Инициирование и планирование проектов в экономике региона

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


магистрант
Россия, Вятский государственный университет

Аннотация

В статье представлены основные подходы к инициированию и планированию проектов. Проведен обзор литературных источников по этому вопросу. 

Ключевые слова

инициация, проект, планирование, регион.

Рекомендуемая ссылка

Лукин Сергей Геннадьевич
Инициирование и планирование проектов в экономике региона// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №5 (5). Номер статьи: 0503. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/0503/
На сегодняшний день такое понятие, как проект, прочно вошло в жизнь практически любой организации. Около 40% целенаправленной общественно-полезной деятельности реализуется через различные проекты [29]. При этом наблюдается постоянно возрастающая сложность систем и реализуемых проектов. Это требует применения методов управления, адекватных сложности и размерам реализуемых проектов. Традиционно управление проектами подразделяют на пять процессов: инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение.

Специалисты в области проектных технологий рекомендуют менеджерам уделять первостепенное внимание процессам инициирования и планирования. Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте. При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и пр.) формируется главная цель проекта. Карпова В.С. [10] определяет инициацию как «процесс формального санкционирования нового проекта или перехода выполняющегося проекта в следующую фазу». Формальное санкционирование проекта не должно происходить без предварительного анализа и планирования. Чтобы понять необходимость осуществления проекта, необходимо определить характеристики конечного продукта, созданного в результате реализации проекта, изучить потенциальных потребителей продукта, уровень конкуренции на рынке [18]. Именно поэтому фаза инициации проекта является важнейшей фазой проведения подготовительных работ. Самые продвинутые технологии могут не оправдать надежд, если их внедрение происходит без четкого осознания ожидаемого результата и путей, которыми планируется его достичь. Недооценка значения фазы инициации является достаточно распространенной ошибкой. Очень часто в силу определенных условий, при проведении работ фазы инициации параллельно начинают проводиться работы следующей фазы планирования, а, бывает, и фазы исполнения проекта [30].

Существует несколько подходов к дифференциации процесса инициирования на этапы. В частности, Д. Шепелявый [30] выделяет 7 стадий инициации: определение проблемы, которую необходимо решить, обозначение измеримого ожидаемого результата проекта, анализ достижимости целей проекта, принятие решения о старте либо отмене проекта, определение приоритетности проекта, назначение менеджера проекта, фиксация точки старта проекта. При этом ученый подчеркивает, что все перечисленные стадии могут реализовываться как последовательно, так и параллельно.

По мнению С.Ковалева [12], инициация проекта протекает в две фазы: фазу демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фазу формального открытия. «В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное определение главной цели проекта, ожидаемого результата, средств и технологий достижения целей, затрат на достижение целей, согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком; согласование задания на открытие проекта. Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ». При этом результатом процесса инициации являются обоснование и принятое решение о целесообразности открытия проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.

На наш взгляд, оба представленных подхода являются приемлемыми и позволяют осуществлять инициацию поэтапно, контролируя прохождение каждого из них, ориентируясь на спецификацию самого проекта. Выделение двух фаз инициации является более многоступенчатым способом прохождения данного стартового процесса, что для ряда проектов может оказаться несколько излишним, тогда как точка зрения Д.Шепелявого видится нам более четкой и структурированной. Существует позиция Либерзона В.И., по которой инициация включает в себя единственный подпроцесс — авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта.

Помимо стадий инициирования, указанных в вышеизложенных подходах, с нашей точки зрения пристальное внимание на этом этапе следует уделять просчету возможных рисков. Любой проект – это что-то новое, и он обязательно связан с рисками – непредвиденными обстоятельствами, неожиданно произошедшими событиями, которые в итоге либо приводят к затягиванию сроков реализации проекта, росту его стоимости, либо сводят «на нет» весь проект. Полностью предугадать все потенциальные риски, которые могут возникнуть на пути реализации проекта невозможно. Тем не менее, выявив наиболее вероятные и значимые из них можно значительно повысить вероятность успешного выполнения задуманного проекта.

