Управление формированием стратегии производственной деятельности предприятия
Formation of production activity enterprise strategy
Авторы
Аннотация
Предлагается новый подход к формированию представления о возможных восьми стратегиях производственной деятельности предприятия, и обосновывается применение каждой стратегии на стадиях жизненного цикла предприятия. Приводятся результаты практической апробации авторской модели на данных российских металлургических предприятий.
Ключевые слова
управление, стратегия, производственная деятельность, оборачиваемость, выручка, оборотные средства, продолжительность оборота.
Рекомендуемая ссылка
Кулакова Юлия Николаевна,Кулаков Андрей Борисович. Управление формированием стратегии производственной деятельности предприятия // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №8 (44). Номер статьи: 4405. Дата публикации: 08.08.2014. Режим доступа: https://sovman.ru/article/4405/
Authors
Abstract
The authors offer a new approach to formation of the possible eight strategies in production activity and justify the use of each strategy in the stages of its life cycle. The results of practical testing data on the author's model of Russian metallurgical enterprises are presented.
Keywords
management, strategy, production activity, turnover, revenue, working capital, turnover duration.
Suggested citation
Kulakova Iuliia Nikolaevna,Kulakov Andrei Borisovich. Formation of production activity enterprise strategy // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №8 (44). Art. # 4405. Date issued: 08.08.2014. Available at: https://sovman.ru/article/4405/
Управление предприятием – это сложный многосторонний процесс, охватывающий все виды и направления деятельности предприятия, учитывающий разнообразные взаимосвязи между сторонами этого процесса. Принятие рациональных управленческих решений невозможно без разработки четкой, ясной, количественно определенной стратегии деятельности, которая бы являлась центральной идеей, воплощающей в себе целевые показатели деятельности предприятия и механизмы их достижения. Разработка такой стратегии может быть основана на построении производственной функции, устанавливающей взаимосвязь между целевым показателем – объемом продаж (выручкой) — и факторами, влияющими на него – оборотными средствами и продолжительностью их оборота. Представим выручку В как функцию по времени t от величины ресурса – оборотных средств ОС – и эффективности – продолжительности их оборота ПО в виде:
. (1)
Найдем производную этого выражения:
, (2)
Перейдем в левой части выражения (2) к темпу прироста выручки, обозначив его tВ(t):
, (3)
где tОС(t) и tПО(t) – соответственно темпы прироста величины оборотных средств и продолжительности их оборота.
Безусловно, выручка является комплексным показателем, на который воздействует множество факторов, в том числе неформализованных, влияние которых трудно или даже невозможно оценить количественно, поэтому создание всеобъемлющей модели, в которой были бы учтены все влияющие на нее факторы, вряд ли возможно. В то же время, на наш взгляд, представление выручки в виде зависимости от таких параметров, как размер оборотных средств и продолжительность их оборота, является достаточно обоснованным, особенно в случае, если рынок не насыщен товарами, спрос на них превышает предложение, есть потенциал расширения продаж, и их можно увеличить, в первую очередь, за счет эффективного управления оборотными средствами.
Классификация стратегий управления производственной деятельностью предприятия
Для разработки классификации стратегий управления производственной деятельностью предприятия был проведен логический и математический анализ возможного поведения выручки при разных сочетаниях двух факторов – размера оборотных средств и продолжительности их оборота. Был создан условный пример, в котором взяты упорядоченные по возрастанию числовые значения факторных показателей, и рассчитаны результирующие значения выручки как отношение величины оборотных средств к продолжительности их оборота, выраженного в долях года; длительность года была принята равной 360 дням. После этого были построены изокванты выручки, получаемые при различных сочетаниях величин оборотных средств и продолжительности их оборота. Результаты расчета значений показателей показаны в табл.1.
