Управление инновационным потенциалом персонала во внешнеторговой компании, работающей на рынке высокотехнологичного оборудования
Managing the innovative potential of personnel in a foreign trade company operating in the high-tech equipment market
Авторы
Аннотация
Статья посвящена вопросам управления инновационным потенциалом персонала в условиях внешнеторговых компаний, работающих на рынке высокотехнологичного оборудования. Развитие инновационного потенциала (ИИП) персонала рассматривается как ключевой фактор поддержания конкурентоспособности на высокотехнологичных рынках. Под ИИП понимается комплекс интеллектуальных, мотивационных и коммуникативных характеристик сотрудников, обеспечивающий их способность к инновационной деятельности. Исследование показывает, что практика управления ИИП в российских внешнеторговых компаниях находится на начальном этапе и преимущественно опирается на ресурсный подход. Целью исследования является анализ теоретических и практических аспектов развития ИИП и разработка методов, необходимых для его эффективного использования в данной отрасли. В статье приводится сравнительный анализ методов и подходов к развитию ИИП в российских и японских компаниях, работающих на рынках высоких технологий, что позволяет выявить наиболее эффективные стратегии управления ИИП для повышения конкурентоспособности на международном уровне.
Ключевые слова
инновационный потенциал персонала, управление ИИП, внешнеторговая компания, рынок высокотехнологичного оборудования, конкурентоспособность, методы развития ИИП, сравнительный анализ, Россия, Япония.
Рекомендуемая ссылка
Платонова Дия Максимовна,Виттенбек Наталья Владимировна. Управление инновационным потенциалом персонала во внешнеторговой компании, работающей на рынке высокотехнологичного оборудования // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №4 (108). Номер статьи: 10802. Дата публикации: 31.10.2024. Режим доступа: https://sovman.ru/article/10802/
Authors
Abstract
The article is devoted to the issues of managing the innovative potential of personnel in the conditions of foreign trade companies operating in the high-tech equipment market. The development of innovative potential (IIP) of personnel is considered as a key factor in maintaining competitiveness in high-tech markets. IIP is understood as a set of intellectual, motivational and communicative characteristics of employees, ensuring their ability to innovate. The study shows that the practice of IIP management in Russian foreign trade companies is at an initial stage and is mainly based on the resource approach. The purpose of the study is to analyze the theoretical and practical aspects of IIP development and to develop the methods necessary for its effective use in this industry. The article provides a comparative analysis of methods and approaches to IIP development in Russian and Japanese companies operating in high-tech markets, which allows identifying the most effective IIP management strategies to improve competitiveness at the international level.
Keywords
innovative potential of personnel, IIP management, foreign trade company, high-tech equipment market, competitiveness, IIP development methods, comparative analysis, Russia, Japan.
Suggested citation
Platonova Dia Maksimovna,Vittenbek Natalia Vladimirovna. Managing the innovative potential of personnel in a foreign trade company operating in the high-tech equipment market // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №4 (108). Art. # 10802. Date issued: 31.10.2024. Available at: https://sovman.ru/article/10802/
Введение
В условиях глобальной конкуренции, нестабильной политической обстановки, экономического кризиса, открытых рынков талантов инновационный потенциал персонала является одним их ключевых составляющих успеха и развития внешнеторговой организации. Усиливающаяся конкуренция заставляет компании искать скрытые нереализованные возможности и потенциал в условиях непрерывных технологических и экономических изменений, ресурсным аспектом здесь выступает развитие, наращивание и реализация инновационного потенциала персонала (ИИП), включенного в процесс инновационного развития организации.
Инновационный потенциал персонала (ИИП) – это совокупность имеющихся и будущих возможностей инновационного развития организации, сконцентрированных в уникальных знаниях, умениях, навыках и моделях поведения сотрудников (Эсаулова И.А., 2014, 2015) [13,14]. Развитие инновационного потенциала персонала помогает адаптировать сотрудников компании к быстро меняющимся современным условиям, максимизировать эффективность работы персонала.