Н.Смирнова [20] выделяет несколько этапов работы с рисками. Прежде всего, выявляются абсолютно все возможные риски. После этого все риски необходимо ранжировать по степени вероятности: чем выше возможность того, что риск реализуется, тем выше будет его оценка. На каждый риск нужно разработать антирисковые мероприятия, причем в первую очередь – именно для тех рисков, наступление которых наиболее вероятно. Одним из важнейших критериев разработки антирисковых мероприятий является то, что стоимость этих мероприятий не должна превышать эффект от них. Антирисковые мероприятия не должны вызвать новые, еще большие риски; разработка антирисковых мероприятий не должна стать самоцелью: новые действия порождают новые риски, и разработать стратегию реагирования на абсолютно все риски невозможно; антирисковые мероприятия не должны сорвать сроки проекта. Н.Смирнова подчеркивает, что «принцип Парето 80/20 как нельзя более уместен при оценке рисков и разработке мероприятий по их предотвращению. Так, при формулировке антирисковых мероприятий следует выбрать те 20% рисков, которые оказывают 80% влияния на успех или провал проекта, и на эти риски разработать антирисковые мероприятия. При этом из всего перечня мероприятий следует выбрать только 20%, которые предотвращают 80% рисков». Дмитриев Д. [6] подчеркивает, что на стадии инициализации, когда вложения в проект еще ничтожны, а инвестор, возможно, еще даже и  не найден или пока не принял позитивного решения, наиболее важно определить степень инвестиционной привлекательности проекта. Для этого необходимо еще в первом приближении соотнести ожидаемые показатели рентабельности и рисков проекта.

Ряд авторов в современных публикациях на рассматриваемую тему особый акцент ставят на необходимости создания документальной базы стадии инициации проекта. Проанализировав все многообразие документов, предлагаемое авторами для разработки и ведения в процессе инициации, мы считаем целесообразным разработку следующей документальной базы: календарный план-график работы команды проекта на фазе инициации, концептуальный (укрупненный) план-график проекта с точностью планирования не менее 20% (в дальнейшем, в случае принятии решения об инициации проекта, составляется более детальный план проекта), оценка рисков проекта, протоколы технических совещаний, переписка по проекту, проект договора при положительном результате фазы инициации.

В случае принятия положительного решения по проекту наступает фаза планирования проекта. Если рассматривать планирование абстрагировано от проектной деятельности, то это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки. План проекта — это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта. [25]

Более полную трактовку цели планирования проектов формулирует Э.Ферн [26]: «сбор информации из различных по уровню полноты и доверия источников и разработка плана управления проектом». Эти процессы позволяют обнаружить, определить и доработать содержание и стоимость проекта, а также составить расписание для операций, которые будут предприняты в рамках проекта.

С.Ковалев [12] обращает внимание, что для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта, пошаговое планирование. А именно, планирование целей, построение иерархической структуры работ, построение структурной организации проекта (построение плана по вехам), разработка тактики реализации проекта (построение сетевых моделей), разработка идеального календарного графика работ, планирование ресурсов и разработка реального календарного графика работ, разработка бюджета проекта, разработка и принятие плана проекта.
Считаем важным остановиться подробнее на этапах процесса планирования. Цель проекта — желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. По мнению Либерзона В.И. [14], достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности реализации поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Федин М. [25] ставит акцент на то, что чем более четко обозначены цели в начале, тем меньше разногласий о том, были ли они решены, будет в конце. Цель проекта должна отвечать критериям SMART, то есть быть конкретной (specific), измеримый (measurable), ориентированной на действие (action-oriented), реалистичной (realistic), ограниченной по времени (time-limited). В стадии планирования многое находится все еще в состоянии непрерывного изменения и нужно быть готовым пересмотреть цели проекта на стадии сбора информации о том, каких результатов должны достигнуть.