Таблица 1 — Значения объема продаж (выручки), млн.руб. при различных сочетаниях объема оборотных средств и продолжительности их оборота
| Продолжительность оборота оборотных средств, дн |
Оборотные средства, млн.руб. |
||||||
|
0 |
50 |
100 |
150 |
200 |
250 |
300 |
|
|
5 |
0 |
3600 |
7200 |
10800 |
14400 |
18000 |
21600 |
|
10 |
0 |
1800 |
3600 |
5400 |
7200 |
9000 |
10800 |
|
20 |
0 |
900 |
1800 |
2700 |
3600 |
4500 |
5400 |
|
30 |
0 |
600 |
1200 |
1800 |
2400 |
3000 |
3600 |
|
40 |
0 |
450 |
900 |
1350 |
1800 |
2250 |
2700 |
|
50 |
0 |
360 |
720 |
1080 |
1440 |
1800 |
2160 |
|
60 |
0 |
300 |
600 |
900 |
1200 |
1500 |
1800 |
|
90 |
0 |
200 |
400 |
600 |
800 |
1000 |
1200 |
|
120 |
0 |
150 |
300 |
450 |
600 |
750 |
900 |
|
180 |
0 |
100 |
200 |
300 |
400 |
500 |
600 |
|
360 |
0 |
50 |
100 |
150 |
200 |
250 |
300 |
Жирным шрифтом в табл.1 выделены значения выручки, по которым построены изокванты на рис.1, а именно 7200, 3600, 1800, 1200 и 600 млн.руб.
Рис.1. Изокванты выручки В при различных значениях периода оборота и объема оборотных средств
Анализ рис.1 показал, что если занять произвольную позицию (обозначим ее 0) на любой произвольной изокванте, например, с величиной выручки равной 1800 млн.руб., и рассмотреть возможные характерные, являющиеся специфическими с точки зрения сочетания темпов прироста оборотных средств и продолжительности их оборота, варианты движения из этой точки, то можно убедиться, что существует ровно восемь вариантов характерного движения из этой точки. Первый вариант (вектор обозначен 0Р1) – вверх по линии выбранной изокванты в сторону увеличения факторных показателей, то есть в этом варианте объем выручки остается неизменным, так как и объем оборотных средств, и продолжительность их оборота увеличиваются. Второй вариант (0Р5) характеризует движение по изокванте в противоположном направлении – вниз, в соответствии со снижением значений изучаемых факторов вплоть до нуля, то есть в этом случае величина выручки не меняется в условиях одновременного снижения объема оборотных средств и продолжительности их оборота. Третий и четвертый варианты (соответственно 0Р3 и 0Р7) – это вектора, направленные перпендикулярно выбранной изокванте, по направлениям градиента (наискорейшего подъема) и наискорейшего спуска. Пятый и шестой вектора 0Р2 и 0Р6 соответствуют вариантам увеличения или снижения выручки, достигаемой только за счет изменения величины оборотных средств при постоянной величине продолжительности их оборота, а седьмой и восьмой вектора 0Р4 и 0Р8 характеризуют рост или снижение выручки при изменении продолжительности их оборота и постоянной величине оборотных средств.
Таким образом, установлено, что возможны восемь вариантов взаимодействия двух рассматриваемых нами в модели факторов – объема оборотных средств и продолжительности их оборота и их влияния на рост или снижение выручки. Это позволило сформировать представление о существовании также восьми возможных стратегий управления производственной деятельностью предприятия, и выявить критериальные значения показателей, определяющих границы между ними [1]. Графическое представление модели показано на рис.2. На нем по горизонтальной оси расположен темп прироста продолжительности оборота оборотных средств, по вертикальной — темп прироста величины оборотных средств. Лучи Р1, Р3, Р5, Р7 являются биссектрисами прямых углов координатной плоскости и вместе с ее осями делят всю координатную плоскость на восемь секторов, в каждом из которых соблюдается определенное соотношение между темпами прироста оборотных средств и продолжительности их оборота, обуславливающее соответствующее поведение выручки.
