Интегрированная система управления: целесообразность и организационные аспекты практической реализации

Неизбежность развития

Любая компания является открытой саморегулируемой социальной системой. Ее существование определяется ожиданиями нескольких групп субъектов, среди которых обычно выделяют собственников, потребителей, поставщиков производственных ресурсов, поставщиков заемного капитала (кредиторов), топ-менеджмент, персонал, органы государственной власти и местное сообщество. Открытость бизнес-системы означает, что она находится в непрерывном взаимодействии с внешней средой, которое проявляется в циркуляции потоков капитала в его различных формах и информационных потоков. Основными элементами внешней среды являются рынок капитала, рынок товаров и услуг производственного характера, в том числе средств производства, рынок труда, рынок товаров/услуг компании и регуляторы деятельности компании.

Следуя теории систем, стационарное состояние (равновесие) бизнес-системы возникает, если направления и величины потоков обмена с внешней средой постоянны во времени. В реальной жизни такое состояние возможно в течение крайне непродолжительного времени. Изменение параметров бизнес-системы или факторов внешней среды неизбежно приводит к нарушению равновесия и неустойчивости системы. Точки, в которых система изменяет свое состояние под влиянием флуктуаций множества внутренних и внешних параметров, называют точками бифуркации (фр. labifurcation – раздвоение). Результатом научных исследований в области теории систем стало «понимание того, что различных типов бифуркации очень немного. Сложные системы… часто претерпевают те же скачки, бифуркации и метаморфозы, что и простые». Это позволяет рассматривать динамику состояний бизнес-систем как «упорядоченный  сценарий развития» [1, С. 9]. Таким образом, развитие бизнес-системы, представляющее собой постоянный переход в некотором пространстве возможных состояний, неизбежно. Совокупность целей и ожиданий стейкхолдеров предъявляет к развитию компании требования целенаправленности и управляемости.

Многообразие вариантов структурирования системы управления

В современных условиях важнейшим фактором рыночной капитализации компании становится ее интеллектуальный капитал. Вклад неидентифицируемых (не учитываемых на балансе) нематериальных активов в рыночную стоимость бизнеса может составлять до 70 – 80% стоимости компании. Одной из составляющих интеллектуального капитала является система управления. Согласно универсальному свойству иерархичности, любая система содержит составляющие разной степени агрегации (уровни, подуровни и отдельные элементы), которые могут сами рассматриваться как система. О ее сложности и многогранности системы управления компанией свидетельствует разнообразие аспектов ее анализа. В ней можно выделить:

• разные уровни (стратегический, тактический и оперативный),
• разные подходы к организации деятельности (функциональная иерархия, дивизиональная иерархия, процессное управление, проектное управление), которые на практике используются в различных сочетаниях;
• различные объекты управления (персонал, производство, сбыт, продажи, финансы, сервисы, бизнес-процессы и т.д.);
• разные подходы к мотивации персонала (различные сочетания элементов материального и нематериального вознаграждения, а также принципы определения размеров вознаграждения);
• разные подходы к формированию набора показателей результативности и эффективности деятельности и т.д.

Необходимость интеграции

Как показывает практический опыт работы в сфере управленческого консалтинга, потенциал совершенствования одного из элементов системы управления весьма ограничен. Причина этой ограниченности кроется в еще одном универсальном свойстве систем – свойстве целостности: взаимном влиянии изменений элементов системы и самой системы друг на друга. Представители российского бизнеса начинают осознавать необходимость формирования интегрированных систем управления, предполагающих сбалансированность применяемых методов, технологий и стандартов управления. Эта идея прослеживается и во многих современных работах по менеджменту. Процитируем, например, У. Детмера: «Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Если каждый элемент системы работает с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу» [2, С. 41].

Целью настоящей статьи является обоснование целесообразности интеграции стратегического управления и управления бизнес-процессами в единую систему. Уточним, что управление бизнес-процессами, по сути, представляет собой тактический уровень менеджмента. При процессном подходе акценты управления компанией смещаются с выполнения функциональных обязанностей на получение конкретного результата в виде удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов. Процессы замещают границы изолированных функциональных сфер ответственности (рис. 1).