Современные тенденции в управлении инновационным потенциалом персонала направлены на изучение методов развития у сотрудников способности к быстрой адаптации, многозадачности и многофункциональности, генерации идей, поиску выходов из нестандартных и неожиданных ситуаций, так как инновационный потенциал – это прежде всего способность генерировать и поддерживать инициативы. Инновационный потенциал персонала (ИИП) выступает также важным инструментом поддержания конкурентоспособности внешнеторговых компаний, работающих на рынках высокотехнологичного оборудования. Рынок высокотехнологичного оборудования характеризуется не только стремительным ростом, постоянно изменяющейся структурой, а также высоким уровнем конкуренции, что требует переосмысления подходов к развитию инновационного потенциала персонала.
Несмотря на широкий круг исследований, посвященных различным аспектам развития инновационного потенциала персонала (Амирова Д.Р., 2014; Горшенин В.П., 2006; Лега К.А., 2008; Сокерина С.В., 2016; Эсаулова И.А., 2015; Виноградова Т.А., 2023), ограниченным является число научных работ, анализирующих проблематику системы и методов развития инновационного потенциала персонала внешнеторговых компаний, работающих на рынках высокотехнологичного оборудования.
В 2023-2024 годах российские внешнеторговые компании, работающие с высокотехнологичной продукцией, столкнулись с последствиями западных санкций: невозможностью приобрести привычные компоненты для приборов, разрывом многолетних отношений с партнерами, выросшими затратами на логистику, сертификацию и ремонт оборудования, а персоналу пришлось решать задачи, связанные с быстрой адаптацией к изменениям и поиском новых, часто инновационных решений. Данное обстоятельство предопределило необходимость переориентации системы управления персоналом на развитие инновационного потенциала сотрудников. Существующий разрыв между необходимостью более эффективного управления компанией, работающей на рынке высокотехнологичного оборудования, в условиях импортозамещения и недостаточной разработанностью системы управления развитием инновационного потенциала персонала в российских внешнеторговых компаниях определил актуальность данного исследования.
Также следует отметить несколько противоречий, уточняющих постановку проблемы развития инновационного потенциала персонала. В частности, нужно отметить противоречия: между ресурсным подходом, где сотрудник рассматривается как ресурс, по необходимости включающийся в инновационную деятельность внешнеторговой организации и динамическим подходом, где сотрудник является инициатором инновационной деятельности; между моделью управления ИИП «сверху-вниз» и «снизу-вверх»; между ориентацией системы развития ИИП только на инновационных лидеров и необходимостью включения всех сотрудников в инновационный процесс.
Целью исследования является – на основе анализа теоретических и практических аспектов развития инновационного потенциала персонала определить методы и условия, необходимые для развития ИИП во внешнеторговых компаниях, работающих на рынках высокотехнологичного оборудования. Методами исследования выступают теоретический и сравнительный анализ систем управления развитием инновационного потенциала персонала внешнеторговых компаний, работающих с высокотехнологичной продукцией. Авторская гипотеза состоит в том, что система управления развитием инновационного потенциала персонала во внешнеторговых компаниях, работающих на рынках высокотехнологичного оборудования должна быть ориентирована не только на выявление и развитие инновационного потенциала сотрудников, но также его усиление и реализацию, что требует разработки новых инструментов и технологий развития ИИП.
Результаты исследования
Инновационный потенциал персонала определяется как совокупность умений, знаний, навыков и моделей поведения сотрудников, поддерживающих инициативы, направленные на улучшение деятельности организации (Горшенин В.П., 2006) [7].
Меркушевой А.А. (2016) выделены основные компоненты инновационного потенциала персонала. К ним относятся: 1) инновационные компетенции (знания, умения, навыки, модели поведения), 2) восприятие сотрудниками своей способности и готовности к инновационной деятельности, 3) результаты инновационного поведения в виде инициатив и реализованных проектов [10].
