Алгоритм экспресс-контроля за изменением стоимости бизнеса в условиях кризиса

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


кандидат экономических наук, доцент
Россия, Санкт-Петербургский Государственный Университет
v.holodkova@spbu.ru

Аннотация

Статья посвящена проблеме контроля за изменением стоимости бизнеса компании и влиянию на ее стоимость различного рода факторов. Кроме того, в статье рассматриваются вопросы управления затратами в условиях кризиса, а также возможность из оптимизации в разрезе подразделений. Подробно описаны способы эффективного снижения внутренних затрат компании, а также ряда алгоритмов поведения менеджеров в условиях кризисных явлений в экономике. Кроме того, предлагает простая модель экспресс - оценки эффективности деятельности того или иного подразделения предприятия, в которую могут быть включены различные показатели в зависимости от рода деятельности подразделения.

Ключевые слова

Управление стоимостью, эффективность деятельности, управление затратами.

Категории статьи:

Рекомендуемая ссылка

Холодкова Виктория Владимировна
Алгоритм экспресс-контроля за изменением стоимости бизнеса в условиях кризиса// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №7 (55). Номер статьи: 5509. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/5509/
Кризис и задача кризисного управления издержками

С необходимостью поиска и применения новых методов управления в условиях кризиса, сегодня столкнулась, практически, каждая компании России. Основной задачей, которую приходится решать менеджерам компаний, является задача управления внутренними издержками.

Необходимо найти адекватное и эффективное решение, которое позволит резко снизить затраты, снизить вероятность банкротства, при этом сохранив условия для быстрого восстановления в посткризисный период.

Потребность у предприятия в сокращении затрат в кризисный период возникает вследствие падения спроса на товары или услуги предприятия, ужесточения условий кредитования (существенного роста кредитных ставок, снижения кредитных лимитов), снижением объемов оборотных средств, что неизбежно приводит к необходимости снижения объемов производства товаров и услуг. Все эти явления мы и наблюдается в российской экономике последние полгода.

В статье мы рассмотрим только те предприятия, которые стремятся сохранить бизнес в прежнем качестве с девизом — «сократиться, пережить и восстановиться».

Для достижения этой цели необходимо таким образом сократить внутренние издержки, чтобы это позволило сохранить основную функцию бизнеса: производство и реализацию определенного вида продукции, не допустив нижения качества.

Основным фактором эффективного управления в кризисный период становится способность сохранить ведущих специалистов, а также тех кто, является носителем технологии и корпоративной культуры. Собственники должных в первую очередь не потерять технологий, технологические цепочки, логистику поставок и заказов.

Все это преследует одну единственную цель: с наименьшими потерями пережить кризисный период и приступить к скорейшему восстановлению после его завершения.

Формирования критерия эффективности деятельности

Важной характеристикой деятельности предприятия является оценка стоимости его бизнеса, которая в свою очередь зависит от большого числа рыночных факторов.

Для правильного управления бизнесом необходимо понимать, в чем причина снижения стоимости бизнеса в определенные промежуток времени, такое снижение может быть обусловлено внешними причинами, в целом падения рынка на товары, а может крыться внутри компании в неэффективном управлении ее ресурсами. Такая же задача возникает при определении того, по какие причинам произошел рост стоимости бизнеса. Для того, чтобы определить причину многим менеджерам приходиться тратить огромное количество времени, выслушивая представителей разных подразделения и не всегда это приводит к желаемому результату. Можно предложить простой алгоритм, который позволит не только оперативно понять внешняя или внутренняя причина послужила снижению стоимости бизнеса, но также определить кто именно, какое структурное или территориальное подразделения внесло максимальный вклад в снижение или рост стоимости бизнеса.

Для этого необходимо сформировать единый по предприятию критерий оценки эффективности деятельности компанию.

Основной целью формирования единого критерия оценки эффективности деятельности компании является создание инструмента, который позволит управлять эффективностью компании с самого верхнего уровня.