Между стратегией, бизнес-процессами и действующей организационной структурой компании существует очевидная связь:

• при формировании дерева стратегических целей определяются значимые для достижения этих целей бизнес-процессы компании, и разрабатывается комплекс стратегических инициатив – проектов. Достигнутые показатели хода бизнес-процессов и реализации проектов определяют значения показателей стратегического уровня;
• бизнес-процессы верхнего уровня могут быть детализированы до функций, выполняемых отдельными сотрудниками;
• для каждой функции устанавливается должность, ответственная за ее выполнение;
• взаимосвязь между стратегией и организационной структурой осуществляется путем каскадирования стратегических целей и показателей на уровень структурных подразделений, а затем – на уровень отдельных сотрудников.

Рис. 1. Общая логика процессного подхода к управлению

Опыт работы автора показывает, что системам стратегического и тактического управления российских компаний часто присущи следующие недостатки.

1. Стратегическое управление де-факто отсутствует. Описание возможных ситуаций можно свести к двум вариантам.

Вариант 1. В компании вообще не проводилась работа по разработке миссии, видения, корпоративных ценностей, стратегии и детализирующих ее целей. Эти вещи кажутся топ-менеджменту второстепенными по сравнению с решением текущих проблем. Персонал компании представляет собой группу людей, работающих на одном пространстве и взаимодействующих по мере необходимости в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Тогда как в идеале персонал – это команда, сплоченная общими ценностями и стремящаяся к достижению общих целей.

Вариант 2. Перечисленные выше базовые элементы стратегического управления установлены, но разработанная стратегия не реализуется, а превращена в декларацию и не имеет никакого отношения к действующей системе управления. Так же как и к реализуемым компанией проектам. В то время как многие признанные специалисты в области менеджмента указывают, что работа по практической реализации стратегии гораздо важнее, чем качество ее разработки. Р. Каплан и Д. Нортон справедливо указывают, что «в 70% настоящая проблема – это не плохая стратегия, но… плохое ее воплощение» [3, С. 4].

Можно утверждать, что стратегия будет оторвана от текущей деятельности, если не проведена работа по:

а) выявлению причинно-следственных связей между стратегическими целями, относящимся к разным уровням дерева целей и разным стратегическим перспективам;
б) оцифровке стратегических целей целевыми значениями ключевых показателей деятельности (KPI, Key performance indicators);
в) определению персональной ответственности за достижение каждой цели;
г) выявлению бизнес-процессов, надлежащее выполнение которых позволяет приблизиться к каждой из стратегических целей;
д)  детализации стратегических целей и KPI до уровня подразделений, выполняющих бизнес-процессы;
е) определению перечня и технико-экономических параметров проектов, реализация которых необходима для совершенствования бизнес-процессов и достижения стратегических целей;
ж) составлению бюджетов компании с учетом стратегически важных процессов и проектов;
з) доведению стратегических ориентиров до всех сотрудников компании.

В книге коллектива сотрудников известной консалтинговой компании Horvath & Partners [4] представлены результаты эмпирического исследования процессов создания и реализации стратегии в крупных немецких компаниях. Сделан вывод, что в числе основных трудностей – необходимость интенсификации процессно-ориентированного мышления. «Успешная реализация стратегии предполагает объединение усилий разных подразделений. Если отдел логистики думает только о логистике, отдел сбыта — только о сбыте, отдел производства — только о производстве, то возникает много сложностей, ставящих под сомнение процесс реализации любой стратегии» [4, С. 34]. Таким образом, для того, чтобы реализовать стратегию развития, необходимо «спустить» ее на уровень бизнес-процессов и бизнес-проектов, плюс наладить систему контроллинга, предназначение которой – сбор, обработка и анализ данных о степени приближения к целевым KPI.

2. Процессное управление де-факто отсутствует. Для тактического уровня управления многих российских компаний типичны следующие ситуации:
1) бизнес-процессы не идентифицированы, менеджеры не имеют даже теоретического представления о сущности процессного подхода к управлению;
2) внедрение процессного подхода «застопорилось» на этапе моделирования бизнес-процессов «как есть» — начальном этапе проекта по постановке процессного управления.