Рис.2. Графическое представление восьми возможных стратегий производственной деятельности предприятия в зависимости от соотношения между темпами сбережения/перерасходования ресурсов и темпами роста/спада производства
Это сочетание темповых показателей в динамической модели и определяет в каждом случае стратегию управления производственной деятельностью предприятия. Первые четыре стратегии отражают рост объемов производства, причем в стратегиях 1 и 2 этот рост достигается за счет преобладания экстенсивного фактора – объема оборотных средств, а в стратегиях 3 и 4 – за счет интенсивного фактора – продолжительности оборота оборотных средств, то есть можно сказать, что стратегии 3 и 4 — это самые эффективные стратегии предприятия. Стратегии 5…8 характеризуют спад объемов производства. В стратегиях 5 и 6 этот спад происходит при условии опережающей экономии оборотных средств, то есть преимущественно интенсивным способом, а в стратегиях 7 и 8 – спад сопровождается опережающим увеличением продолжительности оборота оборотных средств, то есть преимущественно экстенсивно. Иными словами, не только рост, но и спад деятельности может быть эффективно или неэффективно организован, и стратегии 5 и 6 как раз показывают более эффективный способ сокращения объемов производства. Таким образом, стратегии 3…6 отражают преимущественно интенсивный, более эффективный способ деятельности предприятия, то есть ресурсосберегающее производство, а стратегии 1…2 и 7…8 характеризуются преимущественно экстенсивным, то есть ресурсоперерасходующим, неэффективным способом производства. Всем стратегиям нами были присвоены названия в соответствии с их характеристикой, и они были обозначены соответствующими аббревиатурами, в которых приняты следующие сокращения: И – интенсивный, Э – экстенсивный, Си – субинтенсивный, Сэ – субэкстенсивный, Р – рост, С – спад.
Согласование стратегии управления производственной деятельностью предприятия и стадии жизненного цикла продукции
Разработанная нами классификация стратегий не только отвечает на вопрос о взаимосвязи величины и динамики оборотных средств с объемом и динамикой производства продукции предприятия, но и позволяет определить, какова стратегия его деятельности, насколько она эффективна, согласована ли она со стадией жизненного цикла производимой продукции и инновационными устремлениями предприятия, и как ее следует скорректировать в случае необходимости. Как показывает наша классификация, предприятие может быть эффективно хозяйствующим субъектом в разных случаях, на разных этапах своего жизненного цикла и в разных рыночных условиях.
На стадии разработки и выведения товара на рынок может быть использована стратегия 1 – экстенсивный рост, когда темпы прироста выпуска невелики или равны нулю, оборотные средства вовлекаются в производство в значительном объеме, их оборачиваемость стабильна или незначительно замедляется. На этом этапе применение интенсивных стратегий затруднено, и экономически обоснованным является экстенсивное расширение бизнеса. На стадии экономического роста, когда необходимо организовать максимальное расширение объемов производства, наиболее эффективно это может быть достигнуто путем применения стратегий 2 и 3 – субэкстенсивного и субинтенсивного роста, когда создаются и поддерживаются высокие темпы прироста оборотных средств и ускорения их оборачиваемости. Получить такой результат возможно при использовании современных методов планирования и управления производством, применением ресурсосберегающих технологий и оборудования, прогрессивных способов организации производства. На стадии насыщения (зрелости) предприятием должна использоваться стратегия 4 – стратегия интенсивного роста, когда оборотные средства постепенно начинают высвобождаться для перевода их в новые продукты. Дополнительные ресурсы в продукцию данного вида уже не вкладываются, темпы ее производства замедляются. Необходимо понимать, что внедрение инноваций невозможно без решительных действий по избавлению от устаревших технологий, оборудования, методов управления, а выведение этих элементов из производства может проводиться с большей или меньшей степенью эффективности, что демонстрируют стратегии 5…8. Интенсивно или субинтенсивно организованное сокращение производства (стратегии 5 и 6) позволяет с минимальными удельными затратами финансовых ресурсов избавляться от устаревших техники и технологий. В то же время субэкстенсивный или экстенсивный спад (стратегии 7 и 8) не только неэффективен, но даже опасен, поскольку «оттягивает» на себя те финансовые и трудовые ресурсы предприятия, которые могут и должны быть задействованы при организации новых производств. Понятие эффективного спада является непривычным для отечественной экономической науки, поскольку она всегда была нацелена на поиск путей эффективного увеличения объемов производства продукции, но не на их эффективное снижение. Даже сегодня в экономической литературе стратегии эффективного спада, сокращения, завершения производственной деятельности чаще всего не рассматриваются в качестве возможных экономически целесообразных вариантов развития предприятия [3], что, на наш взгляд, в корне неверно. Предприятие должно искать такие варианты развития, которые предполагают своевременное сворачивание и закрытие неэффективных производств, чтобы взамен их организовать производство новых продуктов, востребованных на рынке.