Цель формирования сводного показателя эффективности деятельности компании является формирование такой системы показателей, которая позволяет руководителю компании определить 1. Эффективность деятельности предприятия в целом 2. Эффективность деятельности предприятия по направлениям, которые определяются в соответствии с особенностями предприятия.

Заказчиком такой системы управления должен выступать управляющий компании. Менеджер ответственный за развитие компании, в некоторых случаях собственники [1].

Поскольку система может быть построена как иерархическая система, то заказчиками также могут выступать и руководители локальных подразделений для оценки своих внутренних целей. Руководителям верхнего уровня эта информация нужна для оценки нижних, контроля и стратегического планирования, на нижних уровнях руководители смогут оценивать ситуацию на следующем уровне иерархии.

В итоге заказчик получит инструмент по управлению изменениями, включая управление основными бизнес-процессами, находящимися в его ведении. Это инструмент будет представлен в виде определения ключевых параметров, влияющих на общий результат деятельности компании.

Объектом исследования становиться отдельно функционирующее предприятие обладающее набором стандартных подразделений – производственное, сбытовое, закупочное, финансовое, бухгалтерия, кадры и т.д. Предполагается делить предприятие на три основных направления – производство, продажи и обслуживание.
Каждое подразделение, участвующее в модели обладает статусом центра ответственности по каким–то показателям.

На основании понимания объекта формируется система показателей, состоящая из нескольких более-менее независимых блоков, например, это может быть финансовый, производственный, инвестиционный блок, блоки могут формироваться по территориальному принципу или по продуктовому принципу, в зависимости от вида деятельности компании, е организационной структуры и т.п.

Каждый блок системы показателей дает ключевые параметры для сводного показателя.

В итоге на основании этих параметров формируется список ключевых показателей и сводные показатель системы финансовых показателей.

Что мы называем показателями:

Под показателями в системе понимаются как входные параметры – объем продаж, цена изделия, стоимость каждого вида материалов, так и выходные показатели прибыль, рентабельность, оборот товара и т.п. Таким образом, в модели сводятся показатели не всегда являющиеся внутренними для предприятия, в модель необходимо включать рыночные характеристики, чтобы точно учесть динамику развития предприятия в меняющих внешних условиях.

Формирование такой модели может быть построено на основании следующего алгоритма, который состоит из нескольких этапов [2]:

  1. На первом этапе необходимо определить основанную цель из перечня или формы расчета сводного показателя по основным выбранным направлениям. В данном случае возможно введение весов по значимости показателей включенных в оценку. При выборе весов учитываются экспертные оценки и мнения, хотя со временем и они могут корректироваться, с изменением рыночных условий может меняться значимость фактора.
  2. Определение ключевых показателей и интервалов их изменения (влияющих на достижение выбранной цели).
  3. Определение перечень входных данных для расчетов по ключевым показателям.
  4. Определение центров ответственности за формирование того или иного показателя.
  5. Оценка степени влияния входящих параметров на итоговый показатель на основании оценки значимости. Например, по историческим данным за 5 прошлых лет.
  6. Формирование итоговой схемы оценки в рамках которой, необходимо проведения нормировки показателей и исключения взаимовлияющих.
  7. Раскрытие схемы работы в соответствующих регламентах.
  8. Описание порядка внесения возможных корректировок в процесс оценки, изменения влияющих показателей, например.
  9. Оценка степени влияния показателей друг на друга.

В качестве примера можно привести итоговый показатель имидж предприятия. Для его расчета необходимо для некоторого предприятия «ХХХ» экспертным путем определить имидж компании, как некоторый набор характеристик:

Имидж состоит из – соотношение собственных / заемных средств, величина прибыль, величина дивидендов, пророст стоимости бизнеса, рост доли рынка.