После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР), которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для достижения цели. Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы, входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводятся роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей. После формирования команды строится схема организационной структуры. [7]

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируются формы отчетов, на основе которых менеджер проекта и другие ответственные лица смогут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов. Вслед за построением иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать основные этапы проекта (вехи), то есть результаты и сроки, жестко контролирующиеся руководством, которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования. [5]

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования предъявляются следующие требования: способность оценить текущее состояние, предсказать дальнейший ход работ, помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету. Определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, по мнению ряда исследователей, является чрезвычайно важным этапом. По результатам этого процесса строится сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ. При этом менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения, пренебрегая ограничениями ресурсов. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п. К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованные в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п. [22]

Александрова Т.В. [1] подчеркивает, что нехватка каких-либо ресурсов не является основанием для отказа от проекта. Следует произвести процедуру выравнивания ресурсов. В частности, имеет смысл всесторонне рассмотреть следующие варианты изыскания ресурсов: разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта); увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта); разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта); назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта); смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Анализ ресурсной базы и других существенных параметров в ходе процесса планирования сопровождается оптимизацией идеального календарного план-графика проекта и разработкой реального календарного план-графика. Практики рекомендуют использовать два общепринятых метода планирования проектов: диаграммы Ганта и диаграммы потоков работ. Они разработаны, чтобы действовать, руководствуясь методом Критического Пути (CPM) или методом оценки и пересмотра планов (метод ПЕРТ). «И диаграммы Ганта, и диаграммы потоков отображают, что должно быть сделано, как долго каждая конкретная деятельность будет длиться, в каком порядке будут выполняться работы, и кто назначен ответственным за них» (Михеев В.Н.).

Что касается финансирования, то должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. Для этого рассчитываются по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ. В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет доходов и расходов.
Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и утверждены. Разработка, документирование и согласование плана проекта необходимы для обеспечения понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения, обеспечения назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект, обеспечения основания для оценки и отображения процесса достижения целей и результатов проекта; обеспечение основания для контроля внедрения изменений. Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана. [27]

Ряд исследователей (Дмитриев Д., Фунтов Н.Н., и др. [6, 27]) обращают внимание, что на стадии планирования проекта важно сформировать точную смету, а затем окончательный бюджет проекта. Исходя из общей специфики проектного управления, оба документа могут изначально соответствовать нормам не только финансового, но и управленческого учета. Поскольку эти две формы учета затрагивают разные аспекты финансового состояния проекта, то для полноценного контроля и эффективного управления финансами в проекте необходимо объединять результаты и финансового, и управленческого учета, так как по данным финансового учета невозможно в полной мере определить эффективность выполняемых в проекте работ во время их выполнения, а по данным управленческого учета невозможно отследить реальные финансовые потоки.

Сначала в рамках бизнес-плана проекта формируется смета. Основанием для сметы является разложенная во времени структура разбиения работ проекта, например, в форме диаграммы Ганта. При этом смета состоит из внешней и внутренней части. Внутренняя часть сметы формируется командой управления проектом на основе анализа потребностей в ресурсах. Внешняя часть сметы формируется командой управления проектом на основании информации (тендерных предложений, оферт, коммерческих предложений) потенциальных поставщиков материалов, оборудования и услуг. Подготовленная смета проходит экспертизу в материнской организации проекта. После того, как бизнес-план проекта успешно проходит процедуру утверждения, на его основе может быть сформирован более подробный мастер-план, а смета преобразуется в бюджет проекта – своего рода главный финансовый закон проекта. [24]

Рассматривая вопросы планирования бюджета проекта, их трактовку в современных источниках информации, особый интерес вызывает точка зрения М.Троцкого [22]. «Для того чтобы бюджет оказался жизнеспособным, важно предусмотреть определенный запас прочности в виде дополнительных финансовых средств и ресурсов времени. Трудно называть какие-то конкретные цифры — слишком многое зависит не только от отрасли проекта, но и от макроэкономических условий в России. Наш опыт показывает, что 20% превышение по деньгам и 15% превышение по времени, как правило, способно спасти практически любой перспективный проект в нашей стране…».