Интересны результаты ежегодных аналитических исследований по оценке перспектив и трендов российского рынка BPM (Business Process Management), проводимых компанией Software AG & IDS Scheer. Деятельность по описанию бизнес-процессов вообще не ведется в 12% компаний, 43% компаний описывают процессы от случая к случаю, 35% компаний ведут масштабное описание бизнес-процессов и 10% компаний полностью описали свои процессы [5]. Учитывая, что выборка респондентов была составлена из представителей компаний, интересующихся процессным управлением (участников Процессного форума 2010 и ИТ-форума Cnews), можно предположить, что доля российских компаний, пытающихся внедрить процессный подход к управлению, еще ниже.
Вторая из перечисленных выше ситуаций характеризуется следующим. Составлена карта (модель) процессов верхнего уровня, до уровня процедур/функций детализированы наиболее значимые процессы, распределены роли владельцев, руководителей и исполнителей процесса. Нужно отметить, что в компаниях с начальным уровнем зрелости процессного управления процессы верхнего и второго уровня часто выделяются по функциональному принципу. Например, расчеты с клиентами по заключенным договорам «зашиваются» не в процесс оказания услуг клиентам, а в процесс управления финансами или бухгалтерского учета. Возможно, выявлены наиболее проблемные участки, которые, как правило, возникают либо на стыках бизнес-процессов, либо в рамках одного процесса, когда его объект передается из одного структурного подразделения в другое.

Далее нужно проводить работу по анализу и оптимизации процессов, осуществлять моделирование процессов «как должно быть» и их регламентацию. Но у топ-менеджеров наступило разочарование: денег и времени на идентификацию бизнес-процессов потрачено много, а быстрых результатов (роста выручки, прибыли и т.д.) не видно. Руководители бизнес-процессов (как правило, менеджеры среднего звена) не обладают достаточными полномочиями для совершенствования процессов, так как для этого требуется:

• изменение организационной структуры  для «расшивки» узких мест в интерфейсах процессов;
• ресурсное обеспечение, выходящее за рамки текущего бюджета;
• стратегические ориентиры направлений совершенствования.

В результате проект внедрения процессного подхода постепенно «сходит на нет».

Таким образом, для реальной работы по совершенствованию бизнес-процессов требуются: во-первых, заинтересованность топ-менеджеров, которые обладают полномочиями, необходимыми для корректировки бизнес-процессов; во-вторых, система стратегических целей и их окружения, так как именно они задают направления корректирующих воздействий на бизнес-процессы.

Переход от проектирования к реализации: организационные аспекты

Большинство крупных компаний обладают функциональной организационной структурой. Для построения на ее основе интегрированной системы управления необходимо внести в нее ряд дополнений: разработать ролевые концепции стратегического и процессного управления и организовать центры компетенций: стратегический и процессный офисы (рис. 2).

Рис. 2. Сферы компетенции специалистов стратегического и процессного офисов

Ролевая концепция стратегического управления. Классический инструмент разработки стратегических целей – сбалансированная система показателей Нортона и Каплана. За реализацию стратегии и достижение цели высшего уровня отвечает генеральный директор. Цели 1-го и более низких уровней детализации формулируются в рамках нескольких стратегических перспектив, количество которых может варьироваться, но обычно составляет от 4 до 6. Наиболее традиционными являются Финансы, Клиенты, Основные бизнес-процессы, Персонал (или Рост и развитие). Для реализации цикла стратегического управления выделяются целевые подсистемы управления (ЦПУ), соответствующие стратегическим перспективам. Как правило, руководителем ЦПУ становится один из заместителей генерального директора по функциональному направлению: для перспективы «Финансы» — финансовый директор, для перспективы «Клиенты» — директор по реализации и т.п. Каждый руководитель ЦПУ несет персональную ответственность за достижение своей «ветки» дерева целей и курирует реализацию стратегически важных проектов (табл. 1).