Все это разнородные показатели, однако, при применение соответствующих нормирующих величин, их можно свести в некоторые комплексные понятия и провести оценку сводного показателя.

Еще одним результатом применение этих методов является возможность на основании прогнозов показателей исходных подразделений оценить прогнозные рост компании в будущем на перспективу 3-5 лет. В дальнейшем будет происходить накопление информации, которые позволить корректировать включаемые в расчет характеристики.

Однако, данные технологии имеют ряд серьезных ограничений в использовании, а именно:

  • необходимость нормирования показателей для формирования единой оценки;
  • высокая вероятность коррелированности значений показателя, что существенно усложняет выбор включаемых в сводный показатель параметров;
  • выбор итогового показателя — сложная процедура, предполагающая подробный анализ деятельности предприятия для формирования некоторого интегрального представления деятельности предприятия.

В рамках преодоления указанных недостатков предлагается рассмотреть простой способ экспресс — контроля за изменением стоимостью компании.

Рассмотрим простой пример формирования единого показателя на базе данных некоторого предприятия «ХХХ»:

Предприятие «Х» — оценочно характеризуется следующими показателями:

  1. Объем производства в размере 1 млн. штук.
  2. Выручка в год — 500 млн. у.е.
  3. Прибыль в год — 1 млн. у.е.
  4. Обобщенные затраты — 200 млн. у.е.
  5. Соотношение собственные/заемные средства = 1
  6. Величина дивидендов на одну акцию — 5 у.е.
  7. Рыночный показатель — объем рынка равный 4 млрд. шт. в год

Мы хотим оценить перспективы компании на текущем рыке, относительно заданных вариантов развития.

Предполагается рассматривать два варианта развития компании и рынка в целом на котором компания функционирует, а именно расширение рынка и сужение рынка:

 

Вариант 1. Расширение рынка

Вариант 2. Сужение рынка

Объемы производства =1200 =800
Выручка =650 =500
Прибыль =1300 =900
Затраты =325 =180
Доля рынка =4500 =3500
Соотношение собственных заемных средств =5/3 =5,2/3
Дивиденды =8 =7

Для расчета сводного показателя на основании указанных данных необходимо нормировать значения разнородных данных.
Предлагается осуществить это следующим образом:

  1. Оценивается возможный интервал изменения фактора, который принимается за интервал — (0,1).
  2. Фактическая величина нормируется на указанном интервале.

Таким образом, пересчитываем все текущие параметры предприятия в долях единицы.

Расчет по исходным характеристикам.

 

Интервал

Значение

Для объемов производства Интервал (0 до 10 млн. шт.) =1000/(10000-0) = 0,1
Для выручки Интервал (0 до 5 млрд) =500/(5000-0)=0,1
Для прибыли Размер прибыли этого предприятия оценочно может колебаться от 0 до 5 млн. рублей. =1000/ (5000-0) = 0,2
Для затрат (0 до 1,5 млрд.) =-200/(1500-0) =- 0,13
Для доли рынка   =500/(4000-0)=0,125
Для соотношения собственных заемных средств [3] Соотношение может колебаться от 30%(СК)-100% (СК) =(50-30)/(100-30)=0,29
Для дивидендов Оценочная величина дивидендов от 1 руб. до 100 руб. =(5-1)/(100-1)=0,04
Сводный показатель 0,725

Сводный показатель текущего периода деятельности равен 0,725. Далее происходит нормирование показателей по заданным вариантам развития предприятия.

Для подготовки оценки эффективности бизнеса необходимо сформировать сводный показатель оценки для различных вариантов развития.

Таблица сравнения для варианта 1.