Апробация авторской модели на данных российских предприятий
Для проверки практической применимости нашей модели была поставлена задача на основе отчетных данных российских предприятий оценить, какие из стратегий встречаются на практике, и какие при этом выявляются закономерности. Нами было обследовано 8 отечественных предприятий схожего производственного профиля – относящихся к металлургической отрасли и являющихся производителями трубной продукции, со 2 квартала 2006 года по 3 квартал 2013 года включительно — всего 30 кварталов. Бухгалтерская отчетность предприятий была взята с их официальных сайтов [4…11]. К сожалению, не все исследуемые предприятия представили бухгалтерскую отчетность за 2012-2013 гг. в полном объеме на своих официальных сайтах, поэтому общее число наблюдаемых значений стратегий составило не 240 (8´30), а 225. Разделив количество появлений каждой стратегии на общее число наблюдений, получили частости (эмпирические вероятности) появления стратегий. Алгоритм определения вида стратегии управления производственной деятельностью для отдельно взятого предприятия показан в [2].
Сделанные нами расчеты показали, что все восемь стратегий встречались на исследованных предприятиях в наблюдаемом периоде, но частота их появления существенно различается. Наиболее часто наблюдались две стратегии – 1 и 8 (встретившиеся соответственно 47 и 42 раза), по нашей классификации, стратегии экстенсивного роста и экстенсивного спада. Для них частости составили 20,89% и 18,67%. На третьем месте по частоте появлений стратегия 4 (41 раз или 18,22%) – стратегия интенсивного роста, затем стратегия 3 (34 раза или 15,11%) – стратегия субинтенсивного роста, стратегии 2 (субэкстенсивного роста) и 7 (субэкстенсивного спада) встретились соответственно 24 и 23 раза или в 10,67% и 10,22% случаев, и наиболее редкими оказались стратегии 5 (9 раз или 4,00%) и 6 (5 раз или 2,22%) – стратегии соответственно интенсивного и субинтенсивного спада.
Каждой из восьми стратегий была присвоена балльная оценка в соответствии с нашим представлением об их эффективности: интенсивные стратегии эффективнее, чем экстенсивные, рост более эффективен, чем спад. Для сохранения одинакового интервала между оценками эффективных и неэффективных стратегий, стратегии 2 была присвоена нулевая оценка. Эффективные стратегии получили положительные оценки, неэффективные – отрицательные (включая ноль). В результате была сформирована следующая шкала балльных оценок стратегий управления производственной деятельностью предприятия (табл.2).
Таблица 2 — Условные балльные оценки стратегий управления производственной деятельностью предприятия
| Балльная оценка |
Номер стратегии |
Название стратегии |
Сокращенное обозначение |
|
4 |
4 |
Интенсивный рост |
ИР |
|
3 |
5 |
Интенсивный спад |
ИС |
|
2 |
3 |
Субинтенсивный рост |
СиР |
|
1 |
6 |
Субинтенсивный спад |
СиС |
|
0 |
2 |
Субэкстенсивный рост |
СэР |
|
-1 |
7 |
Субэкстенсивный спад |
СэС |
|
-2 |
1 |
Экстенсивный рост |
ЭР |
|
-3 |
8 |
Экстенсивный спад |
ЭС |
Применение этой шкалы к исследуемым предприятиям позволило составить таблицу 3, в которой отражены балльные оценки стратегий предприятий в каждом периоде, и получены средние значения балльных оценок стратегий предприятий. Были рассчитаны средние балльные оценки по группе исследованных предприятий в каждом квартале, а также средняя балльная оценка группы по всем 30 кварталам. Результаты этих преобразований и расчетов приведены в табл.3. Расчеты показывают, что разброс значений невелик и укладывается в интервал от минус 0,5 до плюс 0,7. Четыре предприятия из восьми чаще всего используют малоэффективные стратегии, поэтому их средние баллы отрицательны, эти клетки в табл.3 показаны заливкой серым цветом. Три предприятия получили положительные оценки. Одно предприятие (ОАО «ВМЗ») имеет среднюю оценку равную нулю. Максимальное значение среднего балла 0,70 получено ОАО «ПНТЗ», минимальное значение (минус 0,46) — у ОАО «АТЗ». Средняя балльная оценка по группе из всех восьми предприятий составила 0,07, что позволяет заключить, что в целом в анализируемом периоде наблюдается слабо эффективная стратегия управления производственной деятельностью.
