Клиентоориентированность персонала в условиях цифровой трансформации бизнеса
Customer-oriented staff in the context of digital business transformation
Авторы
Аннотация
Статья «Клиентоориентированность персонала в условиях цифровой трансформации бизнеса» исследует важность клиентоориентированности в контексте цифровых изменений, происходящих в организациях. Основной целью работы является уточнение понятий внутренней и внешней клиентоориентированности, а также анализ их взаимосвязи с уровнем удовлетворенности работников. В ходе исследования установлено, что клиентоориентированность персонала напрямую зависит от степени его удовлетворенности трудом, что определяется качеством межличностного общения и уровнем творческого подхода. Рассмотрены многосторонние влияния цифровых технологий, которые как способствуют интеллектуализации труда, так и изменяют условия работы в цифровой среде. Особое внимание уделено необходимости адаптации корпоративных ценностей и систем мотивации к новым реалиям, а также предложены дополнения к инструменту сегментирования рынка. Гипотеза о взаимосвязи уровня цифровизации и коэффициента текучести кадров подтверждает влияние цифровизации на эффективность внутриорганизационного маркетинга.
Ключевые слова
клиентоориентированность, цифровая трансформация, удовлетворенность работников, корпоративные ценности, инструменты цифровизации, внутриорганизационный маркетинг, текучесть кадров, сегментирование рынка.
Рекомендуемая ссылка
Котляревская Ирина Васильевна,Матушкина Ольга Евгеньевна. Клиентоориентированность персонала в условиях цифровой трансформации бизнеса // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №4 (108). Номер статьи: 10803. Дата публикации: 31.10.2024. Режим доступа: https://sovman.ru/article/10803/
Authors
Abstract
The article "Customer-focused personnel in the context of digital business transformation" examines the importance of customer-focused personnel in the context of digital changes occurring in organizations. The main goal of the work is to clarify the concepts of internal and external customer-focused personnel, as well as to analyze their relationship with the level of employee satisfaction. The study found that customer-focused personnel directly depends on the degree of their satisfaction with their work, which is determined by the quality of interpersonal communication and the level of creativity. The multifaceted influences of digital technologies are considered, which both contribute to the intellectualization of labor and change the working conditions in the digital environment. Particular attention is paid to the need to adapt corporate values and motivation systems to new realities, and additions to the market segmentation tool are proposed. The hypothesis about the relationship between the level of digitalization and the turnover rate confirms the impact of digitalization on the effectiveness of intra-organizational marketing.
Keywords
customer-focused personnel, digital transformation, employee satisfaction, corporate values, digitalization tools, intra-organizational marketing, turnover, market segmentation.
Suggested citation
Kotlyarevskaya Irina Vasilievna,Matushkina Olga Evgenievna. Customer-oriented staff in the context of digital business transformation // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №4 (108). Art. # 10803. Date issued: 31.10.2024. Available at: https://sovman.ru/article/10803/
Введение
Проблема клиентоориентированности персонала является часто изучаемой зарубежными и отечественными маркетологами. Однако разнообразие трактовок этой категории оставляет «белые пятна» в возможностях ее использования в практической деятельности, особенно, в условиях цифровизации экономики. В своих научных публикациях мы неоднократно представляли нашу трактовку клиентоориентированности и, опираясь на разработки Ф. Котлера, Х. Картаджайи и А. Сетевана, доказывали, что клиентоориентированность – это отношение персонала компании к клиенту как носителю человеческих стремлений, ценностей и духа [1].
В нашем понимании клиентоориентированность – это компетенция персонала, переведенная в потребностную парадигму, а потому представляет собой желание сотрудника так относиться к клиенту, чтобы понимать его душу и разум, и зависит от уровня развития и степени удовлетворения потребности персонала в труде [2-4]. Связь ориентации на клиента с потребностной парадигмой прослеживается и в исследовании В.И. Кабалиной и К.В. Решетниковой, хотя непосредственную ее зависимость от потребности персонала в труде авторы не раскрывают [5].
Мы представили матрицу искомых персоналом ценностей, характеризующих разный уровень развития его потребности в труде [6] и нуждающихся в анализе их соответствия корпоративным ценностям и культуре. По нашему мнению, не все сотрудники могут быть одинаково клиетноориентированы на человекоцентричность своей компании. Понимать разум и душу клиента способны только те работники, для которых особую ценность составляет высокорепутационная и интеллектуально наполненная творческая работа, межличностное духовное общение в ней, возможность получать новые знания и навыки, поддерживаемая руководством.