Таким образом, в современных условиях построения деятельности организаций, предприятий преимущественно на проектной основе актуальность глубоких знаний в сфере управления проектами стала очевидной. Ключевые параметры будущего проекта закладываются на двух процессах управления проектами: инициация и планирование. Конечной целью процессов инициации является принятие решения о начале выполнения проекта, а планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.


Библиографический список

  1. Александрова Т.В., Голубев С.А. Управление инновационными проектами. – Спб., 1999. — 100 с.
  2. Баженов А, Арефьев А. Управление проектами в условиях глобального кризиса // Управление проектами, №3, 2008.
  3. Бесер И., Хейдж Б. Инициативы по повышению результативности. Три передовые стратегии, обеспечивающие успешное выполнение проектов // Менеджмент сегодня, №4, 2009.
  4. Бижанова Д. Инновационное развитие в XXI веке: качественное управление проектами // Менеджмент инноваций, №4, 2009.
  5. Гейэлер П.С. Управление проектами. — Минск: БГЭУ, 2005. — 255 с.
  6. Дмитриев Д. Управление проектами. Практическое руководство. – М., 2008.
  7. Емельянова Л., Сергиенко С. Ключевые компетенции менеджера по управлению проектами // Кадровик. Кадровый менеджмент, №8, 2009.
  8. Ильина О.Н., Курбатов А.Ю. Формирование методологии управления проектами, нацеленной на долгосрочный успех организации // Управление проектами, №1, 2009.
  9. Ильин В. Системная модель управления программами и проектами // Управление проектами, №1, 2007.
  10. Карпова В.С. Опыт использования Primavera на фазе инициации проекта. – Центр управления проектами ОАО «Сев Зап НТЦ», 2008.
  11. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2003. – 528 с.
  12. Ковалев С. Проекты совершенствования и развития деятельности предприятия – инициация и планирование – шаг за шагом // Консультант директора. — № 21, 2003.
  13. Кропчатова И. Управление рисками инвестиционного проекта на этапе проектирования // Управление финансовыми рисками, №3, 2009.
  14. Либерзон В.И. Основы управления проектами. – М., 1997.
  15. Михеев В.Н. Мастерство, зрелость и мессианство управляющего проектами // Управление проектами, №3, 2008.
  16. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. — М.: КУДИЦ ОБРАЗ, 2006. — 416 с.
  17. Орр, Алан Д. Управление проектами: Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. — Днепропетровск:, 2006. — 216 с.
  18. Попов, Ю.И. Управление проектами. — М., 2005. — 207 с.
  19. Рейс Г. Основы управления проектами // Project Management Basics, 2009.
  20. Смирнова Н. Как минимизировать риски проекта // ПБОЮЛ, №1, 2007.
  21. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 240 с.
  22. Троцкий М.. Управление проектами. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 301. с.
  23. Управление исследованиями, разработками и инновационными проектами — СПб., 2006. — 207 с.
  24. Уэбстер, Гордон Планирование и управление проектами для менеджеров. — М., 2006. — 271 с.
  25. Федин М. Управление проектами. – М., 2009. – 214 с.
  26. Ферн Э. Управление проектами Time-to-Profit. – М.: Технологии управления Спайдер, 1999.
  27. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – М., 2008. –  336 с.
  28. Царьков А. Проблемы инициации проектов в стратегиях развития российских промышленных компаний // Управление проектами и программами, №1, 2009.
  29. Ципес Г. Типовые решения в управлении проектами: принципы использования и проблемы внедрения // Управление проектами и программами, №3, 2009.
  30. Шепелявый Д. Управление возможностями – инициация проектов // Управление проектами, №1, 2008.