Таблица 3 — Стратегии управления производственной деятельностью исследованных предприятий в балльной оценке
| Предприятия |
Годы и кварталы |
||||||||||||||
|
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
||||||||||||
|
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Номера кварталов по порядку |
|||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
|
| 1. ОАО «ЧТПЗ» |
4 |
2 |
-3 |
0 |
0 |
-3 |
-3 |
-3 |
2 |
-3 |
-3 |
-3 |
-3 |
2 |
4 |
| 2. ОАО «ПНТЗ» |
-2 |
2 |
-1 |
0 |
-2 |
-2 |
-3 |
-3 |
2 |
2 |
-1 |
1 |
4 |
-1 |
2 |
| 3. ОАО «ВМЗ» |
-2 |
0 |
0 |
4 |
-3 |
-3 |
-1 |
2 |
-2 |
-2 |
-3 |
2 |
-3 |
4 |
-1 |
| 4. ОАО «АТЗ» |
-2 |
0 |
-3 |
-3 |
2 |
-2 |
3 |
0 |
-2 |
-3 |
-1 |
4 |
2 |
4 |
-1 |
| 5. ОАО «ВТЗ» |
-3 |
-2 |
2 |
-2 |
0 |
-3 |
2 |
-3 |
0 |
-2 |
4 |
-1 |
4 |
4 |
2 |
| 6. ОАО «ТагМет» |
-2 |
4 |
-2 |
-2 |
4 |
-2 |
-2 |
4 |
0 |
-2 |
-1 |
3 |
1 |
4 |
2 |
| 7. ОАО «СТЗ» |
2 |
-3 |
4 |
-1 |
-2 |
-2 |
4 |
4 |
2 |
-2 |
-1 |
-1 |
-3 |
4 |
3 |
| 8. ОАО «СинТЗ» |
2 |
-2 |
2 |
-2 |
-2 |
-2 |
-3 |
-3 |
2 |
-2 |
-3 |
-3 |
4 |
-1 |
2 |
| Итого средний балл |
-0,375 |
0,125 |
-0,125 |
-0,75 |
-0,375 |
-2,375 |
-0,375 |
-0,25 |
0,5 |
-1,75 |
-1,125 |
0,25 |
0,75 |
2,5 |
1,625 |
Продолжение таблицы 3
| Предприятия |
Годы и кварталы |
Средний балл
|
||||||||||||||
|
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
|||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
||
|
Номера кварталов по порядку |
||||||||||||||||
|
16 |
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
23 |
24 |
25 |
26 |
27 |
28 |
29 |
30 |
||
| 1. ОАО «ЧТПЗ» |
2 |
-2 |
2 |
4 |
2 |
-2 |
-3 |
-1 |
4 |
0 |
-2 |
4 |
-1 |
4 |
-2 |
-0,0333 |
| 2. ОАО «ПНТЗ» |
4 |
4 |
4 |
-3 |
-2 |
-2 |
3 |
4 |
4 |
2 |
-1 |
-2 |
1 |
3 |
4 |
0,7000 |
| 3. ОАО «ВМЗ» |
2 |
-1 |
4 |
2 |
-3 |
4 |
-3 |
2 |
-1 |
-3 |
2 |
-1 |
4 |
— |
— |
0,0000 |
| 4. ОАО «АТЗ» |
-3 |
2 |
0 |
-3 |
-2 |
-2 |
0 |
-1 |
0 |
— |
— |
— |
— |
— |
— |
-0,4583 |
| 5. ОАО «ВТЗ» |
-2 |
-3 |
-2 |
2 |
0 |
-3 |
-1 |
4 |
— |
— |
— |
— |
— |
— |
— |
-0,1304 |
| 6. ОАО «ТагМет» |
-3 |
0 |
-2 |
-2 |
-2 |
0 |
-3 |
-2 |
1 |
4 |
0 |
3 |
1 |
-1 |
0 |
0,1000 |
| 7. ОАО «СТЗ» |
0 |
0 |
-3 |
2 |
-2 |
4 |
-2 |
0 |
-2 |
-3 |
-3 |
-2 |
3 |
2 |
-3 |
-0,0333 |
| 8. ОАО «СинТЗ» |
0 |
-3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
-1 |
0 |
3 |
3 |
-2 |
-2 |
0,4333 |
| Итого средний балл |
0 |
-0,375 |
0,875 |
0,75 |
-0,625 |
0,375 |
-0,625 |
1,25 |
1,143 |
-0,167 |
-0,667 |
0,833 |
1,833 |
1,2 |
-0,6 |
0,0722 |
Таблица 4 — Параметры линейной аппроксимации и коэффициенты корреляции
| Предприятия |
a |
b |
r |
| 1. ОАО «ЧТПЗ» |
-0,8506 |
0,0527 |
0,1689 |
| 2. ОАО «ПНТЗ» |
-0,9379 |
0,1057 |
0,3613 |
| 3. ОАО «ВМЗ» |
