует властность). Оно осуществляется с помощью горизонтальной координации, способами которой могут быть:
    • прямые личные контакты между менеджерами, например в процессе взаимного консультирования, проведения совместно разработанных мероприятий, регулярных совещаний;
    • совещательные структуры — специальные целевые группы, решающие задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами управления;
    • неформальная непрограммируемая координация, основанная на инициативной деятельности рядовых сотрудников. Она предполагает взаимопонимание, знание ими соответствующих проблем и путей их решения, ощущения своей причастности к делам организации.