Результаты исследований
Внедрение цифровых технологий может создать ложное впечатление, что проблема клиентоориентированности персонала в условиях его дистанцирования от потребителя теряет свою актуальность. В этом направлении нужно выделить два аспекта, которые поднимают проблему на новую высоту, и преумножают возможности работника «подстроиться под клиента» [7].
Первый аспект выражается в значительном росте интеллектуализации труда персонала, вызванными новыми инструментами анализа в цифровой среде, а значит, формированием его духовной потребности в трудовой деятельности как основы клиентоориентированности для понимания и удовлетворения потребностей и ценностей души и разума клиента. Если в сфере производства непосредственный контакт продавца и покупателя, действительно, может сокращаться, то в сфере услуг, в том числе продаж, такой контакт не только не сокращается, но и усложняется. Новыми вызовами для клиентоориентированности персонала и его отношений с потребителями являются присутствующие на рынке разные поколения клиентов «каждое поколение формируется в разной социокультурной среде и получает различный жизненный опыт … У каждого поколения разные предпочтения и подходы к продуктам и услугам, что заставляет маркетологов разрабатывать различные предложения, клиентский опыт и даже бизнес-модели» [7] На такие вызовы могут ответить сотрудники, способные интеллектуально и творчески соединить в своих отношениях с клиентом офлайн и онлайн информацию.
Нельзя абстрагироваться от того, как рост уровня клиентоориентированности может сказаться на результатах работы компании. Сближение с клиентом до уровня «души и разума» позволит наладить долгосрочные отношения с ним. Это приведет к росту объема услуг в сфере сервиса и объема реализуемого товара. В условиях цифровизации, когда «сарафанное радио» перешло в сферу онлайн и способно охватить аудиторию из тысяч человек, положительное мнение благодарного клиента способно существенно улучшить имидж компании, способствовать ее дальнейшему развитию.
Развитие научно-технического прогресса и внедрение цифровизации в производственные отношения между руководством и персоналом, внутри коллектива, между персоналом и клиентом вызывает необходимость трансформации всех аналитических инструментов маркетинга. В первую очередь, это касается сегментирования рынка.
Традиционно в сегментировании выделяются четыре критерия сегментирования: географический, демографический, психографический и поведенческий [8]. Короткая и оперативная связь между участниками рынка, возможность конфиденциальности общения, когда в процессе контакта продавца и покупателя отсутствуют посторонние наблюдатели, как, например, в магазине, делает необходимым выделение дополнительного критерия сегментирования — социально-психологического. Он характеризует потенциального потребителя с точки зрения осознавания им своего места в обществе, в коллективе, его психологического портрета. Немаловажным моментом здесь выступает возможность выбора способа общения (онлайн или офлайн) между покупателем и продавцом.
Видоизмениться должен и критерий «повод для покупки». В него необходимо ввести параметр репутационности источника информации для сегмента, что поможет учесть влияние на потребителя мнения его референтной группы.
Второй аспект связан с тем, что изменения в содержании, условиях и характере труда, вызванные цифровизацией, расширением полномочий служащих, их новаторством, развитием отношений партнерства и формированием новых корпоративных ценностей не только усиливает значение клиентоориентированности на рынке, но и разворачивают ее проникновение во внутреннюю среду компании, когда субъект-субъектные отношения в коллективе должны рассматриваться как удовлетворение потребности внутренних клиентов, влияя на всю бизнес-стратегию: от цепочки поставок, разработки продукта и дистрибуции до кадровых практик [7]. Наиболее последовательно этот вызов реализуется в концепции Бережливого производства, где сотрудники рассматриваются не как затраты, а как актив, ориентированный на удовлетворение потребностей не только внешнего потребителя, но и внутреннего персонала [9]. Потребитель в любом звене производственно-сбытового процесса присутствует на двух уровнях: внешнем (на рынке) и внутреннем (в пределах компании). В результате внешний потребитель получает высококачественные продукты и услуги. Внутренний потребитель реализует свои ценности, совпадающие с корпоративными, выстраивая партнерские отношения со всеми сотрудниками по технологической и деловой цепи и тем самым удовлетворяя свою потребность в труде.