-0,8889 |
0,0613 |
0,1932 |
| 4. ОАО «АТЗ» |
-0,6051 |
0,0117 |
0,0370 |
| 5. ОАО «ВТЗ» |
-1,0198 |
0,0741 |
0,1947 |
| 6. ОАО «ТагМет» |
0,0621 |
0,0024 |
0,0090 |
| 7. ОАО «СТЗ» |
0,8253 |
-0,0554 |
-0,1862 |
| 8. ОАО «СинТЗ» |
-1,1908 |
0,1048 |
0,3354 |
| Итого |
-0,5716 |
0,0443 |
0,3713 |
Подавляющее число предприятий (7 из 8) имеют положительную величину b, что означает наличие у них тенденции повышательного характера балльной оценки стратегии управления. Одно предприятие (ОАО «СТЗ») имеет отрицательную величину b (выделено заливкой серым цветом), что показывает снижение эффективности применяемой им стратегии. Самое высокое значение b наблюдается у ОАО «ПНТЗ» (0,1057), эффективность его стратегии повышается быстрее всех. Пять предприятий из восьми имеют коэффициенты b, превышающие среднее значение b по группе исследуемых предприятий, у них эффективность стратегии увеличивается быстрее, чем в среднем по группе. Для того чтобы позиционировать каждое исследуемое предприятие с учетом совместного действия двух анализируемых показателей – средней балльной оценки стратегии управления и среднеквартального прироста балльной оценки, была разработана матрица, представленная в табл.5. Предлагается классифицировать средние балльные оценки на «высокие» (от 2 до 4 баллов), «средние» (от 0 до 1,99 балла) и «низкие» (меньше нуля). Классификация значений среднеквартального прироста балльной оценки опирается на среднее в группе значение этого показателя, которое в нашем случае составляет 0,0443 (см. табл.4), и именно это число является границей между средними и высокими показателями.
Таблица 5 — Матрица позиционирования предприятий по показателям средней балльной оценки и среднеквартального прироста балльной оценки
| Значение средней балльной оценки |
Значение показателя среднеквартального прироста балльной оценки |
||
|
«Низкое» |
«Среднее» |
«Высокое» |
|
|
«Высокое» |
— |
— |
— |
|
«Среднее» |
— |
ОАО «ТагМет» |
ОАО «ПНТЗ» (0,70; 0,11); ОАО «СинТЗ» (0,47; 0,10); ОАО «ВМЗ» (0,00; 0,06) |
|
«Низкое» |
ОАО «СТЗ» (-0,03; -0,06) |
ОАО «АТЗ» (-0,46; 0,01) |
ОАО «ЧТПЗ» (-0,03; 0,05); ОАО «ВТЗ» (-0,13; 0,07) |
Таким образом, в полученной матрице (табл.5) размерностью 3х3 были размещены все восемь исследуемых предприятий. Поскольку средние балльные оценки стратегий управления производственной деятельностью у всех предприятий невысоки, ни одно из них не попало в верхнюю строку матрицы. Наихудшая ситуация наблюдается у ОАО «СТЗ», так как у этого предприятия получена отрицательная средняя балльная оценка используемых производственных стратегий и отрицательное значение коэффициента b, что свидетельствует о снижении эффективности применяемых стратегий во времени.