Согласно исследованию Сокериной С.В. (2016) и Эсауловой И.А. (2015) [12,13,14]. Инновационный потенциал персонала (ИПП) может называться «активным» либо «пассивным» в зависимости от того, как с ним работают в конкретной компании. Например, в компании «А» руководство поощряет инициативность своих сотрудников, прислушивается к их идеям и учитывает их мнение по различным вопросам, позволяет сотрудникам самим проводить переговоры и «мозговые штурмы», премирует и мотивирует инициативных членов коллектива, и соответственно ИПП в такой компании растет с высокой скоростью и эффективность максимальна. В компании «В» руководство выбрало авторитарный стиль, никакие инициативы сотрудников линейных должностей не рассматриваются, принятие всех решений – исключительно прерогатива топ-менеджмента, на переговоры так же допускается только руководство. Сотрудники немотивированные, безынициативные, ИПП может быть «глубоко спрятан» в каждом из них, но возможности реализовать его у них нет, то есть это пассивный ИПП.
Для более подробного рассмотрения причин существования «активного» и «пассивного» ИПП авторами приводятся две группы факторов, влияющих на его развитие:
1) Движущие факторы — развитая проектная деятельность, применение нескольких типов мотивации, обучение персонала, наличие ресурсов и организационных возможностей для реализации инновационных идей.
2) Сдерживающие факторы — низкая восприимчивость руководства к новшествам, авторитарный стиль управления, урезание бюджета на инновации, игнорирование идей персонала, чрезмерный контроль за инициативными сотрудниками, фокус руководства только на сотрудников «звезд» в системе управления талантами [12,13,14].
Предлагаются различные модели управления инновационным потенциалом персонала (ИИП). В работах Комарова С.В. (2012), Молодчика А.В. (2012), Пустовойта К.С (2012) представлен подход, в основе которого лежит преобразование ИПП в инновационный актив, отличительной особенностью которого является проактивное поведение сотрудников [8].
В исследовании Гасенко Е.В. (2013) в качестве модели описан процесс диагностики и регулирования личностных факторов, результатом которого является создание проектных групп для реализации ИПП. После этого временные проектные группы могут быть преобразованы в инновационный кадровый резерв [6].
В статьях Горшенина В.Н. (2006) и Лега К.А. (2008) рассматривается модель обучения персонала на всех уровнях через приобретение знаний, умений и навыков инновационного характера для устойчивого развития организации [7,9].
Несмотря на многообразие подходов, результатом большинства подобных исследований становится «плоская» модель управления ИПП, построенная по типу — «ресурс-фактор». В данной модели суть управления ИПП сводится к поиску организационных факторов, триггеров и катализаторов, которые могут положительно повлиять на инновационную деятельность сотрудников. При этом с одной стороны персонал «пассивен», работает схема «поручение – выполнение – вознаграждение», с другой стороны авторы настаивают на том, что сотрудники демонстрируют свой талант и проявляют способности. Следовательно, возникает очевидное противоречие, которое прослеживается почти во всех исследованиях ИИП. Данное противоречие связано с тем, что реализация ИИП требует проявления инициативы и инновационного поведения, а управленческие модели строятся по принципу «сверху-вниз» в системе «руководитель-подчиненный». Только в работе Амировой Д.Р (2014) модель управления ИИП строится по принципу — работник является активным субъектом инновационного развития [2]. Речь идет об инновационном потенциале персонала, а не руководства, поэтому руководство должно позволить сотрудникам проявить себя, стать катализатором и инициатором инновационной деятельности. Руководителям стоит сосредоточиться на эффективных способах мотивации и поддержки ИПП, а не на том, чтобы пытаться самостоятельно реализовать какие-либо идеи, сводя весь процесс к прежней пассивной управленческой схеме.
Именно об этом говорил в своих трудах бизнес-консультант Д. Пинк (2012). Он считает, что для «активизации» сотрудника как субъекта необходимо разработать новую «операционную систему мотивации», в которой инновационное мышление и творческое начало в поведении сотрудников будут основываться на внутримотивационном потенциале [11]. Его мнение разделяют М. Ганье и Э. Дэси (2005), в своей статье они пишут следующее: «Концентрация на системах внешнего контроля и вознаграждения подрывает природную склонность человека развиваться, учиться и познавать новое» [15, с.331-362].