Корпоративные ценности компании, определяющие характер труда как одну из составляющих трудовой деятельности персонала, по мнению П. Ленсиони, подразделяются на четыре типа: очевидные, в том числе профессионализм и честность – это основные правила поведения, которым должны следовать сотрудники; желательные – их менеджмент надеется добиться; случайные – приобретаются в результате общих черт личности работников; ключевые – образуют подлинную корпоративную культуру, направляющую действия сотрудников [Цит.1].
По мнению авторов «Марктинг 3.0», есть смысл рассматривать только ключевые ценности, как наиболее аутентичные, то есть соответствующие миссии компании. Эти ценности авторы называют коллективными, но составляющими только половину корпоративной культуры. Вторая половина – это общее поведение служащих. Корпоративная культура требует согласования коллективных принципов и общего поведения. Правильны те корпоративные ценности, которые соответствуют в настоящее время трем силам: технологиям сотрудничества, культурным преобразованиям, обусловленным глобализацией, растущей значимостью творчества [1].
Реализация такого подхода к формированию корпоративной культуры и корпоративных ценностей может содержать некоторые препятствия.
Во-первых, коллективные принципы и общее поведение работников могут не совпадать, и никакие корпоративные уставы и кодексы общего поведения, если они даже приняты на предприятии, не могут исключать отклонения от них во взаимодействии друг с другом. Кроме того, на клиентоориентированность персонала могут оказывать влияние разнонаправленные интересы других участников бизнеса [7]
То же препятствие может проявиться и при обслуживании внешнего потребителя. Сотрудник, который, смеем надеяться, будет опираться на принятые в компании стандарты сервиса, но для которого его труд не является ценностью и творчеством, не сможет клиентоориентированно взаимодействовать с потребителем, вызывая у него лояльность, доверие, вовлеченность, преданность компании, увеличивая для нее пожизненную потребительскую ценность. Признаем, между клиентоориентированностью и сервисом очевидна связь по целям и функциям: и клиентоориентированность, и сервис направлены на удовлетворение потребностей клиента и установление с ним долгосрочных отношений. Однако сервис, будучи программой обслуживания, является стандартом поведения сотрудника, оказывающего услуги, клиентоориентированность является выражением отношения, эмпатии к клиенту. Категория поведения не тождественна категории отношения. Поведение может быть правильным, но безучастным, отношение нормативным, но искренним. Поэтому клиентоориентированность сотрудников с разным уровнем ее развития будет дифференцировано реализована на основе общего стандарта обслуживания [6].
Во-вторых, трудно целиком согласиться с позицией авторов, выделивших три силы, определяющих «правильность» корпоративных ценностей. Нет сомнений в значении информационных технологий, внедрение которых развивает сотрудничество между людьми, их взаимосвязь и взаимодействие, интеллектуализируют их трудовую деятельность и актуализируют творчество. Однако культурные преобразования, которые, согласимся, являются важной основой формирования корпоративных ценностей, а значит, и клиентоориентированности персонала, в России сегодня меняют вектор своего развития, испытывают влияние девестернизации духовных ценностей и перехода к традиционным российским духовно-нравственным ценностям, составляющим культурный код нашего общества – коллективность, честность, доверие, искренность, патриотизм и другие.
Главная роль в процессе развития и удовлетворения потребности персонала в труде, а также формировании его клиентоориентированности отводится системе внутриорганизационного маркетинга. Маркетинг в любой сфере остается верен своей цели – удовлетворение потребностей посредством обмена. Это означает, что внутриорганизационный маркетинг должен удовлетворять потребность персонала в труде, обеспечивая обмен между работодателем и сотрудником. В этом обмене их интересы не только очевидны, но и совпадают. Результатом удовлетворения потребности персонала в труде являются формирующиеся на ее основе его способности к труду. Эти способности, адекватные миссии и стратегии компании, являются потребностью работодателя [3].
Следует согласиться с разработанным в литературе подходом к внутриорганизационному маркетингу как концепции, формулирующей для сотрудников общие ценности, стимулирование, координирование и интегрирование персонала, способного эффективно применять корпоративные и функциональные стратегии с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом [3]. Основным инструментом реализации такой концепции являются программы соответствия трудовой мотивации работника и корпоративной мотивации персонала к труду.
Развитие цифровизации бизнеса создает условия для повышения уровня квалификации и информированности персонала. Этой цели служат различные корпоративные программы, доносимые до каждого работника через его личный кабинет. Здесь же осуществляется и обратная связь, наличие которой позволяет качественно улучшить и адаптировать последние корпоративные инновации для каждого сотрудника. Цифровизация может создавать более тесный контакт между руководителем и подчиненным, что способствует развитию внутренней клиенториентированности. Создается база для индивидуального подхода к внутреннему клиенту, позволяющая выявлять и принимать во внимание его личные профессиональные потребности.