Показатель

Диапазон

Вариант
Исходный

Вариант 1.
Расширение рынка

Объем производства 0-10000 =1000/(10000-0) = 0,1 =1200/10000=0,12
Выручка 0-5000 =500/(5000-0)=0,1 =650/5000=0,13
Прибыль 0 – 5000 =1000/ (5000-0) = 0,2 =1300/ (5000-0) = 0,24
Затраты 0-1500 =-200/(1500-0) =-0,13 =-325/1500=-0,216
Доля рынка 0 – 4500 (меняется) =500/(4000-0)=0,125 =650/(4500-0)=0,144
Соотношение собственных и заемных средств 30 – 100% СК = (50-30)/(100-30)=0,29 = (50-30)/(100-30)=0,29
Дивиденды 1-100 =(5-1)/(100-1)=0,04 =(8-1)/(100-1)=0,07
Сводный показатель   0,725 0,778

Таблица сравнения для варианта 2.

Показатель Диапазон Вариант Исходный Вариант 2.
Сужение рынка
Объем производства 0-10000 =1000/(10000-0) = 0,1 =800/10000=0,08
Выручка 0-5000 =500/(5000-0)=0,1 =500/5000=0,1
Прибыль 0 – 5000 =1000/ (5000-0) = 0,2 =900/ (5000-0) = 0,18
Затраты 0-1500 =-200/(1500-0) =-0,13 =-180/1500=-0,12
Доля рынка 0 – 4500 (меняется) =500/(4000-0)=0,125 =450/(3500-0)=0,129
Соотношение собственных и заемных средств 30 – 100% СК = (50-30)/(100-30)=0,29 = (52,5-30)/(100-30)=0,32
Дивиденды 1-100 =(5-1)/(100-1)=0,04 =(7-1)/(100-1)=0,06
Сводный показатель   0,725 0,749

По результатам расчетов установлено, что в первом сценарии произойдет небольшое рост сводного показателя, во втором сценарии также наблюдается небольшой рост на 0,053 и на 0,024 соответственно. В целом при реализации обоих рассматриваемых сценариев эффективность работы предприятия не существенно повысится.

Рассматриваемый показатель позволяет в короткие сроки оценить состояние и свести в единый показатель разнородные данные о деятельности предприятия для прогнозирования перспектив его развития.

От выбора стратегии к механизмам управления

В соответствии с выбранной стратегией менеджеры предприятия должны будут выработать схему реальных мероприятий, по результатам осуществления которых будет достигнута цель, заявленная в стратегии.
Сформулируем ряд возможных мероприятий в условиях кризисности общеэкономических явлений [4].

1). Проведение подробного анализ всех подразделений компании для выявления целесообразности сохранения, сокращения или ликвидации каждого из них.

2). Подготовка для каждого подразделения плана реструктуризации

3). Осуществление непрерывного мониторинга рынка.

Отметим, что возможность и скорость восстановления компании в посткризисный период напрямую зависит от своевременности принятых мер в кризисном периоде.

Заключение

Таким образом, мы сформулировали ускоренный или экспресс-метод расчета сводного показателя эффективности бизнеса, который позволяет в короткие сроки, на основании разнородных данных о деятельности предприятия провести сравнительный анализ перспектив развития на заданных вариантах сценариев.

Однако отметим, что главным в кризисных условиях для сохранения бизнеса и повышения эффективности его деятельности является выбор менеджером конкретной схемы реальных действий, в результате которых будет достигнута цель, заявленная в стратегии.


Библиографический список

  1. Денисов В.М. В начале был менеджер. URL: http://www.cfin.ru/management/people/denisov.shtml (дата обращения: 01.08.2011)
  2. Денисов В.М., Холодкова В.В. Построение непрерывной системы оценки эффективности деятельности компании // Менеджмент в России и за рубежом, №3. 2011. — С. 95 — 99
  3. Дж. К. Ван Хорн. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл. ред. серии Я.В. Соколов. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 800 с.
  4. Холодкова В.В. Оценка эффективности деятельности предприятия на различных уровнях управления // Экономика и предпринимательство, № 5 (34). —  2013 г. (Vol. 7 Nom. 5). — С. 452 – 457.