До сих пор были рассмотрены теоретические аспекты развития ИПП на основе работ, написанных российскими и зарубежными авторами до 2020 года. Однако, по известным экономическим, политическим и эпидемиологическим причинам после периода 2020-2023 годов бизнес-среда очень сильно преобразилась, особенно для отечественных внешнеторговых компаний, поэтому определим современные тенденции развития ИПП и сопутствующие факторы влияния. Топ-менеджмент столкнулся с небывалым скачком цифровизации и иных изменений, что вызвало необходимость перепроектирования систем и процессов управления талантами в условиях цифровой среды (Виттенбек Н.В., 2021, 2024) [4,5].
Выделим актуальные проблемы, касающиеся развития ИПП в новых условиях. К ним можно отнести: медленный рост производительности труда и необходимость перехода к Индустрии 4.0, нехватку специалистов в высокотехнологичных и наукоемких сферах, снижение объемов инвестиций в экономику вследствие геополитических причин, ухудшение демографической ситуации, недостаточное качество образования молодых специалистов, обучавшихся в период 2020-2022 гг., когда методы и системы дистанционного обучения были не так хорошо и продуманно отлажены, как сейчас.
Следовательно, можно сделать вывод о необходимости переосмысления подходов к развитию инновационного потенциала персонала российскими внешнеторговыми компаниями в новых условиях. Необходимо выделить три группы факторов, которые будут влиять на развитие системы управления ИИП в российских внешнеторговых компаниях, работающих на рынках высокотехнологичного оборудования:
Блокирующие факторы:
- недоверие опытных менеджеров к идеям молодых специалистов на фоне экономической неопределенности;
- необходимость согласований новых идей, возможные конфликты на фоне обсуждения вариантов выходов из кризисной ситуации;
- авторитарный стиль управления руководителя в ситуации решения сотрудниками новых, инновационных задач.
Поддерживающие факторы:
- предоставление свободы в выражении идей с применением информационно-коммуникативных технологий;
- активное обсуждение актуальных экономических и бизнес проблем;
- поддержание активных связей с партнерами, научными организациями, участие в конференциях, построение новых бизнес-контактов;
- поддержка восприимчивости к переменам, пресечение сопротивления изменениям и новшествам;
- использование развивающих методов управления и решения новых проблем: брейнсторминг, форсайт, стратегические сессии.
Усиливающие факторы:
- поощрение работников, которые направлены на саморазвитие, постоянно совершенствуются, повышают квалификацию и тратят внерабочее время на обучение;
- логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций;
- постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к инновациям и переменам;
- формирование инновационных команд;
- развитие инновационной корпоративной культуры, направленной на рост и постоянное совершенствование;
- тиражирование инновационных практик во внешнеторговой организации.
Обобщение ключевых аспектов развития инновационного потенциала персонала в инновационно-ориентированных внешнеторговых компаниях представлено в Таблице 1.
Таблица 1. Теоретические и практические аспекты развития ИПП во внешнеторговых компаниях, работающих на рынках высокотехнологичного оборудования
| Теоретические подходы к управлению ИИП | Концептуальный подход в развитии ИИП – основан на механизмах внутренней мотивации сотрудника.
Поведенческий подход в развитии ИИП – основан на связи индивидуальных и организационных факторов, обеспечивающих «сонаправленность векторов» развития сотрудника и организации, когда организационная среда является источником внутренней мотивации работника к саморазвитию и инновационному поведению. Ресурсный подход, управление человеческим капиталом – персонал является ресурсом/активом по необходимости включающимся в инновационную деятельность организации. Динамический подход – персонал является инициатором и катализатором инновационной деятельности в организации. |
| Факторы, стимулирующие развитие ИИП | Факторы бизнес-среды: высокая конкуренция и скорость изменения рынков и потребительского поведения, высокая скорость технологических инноваций, доступ к капиталу для финансирования инноваций (венчурное финансирование) ([1] Венчурное финансирование — это инвестиции в перспективные новые компании (стартапы) или в компании, стремящиеся существенно расширить бизнес в ожидании получения высокого дохода в будущем. Вкладывая средства в такие компании, инвесторы обеспечивают их финансирование.)