С помощью личных кабинетов, видеокамер на рабочем месте через интернет или корпоративную сеть направляющих изображение ближайшему руководителю, на предприятии появляется возможность оперативно отслеживать трудовой вклад каждого работника, каждую выполненную им технологическую операцию. Старания и результаты труда становятся прозрачными и могут в полной мере учитываться при расчете заработной платы и размера материального стимулирования. Тогда как при отсутствии данных инструментов хронометраж рабочего времени и эффективность его использования отслеживались другими сотрудниками, что могло приводить к субъективности оценки.
Воспринимая клиентоориентированность, как удовлетворение потребности в труде, зададимся вопросом, можно ли в большей степени удовлетворить эту потребность, используя инструменты цифровизации. Возможность общения онлайн, быстрый поиск информации и методов ее обработки позволяет экономить рабочее время или, с другой стороны, быстрее решать производственную задачу. Этот процесс ведет к росту оплаты труда каждого работника. Плюсы цифровизации очевидны. Но если воспринимать труд как возможность общения, возможность ощутить себя в определенном социуме, который, скорее всего, соответствует твоим психографическим характеристикам, то цифровизация, исключая (или уменьшая) личный контакт, имеет значительные минусы.
В настоящее время существует проблема оценки уровня клиентоориентированности компании. Внешнюю клиентоориентированность с определенной степенью условности можно измерить уровнем лояльности потребителей. Внутреннюю, также с большой степенью условности попробуем измерить при помощи коэффициента текучести кадров. Для этого примем следующие допущения:
- при снижении уровня внутренней клиентоориентированности снижается степень удовлетворения потребности в труде, что приводит к снижению привлекательности профессиональной деятельности для работника вплоть до его увольнения;
- коэффициент текучести отличается по отраслям. Поэтому проанализируем его только для определенной сферы деятельности. Как показывает статистика средний уровень текучесть кадров, на 2022 год 18-22%, имеет в производственной сфере (производство оборудования, химическая промышленность), низкий — в агропромышленном комплексе (9%) и максимально высокий — гостиничный бизнес и туризм (65%) (Исследование Antal Talent) [10];
- данные приводятся в среднем по отраслям, без отнесения к определенным категориям работников (инженерно-технические работники; рабочие; обслуживающий персонал и т.д.).
Динамика по производственной сфере (по данным Antal Talent и hh) приведена на рисунке:
Рисунок 1 – Динамика коэффициента текучести кадров за период 2012 по 2022 год (средний показатель, производственная сфера).
Максимальный рост коэффициента текучести приходится на 2020 год. В период пандемии, работники вынужденно пользуются возможностями цифровизации для решения своих производственных вопросов. При этом личные контакты сведены к минимуму. Тяжелый период, сменить работу непросто, но коэффициент текучести высок. Большое количество работников не выдерживает условий и увольняется. Цифровизация не способствует лучшему удовлетворению потребностей человека в труде.
Для иллюстрации данной гипотезы рассмотрим динамику уровня цифровизации в России. Институт статистических исследований и экономики знаний Высшей школы экономики для оценки уровня цифровизации национальной экономики разработал показатель – индекс цифровизации бизнеса. «Он характеризует скорость адаптации к цифровой трансформации, уровень использования широкополосного интернета, облачных сервисов, RFID-технологий, ERP-систем, включенность в электронную торговлю организаций предпринимательского сектора» [11].
Здесь существует большая проблема поиска правильных значений индекса цифровизации. Так, в статистических сборниках «Индикаторы цифровой экономики» (ВШЭ) есть расхождения в представлении данных. Например, до 2019 года индекс цифровизации бизнеса присутствует и показана его динамика за ретроспективные периоды. Исследования за 2019-2022 годы значение индекса или не содержат, или приводят его в качестве мирового рейтинга (балльной оценки), которая почему-то имеет другой порядок, нежели приводимые ранее (например, 2019 год значение индекса 29, а 2021 год 60 баллов).
Это приводит к большому разбросу данных и трудностям с их использованием.
Большинство исследователей приводят значение индекса в России, сравнивая его с показателем в других странах мировой экономики. В данной работе представим и проанализируем динамику уровня цифровизации на период с 2017 по 2022 год.