Можно заключить, что в целом эффективность стратегии управления производственной деятельностью исследуемых предприятий металлургической отрасли со временем повышается. Средняя балльная оценка стратегий из отрицательной меняется на положительную, неэффективные стратегии вытесняются эффективными. В то же время тенденция спада эффективности стратегий, фиксируемая в течение последних кварталов, заставляет усомниться в том, насколько устойчивы эти позитивные изменения. Наши исследования показывают, что подобная ситуация характерна не только для предприятий металлургической отрасли, ориентированной на потребление продукции производственными предприятиями. Аналогичные результаты были получены при оценке стратегий деятельности ряда российских предприятий пищевой индустрии, ориентированных на продукцию, предназначенную конечному потребителю. Это свидетельствует о наличии принципиальных системных недостатков в организации производства отечественных предприятий, над устранением которых необходимо работать.
Читайте также
Библиографический список
- Кулакова Ю.Н., Кулаков А.Б., Мешковой Н.П. Классификация и анализ стратегий формирования оборотных активов предприятия // Финансы и кредит. – 2010. – №30. – С.35-39.
- Кулакова Ю.Н. Стратегии управления производственной деятельностью предприятия и их анализ (на примере российских металлургических предприятий) // Вестник УрФУ. Серия экономика и управление. — 2013.- №1. — С.37-47.
- Любушин Н.П. Финансовый анализ: учебник. — М.: Эксмо, 2010. – 336 с.
- Официальный сайт ОАО «Альметьевский трубный завод» («АТЗ») [Электронный ресурс]. – URL: http://www.оао-атз.рф.
- Официальный сайт ОАО «Волжский трубный завод» («ВТЗ») [Электронный ресурс]. – URL: http://www.tmk-group.ru/volgsky.php.
- Официальный сайт ОАО «Выксунский металлургический завод» («ВМЗ») [Электронный ресурс]. – URL: http://www.оао-вмз.рф.
- Официальный сайт ОАО «Северский трубный завод» («СТЗ») [Электронный ресурс]. – URL: http://www.tmk-group.ru/sever.php.
- Официальный сайт ОАО «Синарский трубный завод» («СинТЗ») [Электронный ресурс]. – URL: http://www.tmk-group.ru/sinara.php.
- Официальный сайт ОАО «Таганрогский металлургический завод» («ТагМет») [Электронный ресурс]. – URL: http://www.tmk-group.ru/tagmet.php.
- Официальный сайт ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» («ЧТПЗ») [Электронный ресурс]. – URL: http://www.chelpipe.ru.
- Сервер раскрытия информации [Электронный ресурс]. – URL: http://www.e-disclosure.ru.
References
- Kulakova Iu.N., Kulakov A.B., Meshkovoi N.P. Classification and the analysis of strategies for the formation of circulating assets of the enterprise [Klassifikatciia i analiz strategii formirovaniia oborotnykh aktivov predpriiatiia]// Finance and credit. 2010. № 30, pp. 35-39.
- Kulakova J.N. Strategies of management of the production activity of the enterprise and their analysis (on example of Russian metallurgical enterprises) [Strategii upravleniia proizvodstvennoi deiatelnostiu predpriiatiia i ikh analiz (na primere rossiiskikh metallurgicheskikh predpriiatii)]// Bulletin UrFU. Economic and Management. 2013. №1. pp.37-47.
- Liubushin N.P. The financial analysis: textbook [Finansovyi analiz: uchebnik]. M.: Eksmo, 2010. – 336 pp.
- Official site of ОJC «ATZ». – URL: http://www.оао-атз.рф.
- Official site of ОJC «VTZ» – URL: http://www.tmk-group.ru/volgsky.php.
- Official site of ОJC «VMZ». – URL: http://www.оао-вмз.рф.
- Official site of ОJC «STZ». – URL: http://www.tmk-group.ru/sever.php.
- Official site of ОJC «SinTZ». – URL: http://www.tmk-group.ru/sinara.php.
- Official site of ОJC «TagMet».–URL: http://www.tmk-group.ru/tagmet.php.
- Official site of ОJC «ChTPZ». – URL: http://www.chelpipe.ru.
- Information disclosure server. – URL: http://www.e-disclosure.ru.