Организационные факторы: инновационная ориентированность организации и системы управления персоналом, финансирование инновационных проектов, система управления талантами, ориентированная на развитие потенциала всех сотрудников, корпоративная культура, открытая к инновациям и постоянному совершенствованию Руководство и лидерство: инновационное поведение руководителей, запрос на развитие ИИП сотрудников, поддержка и стимулирование инновационного поведения сотрудника и команды, справедливость оценки индивидуального вклада, готовность помочь при решении новых сложных задач. Фактор работы: функциональная и ролевая гибкость, высокая вовлеченность, широкая зона принятия решений в отношении выполняемой работы, элементы творчества в работе. Ресурсы саморазвития сотрудников (По Д. Пинку, М. Ганье, Э. Дэйси): возможность самообучение, проявления инициативы, реализации инновационного поведения, доступность обучения, основанного на современных технологиях, систематический обмен опытом и знаниями в команде, опыт работы в инновационных командах |
| Методы развития ИИП | 1.Выявление ИИП (оценка инновационного потенциала сотрудника)
2.Раскрытие ИИП (обучение, возможность обучаться у нескольких наставников, развивающие проекты, акселераторы, консультации по инновациям) 3.Повышение ИИП (материальные и нематериальные стимулы инновационного поведения, наличие нескольких типов мотивации инновационного поведения) 4.Реализация ИИП (участие в инновационных проектах) |
Источник: составлено авторами на основе [2,12,13,14]
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что российские компании находятся на первоначальной стадии внедрения методов управления и развития ИПП. Инновационно-ориентированные внешнеторговые компании продвинулись намного дальше и осознали необходимость создания определенных условий для раскрытия инновационного потенциала персонала. К ним в первую очередь относятся: инновационная активность топ-менеджмента, как заказчика ИИП, демократизация управления и открытость инновационным идеям сотрудников, инновации являются элементом корпоративной культуры, вовлечение руководителей и HR-специалистов в развитие ИИП, создание организационных возможностей и ресурсов для саморазвития сотрудником инновационного потенциала (Сокерина С.В., 2016) [12].
Для внешнеторговых компаний, работающих на рынках высокотехнологичного оборудования характерна в основном работа с выявлением и развитием ИИП через систему управления талантами, при этом такие элементы системы управления ИПП как усиление и реализация нуждаются во внедрении новых инструментов и технологий. В качестве ресурсных идей представляется интересным провести сравнительный анализ методов развития ИИП в российских и японских внешнеторговых компаниях, т.к. японские компании являются признанными лидерами в развитии высокотехнологичной продукции и инновационного кадрового потенциала (Таблица 2.).
Таблица 2. Методы развития ИИП сотрудников в российских и японских компаниях, работающих на рынках высокотехнологичного оборудования
| Методы развития ИИП | Российские компании | Японские компании |
| Выявление ИИП (оценка инновационного потенциала сотрудника) | Оценка ИИП с помощью тестирования, интервью, кейсов. Привлечение инновационных сотрудников для развития инновационного потенциала организации. | Выявление ИПП начиная со школьного курса через решение сложнейших нестандартных задач и комплексные экзамены.
Демонстрация инновационной направленности организации для привлечения инновационных сотрудников. |
| Раскрытие ИИП (обучение и развитие) | Проведение обучающих программ для повышения ИИП, воркшопы, акселераторы проектов, консультации экспертов по инновациям. | Непрерывное обучение, наставничество, преобразование рабочих мест для стимулирования инноваций, доступность информации об инновациях, обмен инновационными идеями, подчеркивается важность небольших инноваций, инициируемых сотрудниками, включение неявных знаний сотрудников в систему управления знаниями организации. |
| Повышение ИИП (инструменты и методы мотивации инновационного поведения сотрудника) | Материальная и нематериальная мотивация, учет инновационной активности при распределении бонусов и поощрений, премирование за идеи по сокращению затрат, демократический стиль управления. Наличие четких ролей в области инноваций: разработчик, лидер, предприниматель | Многосторонний подход к мотивации, нематериальная мотивация в виде признания (очень важно в японских компаниях), нет определенных ролей в области инноваций, поскольку инновации -это сфера деятельности каждого сотрудника.