Динамика этого показателя представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Динамика индекса цифровизации бизнеса в России за период с 2017 по 2022 годы.
Наблюдается снижение значения индекса в 2019 году. Это находит подтверждение и в официальных источниках. Причину такой динамики многие новостные СМИ видят в сокращении бюджета национального проекта «Цифровая экономика» более чем в два раза [12]. Ситуация 2020 года конечно подтолкнула развитие цифровизации бизнеса и обеспечило ее рост до конца 2022 года. При этом темп роста существенно замедляется, как это видно из рисунка. Причиной служит отток IT – специалистов из страны.
Мы попытались, с известной долей условности, рассчитать корреляционную зависимость между коэффициентом текучести кадров и динамикой индекса цифровизации. Расчётная теснота связи составила 0,33, что свидетельствует о низкой взаимосвязи данных показателей. Однако тот факт, что связь есть и она больше 0,3 (интервал 0,3-0,5 свидетельствует об умеренной связи) характеризует наше предположение как частично верное.
Полученная корреляционная зависимость нуждается в дополнительном поиске значений и их проверке, которые авторы собираются провести впоследствии.
Заключение
Цифровизация влияет на клиентоориентированность персонала как с положительной, так и с отрицательной стороны. Влияние цифровых технологий вызывает необходимость изменения основных элементов комплекса маркетинга. В сегментирование рынка необходимо добавить социально-психологический критерий. Параметр «повод для покупки» должен быть дополнен показателем «влияние референтных групп». Уровень цифровизации компании влияет на объективность оценки труда работников и эффективность разработанных программ мотивации. Удовлетворенность трудом может быть оценена с помощью коэффициента текучести кадров и зависит от уровня цифровизации (степень взаимосвязи 0,33). Каждый человек испытывает разную степень удовлетворенности трудом при работе в разных сферах национальной экономики.
Разработка программ трудовой мотивации в российских компаниях сегодня в условиях ускорения трансформации бизнеса, СВО, дефицита квалифицированных кадров и задачи формирования традиционных российских ценностей должна быть направлена, по всей видимости, на мотивацию персонала, соответствующих, по П. Ленсиони, первому типу корпоративных ценностей – очевидных, в том числе профессионализму и честности. Потенциал к этому, особенно, у маркетинга, есть.
Читайте также
Библиографический список
- Котлер, Ф., Картаджайя, Х., Сетиаван И. Маркетинг 5.0 Технологии следующего поколения [пер. с английского А.Горман] – М.: Эксмо, 2022 – 272 с.
- Котляревская, И.В., Арнаутова, Л.И. Внутриорганизационный маркетинг: теоретические подходы / Материалы XI Международной научно-практической конференции «Устойчивое развитие российских регионов: от таможенного союза к Евразийскому», г. Екатеринбург, 18-19 апреля 2014. С.236-241
- Арнаутова, Л.И., Иванова, М.К., Котляревская, И.В. Внутриорганизационный маркетинг, как эндогенный инструмент, обеспечения устойчивой конкурентоспособности предпринимательской структуры / коллективная монография «Обеспечение конкурентоспособности российских предпринимательских структур в условиях современной глобализации», под общей ред. В.В. Тараканова и Л.С. Шаховской, ВолгГТУ, Волгоград, 2015. С 76-84.
- Ивашкова, Н.И. Современные маркетинговые концепции создания ценности для потребителей, бизнеса, общества / Вестник РЭУ 2013. №8 с. 92-101
- Кабалина, В.И., Решетникова, К.В. Ценности российских менеджеров и корпоративные ценности / Российский журнал менеджмента, 2014. т.12 №2. С. 37-66
- Котляревская, И.В., Матушкина, О.Е., Брири, Н.В. Внутриорганизационный маркетинг в концепции Бережливого производства: российская трактовка/друкеровский вестник, 2023. №3 С. 195-203.
- Кабалина, В.И., Чеглакова, Л.М. Корпоративные ценности в управлении российскими компаниями / 2013. т.2.С. 5-30
- Маркетинг: учебное пособие / Котляревская И.В., Романова С.А. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2006. 163 с.