Таблица 1 — Распределение ответственности за достижение стратегических целей (на примере энергосбытовой компании)

Руководители ЦПУ входят в состав Правления, которое принимает решения о принятии к реализации стратегических инициатив (проектов и программ) и контролирует их выполнение. Для детальной проработки стратегических инициатив могут быть созданы коллегиальные органы – комитеты, в состав которых входит руководитель соответствующей ЦПУ, а также начальники и ведущие специалисты основных и сервисных подразделений, участвующих в проекте. Персональная ответственность за реализацию стратегических целей второго уровня детализации возлагается на руководителей департаментов (отделов), находящихся в функциональном подчинении соответствующего руководителя ЦПУ.

Стратегический офис. Для осуществления координации работ процесса стратегического управления и оказания методологической поддержки сотрудникам компании целесообразно создание специального структурного подразделения – так называемого стратегического офиса. В функциональные обязанности специалистов стратегического офиса входят:

• организация заседаний комитетов ЦПУ, оповещение участников и ведение протокола;
• сбор информации от подразделений о достигнутых значениях стратегических KPI, о промежуточных результатах реализации стратегических проектов и программ;
• формирование сводных отчетов о выполнении плановых значений KPI, о выполнении проектов/программ ЦПУ, об исполнении бюджета ЦПУ;
• формирование регламента актуализации стратегии развития и обеспечение его исполнения;
• совершенствование методологии стратегического управления с учетом специфики конкретной компании;
• формирование базы знаний и проведение внутренних обучений с целью повышения компетенции сотрудников в сфере стратегического управления.

Ролевая концепция процессного управления. Предположим, что в рамках стратегического планирования в соответствие стратегическим целям были поставлены ключевые бизнес-процессы. Далее нужно установить, какие подразделения и должности будут задействованы в их выполнении. Иначе, наложить горизонтальную модель бизнес-процессов на функциональную организационную структуру компании. Для этого всем участникам бизнес-процессов присваиваются роли в системе управления. Таких ролей три: владелец, руководитель и участник бизнес-процесса (табл. 2).

Таблица 2 — Полномочия бизнес-ролей в процессном управлении

Владелец процесса – это, как правило, топ-менеджер, ответственный за отдельное функциональное направление. Поэтому роли руководителя ЦПУ и владельца бизнес-процесса может исполнять одно должностное лицо. Руководитель процесса – это  руководитель департамента или отдела. При процессно-ориентированной системе управления он руководит не только сотрудниками своего подразделения, находящимися в его функциональном подчинении, но и участниками процесса, которые работают в других подразделениях. Руководство осуществляется посредством мониторинга показателей их работы, связанных с конкретным бизнес-процессом. Руководители бизнес-процессов входят в состав стратегических комитетов ЦПУ. Если руководитель оперативно отслеживает промежуточные результаты внутри процесса, то владелец оценивает результат процесса в целом. Участники процесса – это специалисты, которые  непосредственно выполняют операции процесса.

Процессный офис. Цель создания единого центра компетенций – повышение управляемости и эффективности бизнес-процессов для достижения стратегических целей компании. В функциональные обязанности специалистов процессного офиса входит:

• диагностика действующей системы управления бизнес-процессами (оценка уровня зрелости процессов, выявление узких мест) и разработка предложений по ее совершенствованию;
• разработка методологии описания бизнес-процессов (соглашения по моделированию) и методологии процессного контроллинга (формы, порядок, ответственные лица и сроки предоставления информации о ходе и результативности бизнес-процессов);
• формирование шаблонов регламентирующей документации в сфере процессного управления, контроль корректности сформированных документов;
• сбор информации от руководителей бизнес-процессов и формировании сводного отчета о функционировании бизнес-процессов для генерального директора компании (Правления);
• централизованное накопление знаний и проведение внутренних обучений с целью повышения компетенции сотрудников в сфере процессного управления.

Если в компании функционирует система менеджмента качества, то логично организовать процессный офис на базе службы менеджмента качества.

С нашей точки зрения, именно организация стратегического и процессного офисов  позволят интегрировать стратегию, бюджетирование и операционное управление в единую систему менеджмента. Их функционирование направлено на реализацию полного цикла стратегического управления и управления процессами – от планирования до контроллинга, внутренних аудитов и принятия решений по улучшениям.