Система высокой вовлеченности сотрудников в постепенные инновации — Кайдзен, где статус инновационной идеи зависит от потенциального экономического эффекта, который будет получен в результате ее реализации |
| Реализация ИИП (участие в разработках и инновационных проектах) | Участие сотрудников в выставках и конференциях, свобода в демонстрации продукта, отсутствие ограничений в получении материала об иных компаниях для полноценного анализа, свобода в представлении своих идей и проектов на совещаниях.
Использование цифровых технологий (мобильных приложений) для сбора инновационных идей. |
Участие сотрудников всех уровней в крупных проектах, когда каждый сотрудник имеет возможность сделать свой вклад в решение инновационной задачи.
Развитая инфраструктура для работы с инновационными идеями, эффективная организационная структура для управления инновациями, финансирование инновационных проектов |
Источник: составлено авторами
В первую очередь следует выделить главную особенность японских организаций. Компания в Японии – это прежде всего важнейший социальный элемент, а не хозяйственная единица. Огромное внимание уделяется корпоративной культуре, цели организации возведены в абсолют. Сотрудники в Японии работают в одной и той же компании десятки лет, и стратегические цели, поставленные руководством, становятся жизненно важными целями для каждого работника. В Японии престиж любой организации определяется по строгому списку критериев: правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже, корпоративная философия.
Следовательно, руководство японских компаний видит следующую схему по работе с кадровым потенциалом: статус организации ставится выше сиюминутных целей, а положительный имидж организации помогает достичь высоких результатов деятельности и позволяет привлекать новые высококлассные трудовые ресурсы. Руководство компаний заботится об имидже организации, чтобы с его помощью привлечь сотрудников высокого уровня. В России зачастую действуют наоборот – развивают ИПП для того, чтобы повысить престиж компании и продемонстрировать качественную работу менеджеров по УЧР.
На практике метод японских компаний оказывается намного действеннее. По-настоящему квалифицированные специалисты с готовностью идут в «подготовленные» к ним компании, в те компании, где их знания, умения, и навыки ценятся, и где руководство демонстрирует понимание того, как нужно ими управлять. В таких компаниях корпоративная культура готова к сотрудникам с высоким уровнем инновационного потенциала.
В противном случае имеем ситуацию, когда профессионал, приходя в компанию, обнаруживает, что культура развития ИПП находится на стадии формирования (или сформирована, но имеет очевидные недостатки). Сотрудник приходит к выводу, что в такой компании он не сможет реализоваться, потому что руководство не способно предоставить ему условия для реализации инновационного потенциала. Соответственно, высококвалифицированному специалисту невыгодно находиться в стадии «ожидания» и участвовать в «экспериментах» по развитию ИПП. Он с высокой вероятностью будет искать рабочее место в той организации, где эта система уже построена и потенциал таких опытных сотрудников востребован и используется с максимальной эффективностью. Руководителей в Японии принято оценивать согласно эффективности выполнения ключевых ролей в управлении инновационным потенциалам: лидер, администратор, плановщик, предприниматель.
Следующее отличие японской системы развития ИПП от российской – японского работника никогда не оценивают только по индивидуальным достижениям. В России принято выстраивать работу с системой ИПП на трех уровнях – индивидуальном, групповом и командном, в рамках комплексного подхода. При этом предполагается что именно такой подход может дать наиболее высокий результат.
Японские компании действуют иначе – на первом месте всегда вклад в работу коллектива, а не собственные достижения. Считается, что именно умение работать в команде — ключевая компетенция сотрудников с инновационным потенциалом. Умение взаимодействовать в коллективе единомышленников и идти к общей цели являются главными критериями оценки ИПП. При этом командная работа выражается не только в гармонии взаимодействия всех членов коллектива, но и в стиле управления – топ-менеджмент ставит задачу не руководить коллективом, а оказывать содействие и координировать деятельность сотрудников.
Помимо вышеперечисленных отличий стоит учитывать особенности трудовой жизни в Японии: оплата труда в соответствии с выслугой лет, пожизненный найм, внутрифирменное производственное обучение, социальное обеспечение, внутрифирменный рынок рабочей силы. Данные особенности позволяют японским компаниям эффективно управлять своим внутренним рынком талантов и за счет этого оставаться лидерами на рынке высокотехнологичного оборудования.