- Kaizen Barometer: почему только 5% программ по реализации Lean демонстрируют долгосрочный успех? / Отчет Kaizen Institut Russia по исследованию, 17 августа 2020 г. [электронный ресурс] https://kaizen.com/ [дата обращения 10.02.2023]
- Текучесть персонала в компаниях по итогам 2022 года / Исследование Antal Talent, электронный ресурс: https://antaltalent.ru/ (дата обращения 18.10.2023)
- Индикаторы цифровой экономики: 2019: статистический сборник / Г.И. Абдрахманова, К.О. Вишневский, Л.М. Гохберт и др.: Нац. исслед. у-нт И60 «Высшая школа экономики».- М.: НИУ ВШЭ, 2019 – 248 с.- 300 экз. – IBSN 978-5-7598-1924-0
- «Цифровой экономике» в два раза сократили финансирование@ Cnews, 11 февраля 2019, https://www.cnews.ru/
References
- Kotler, F., Kartajaya, H., Setiawan, I. Marketing 5.0: Technology for Humanity. [Marketing 5.0: Tekhnologii sleduyushchego pokoleniya]. // Moscow: Eksmo, 2022. P. 272.
- Kotlyarevskaya, I.V., Arnautova, L.I. Internal Organizational Marketing: Theoretical Approaches. [Vnutriorganizatsionnyy marketing: teoreticheskie podkhody]. // Materials of the XI International Scientific and Practical Conference «Sustainable Development of Russian Regions: From the Customs Union to the Eurasian Union», Yekaterinburg, April 18-19, 2014. 236-241.
- Arnautova, L.I., Ivanova, M.K., Kotlyarevskaya, I.V. Internal Organizational Marketing as an Endogenous Tool for Ensuring Sustainable Competitiveness of Entrepreneurial Structures. [Vnutriorganizatsionnyy marketing kak endogennyy instrument obespecheniya ustoychivoy konkurentosposobnosti predprinimatelskoy struktury]. // Collective Monograph «Ensuring Competitiveness of Russian Entrepreneurial Structures in the Context of Modern Globalization», Ed. by V.V. Tarakanov and L.S. Shakhovskaya, VolgGTU, Volgograd, 2015. 76-84.
- Ivashkova, N.I. Modern Marketing Concepts for Creating Value for Consumers, Business, and Society. [Sovremennye marketingovye kontseptsii sozdaniya tsennosti dlya potrebiteley, biznesa, obshchestva]. // Bulletin of the REU, 2013. 8. P. 92-101.
- Kaballina, V.I., Reshetnikova, K.V. Values of Russian Managers and Corporate Values. [Tsennosti rossiyskikh menedzherov i korporativnye tsennosti]. // Russian Journal of Management, 2014. 12, No. 2. P. 37-66.
- Kotlyarevskaya, I.V., Matushkina, O.E., Briri, N.V. Internal Organizational Marketing in the Concept of Lean Production: A Russian Interpretation. [Vnutriorganizatsionnyy marketing v kontseptsii Berezhlivogo proizvodstva: rossiyskaya traktovka]. // Drucker Review, 2023. 3. P. 195-203.
- Kaballina, V.I., Cheglakova, L.M. Corporate Values in the Management of Russian Companies. [Korporativnye tsennosti v upravlenii rossiyskimi kompaniyami]. // 2013. Vol. 2. P. 5-30.
- Marketing: Study Guide. [Marketing: uchebnoe posobie]. // Kotlyarevskaya, I.V., Romanova, S.A. Yekaterinburg: State University of UGTU-UPI, 2006. 163.
- Kaizen Barometer: Why Do Only 5% of Lean Implementation Programs Show Long-Term Success? [Kaizen Barometer: pochemu tol’ko 5% programm po realizatsii Lean demonstriruyut dolgosrochnyy uspek?] // Kaizen Institute Russia Research Report, August 17, 2020. [Electronic resource] https://kaizen.com/[accessed: 10.02.2023].
- Staff Turnover in Companies Based on 2022 Results. [Tekuchest’ personala v kompaniyakh po itogam 2022 goda]. // Antal Talent Research, [Electronic resource]: https://antaltalent.ru/(accessed: 18.10.2023).
- Indicators of the Digital Economy: 2019: Statistical Collection. [Indikatory tsifrovoy ekonomiki: 2019: statisticheskiy sbornik]. // G.I. Abdrahmanova, K.O. Vishnevsky, L.M. Gokhbert et al. National Research University «Higher School of Economics». — Moscow: HSE, 2019. P. 248. — 300 copies. — ISBN 978-5-7598-1924-0.
- Funding for the «Digital Economy» Cut in Half. [“Tsifrovoy ekonomike” v dva raza sokratili finansirovanie]. // Cnews, February 11, 2019, https://www.cnews.ru/