Заключение
Сравнительный анализ методов развития ИИП в российских и японских внешнеторговых компаниях, работающих на рынках высокотехнологичного оборудования, показал, что российские компании в основном сосредоточены на выявлении инновационных сотрудников, обучении и развитии инновационного потенциала через системы управления талантами с использованием цифровых технологий. При этом специфика работы на рынках высокотехнологичного оборудования отражается во внедрении новых методов обучения и развития ИИП: обучающие программы, акселераторы инновационных проектов, консультации экспертов по инновациям. Однако следует отметить, что система работы с ИИП в российских компаниях представлена фрагментарно, лучшие практики работы с инновационным потенциалом характерны лишь для компаний-лидеров высокотехнологичной отрасли, также следует отметить отсутствие разнообразия в методах мотивации инновационного поведения сотрудников.
Особенности системы управления развитием инновационного потенциала в японских компаниях, работающих с высокотехнологичным оборудованием, связана с высокой внутрифирменной конкуренцией, акцентом на экономике знаний, лидерством по показателям научно-технического потенциала. Поэтому в японских компаниях, работающих с высокотехнологичным оборудованием, система работы с ИИП сфокусирована не столько на выявлении инновационных сотрудников, сколько на развитии, поддержке и усилении ИИП за счет формирования сложных рабочих мест, стимулирующих инновации, многостороннего подхода к мотивации, формировании культуры высокой вовлеченности сотрудников в постепенные инновации, создании организационных условий для реализации инновационных идей.
Также стоит отметить необходимость пересмотра некоторых подходов японских компаний к управлению развитием ИИП, так как исторически японская инновационная модель базировалась на имитационной модели и не ставила задачу разработки принципиально нового продукта, концентрируясь в основном на совершенствовании, улучшении, новых способах производства. Ключ к пониманию японской системы работы с ИИП лежит в философии «кайдзен», что подразумевает процесс постоянного совершенствования, а управленческие технологии: ориентация на потребителя, управление качеством, работа в малых группах, отношения сотрудничества, система «канбан» для синхронизации сложного процесса производства, являются классикой менеджмента. Тем не менее, рост конкурентного потенциала Китая, Южной Кореи, стран БРИГС, потеря позиций в экспорте высокотехнологичной продукции заставляет японские компании искать новые методы работы с ИИП в направлении внедрения цифровых технологий, формирования культуры «открытости инновациям», взаимодействию и партнерству в рамках создания инновационных продуктов.
Стремительные изменения, связанные с научно-технологическим прогрессом, сокращением жизненного цикла продукта и инновационного цикла, сильно влияют и на российские внешнеторговые компании, работающие на рынках высокотехнологичного оборудования. Это заставляет их пересматривать подходы к инновационной деятельности и систему работы с ИИП в направлении увеличения и акселерации инновационных проектов, увеличения точек взаимодействия с партнерами в рамках модели «открытых инноваций».
В качестве обобщающего вывода можно выделить следующие тенденции работы с ИПП во внешнеторговых компаниях, работающих с высокотехнологичным оборудованием:
- развитие института тренеров и наставников, которые занимаются обучением и сопровождением инновационных проектных групп (или отдельных сотрудников, занимающихся инновационной деятельностью) непосредственно в процессе исполнения рабочих задач;
- многосторонний подход к работе с мотивацией сотрудников, создающий механизм поддержки инновационного поведения, многообразие и гибкость методов материальной и нематериальной мотивации;
- корпоративные ресурсы обучения и развития ИИП: библиотеки знаний, обучающие программы, внутренние «площадки» экспертов и практиков для обмена знаниями и опытом, инновационные платформы.
- цифровые технологии, обеспечивающие процессы управления развитием ИИП;
- разработка, укрепление и внедрение ключевых процедур, связанных с инновациями с высокой вовлеченностью, требуют инвестиций в поддерживающую инфраструктуру.
Ключевыми элементами этого являются структуры для обработки информации и управления идеями, стимулы для участия, обучения и повышения квалификации, масштабируемость и долгосрочная устойчивость инновационной деятельности сотрудников.
Читайте также
