6+

Проблемы проектного управления в современных IT-компаниях и направления совершенствование управления проектами

Авторы


Магистрант
Россия, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Северо-Западный институт
[email protected]

Аннотация

Провозглашенный руководством страны курс на модернизацию и инновационное развитие стимулирует инновационный процесс на предприятиях. Однако, занимаясь разработкой и внедрением инновационных проектов в деятельность предприятия, руководства предприятий сталкиваются с некоторыми барьерами, вызванными специфическими особенностями таких проектов. В рамках статьи проанализировано современное положение дел в сфере управления проектами и развитием компаний в ИТ-сфере. Определена существующая проблематика и перспективность в системе управления инновационными проектами в указанной сфере. В статье говорится о том, что при совершенствовании корпоративной системы управления проектами в организации происходит корректировка некоторых элементов системы и внедрение определенных составляющих, способствующих повышению уровня проектного управления.

Ключевые слова

управление проектами, совершенствование управления, предприятия, инновационные проекты.

Print Friendly, PDF & Email

Читайте также

Статья также доступна (this article also available):

Рекомендуемая ссылка

Борчин Артём Сергеевич
Проблемы проектного управления в современных IT-компаниях и направления совершенствование управления проектами// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №1 (97). Номер статьи: 9717. Дата публикации: . Режим доступа: https://sovman.ru/article/9717/
DOI 10.24412/2226-9339-2022-197-17

Введение

В настоящее время проектное управление становится неотъемлемой частью управленческого процесса. Управление проектами можно считать методологической базой, способствующей планированию и координации деятельности [1]. Проектное управление направлено на эффективную реализацию проекта при установленных ограничениях. В настоящее время стремительно увеличивается число компаний, осознавших преимущества использования проектов в своей деятельности, как для реализации отдельных проектов, так и для стратегического выстраивания деятельности бизнеса.

В России к проектно-ориентированным сферам деятельности относят: информационные технологии и телекоммуникации, архитектуру и строительство, космическую и оборонную промышленность, консалтинг и другие сферы, в которых бизнес построен на проектных продажах [2].

Управление ИТ-проектами основывается на стандартных проектных методологиях, однако они имеют свои особенности, характерные конкретно для области информации и связи. Поэтому необходимо учитывать такие специфики как особенности жизненного цикла технологических проектов, формирования проектных команд, применения современных гибких методологий управления ИТ-проектами.

Понятие инновационного проекта рассмотрено в трудах К. В. Хомкин, В. А. Первушина, Д. И. Кокури на, А. С. Дроботова, Д. А. Профатилова. Под инновационным проектом понимается форма управления инновационной деятельностью предприятия.

Анализ динамики отрасли информационных технологий относительно других был выполнен с использованием общероссийского классификатора видов экономической деятельности (далее — ОКВЭД). Отрасль информационных технологий относится к классу ОКВЭД 62 «Разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги», так как наиболее полно раскрывает деятельность цифровой отрасли [3].

В рассматриваемый класс ОКВЭД по данным Министерства экономического развития Российской Федерации входят следующие виды деятельности [4]:

62.01. Разработка, модернизация, тестирование, поддержка программного обеспечения. Издание пакета ПО, его перевод и адаптация, а также создание компьютерных систем;

  1. 02. Обучение пользователей, установка компьютерных систем и подготовка его к эксплуатации, консультативная работа;

62.03. Управление и сопровождение компьютерных систем как напрямую, так и дистанционно;

  1. 09. Прочие информационные технологии, не включенные ни в одну группу деятельности.

На данный момент в качестве основного стратегического документа отрасли в России выступает Стратегия развития отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014 — 2020 годы и на перспективу до 2025 года, разработанная Минкомсвязью РФ [5]. Однако в марте 2020 года стало известно о разработке НИУ ВШЭ стратегии развития ИТ-отрасли до 2036 года по заказу Минкомсвязи, сейчас документ еще не принят и подвергается критике.

В феврале 2021 года эксперты рейтингового агентства «РИА Рейтинг» провели оценку капитализации крупнейших эмитентов Российской Федерации и составили топ-100 компаний на ее основе. В рейтинге оказались лишь 4 организации, занимающиеся информационными технологиями: Яндекс (8 место), Озон (19 место), Mail.ru Group (27) и HeadHunter (54). При этом только Яндекс и НН относятся к отрасли ОКВЭД 62. Оценка капитализации проводилась исходя из стоимости акций на Московской бирже, а перерасчет на валюту был осуществлен по курсу Центрального банка РФ, установленного в конце 2020 года [6].

Несмотря на хорошие показатели компаний в сфере информационных технологий, сама отрасль только начала развиваться, о чем также свидетельствует структура валовой добавленной стоимости по отраслям экономики из официального сайта Росстата за последние семь лет [7]. До 2017 года уровень соотношения не превышал даже 1%, для сравнения деятельность по операциям с недвижимым имуществом занимает более 10%, а строительство более 5,5% ежегодно.

 

Результаты исследований

В области информационных технологий формой развития является проектная деятельность. Согласно проектной методологии, проект — это ограниченная по времени активность, направленная на создание уникального продукта, сервиса или иного результата. У проекта определены сроки, бюджет, объем работы и показатели эффективности.

В сфере информационных технологий можно выделить основные виды ИТ-проектов:

  • разработка программного обеспечения;
  • модернизация программного обеспечения;
  • внедрение информационных систем;
  • развитие и модернизация вычислительных мощностей и инфраструктуры передачи данных.

Стандартный процесс управления ИТ-проектом, связанным с разработкой нового компьютерного программного обеспечения, представлен на рисунке 1.

 

Процентное соотношение отрасли ОКВЭД 62 в структуре ВВП

Рисунок 1 — Процентное соотношение отрасли ОКВЭД 62 в структуре ВВП

 

При управлении ИТ-проектом, связанным с разработкой нового программного обеспечения, необходимо учитывать специфику проектной деятельности в сфере информационных технологий:

  1. Основным отличием ИТ-проектов от проектов, реализуемых в других сферах деятельности, является то, что результат проекта, как правило, неосязаем в информационном пространстве. В связи с этим требования к продукту, который необходимо получить в результате успешной реализации проекта, должны быть определены максимально детально.
  2. Необходимо также в расписании проекта учесть время для тестирования продукта и исправления ошибок — данный цикл может повторяться несколько раз, так как неизвестно заранее, с какими техническими проблемами могут столкнуться разработчики.
  3. При управлении проектом необходимо также помимо основных факторов, к которым относятся сроки, бюджет, ресурсы, учитывать технологические вопросы, касающиеся операционных систем, технических средств, баз данных и т.д.
  4. Также внедрение любой новой технологии в организации может быть рискованно, так как эта технология может вывести из строя всю систему, поэтому при наличии подобного риска необходимо заранее обеспечить резервную копию информационной среды предприятия.

Что касается проектных методологий, в сфере информационных технологий последовательная проектная методология («Водопад») подходит для небольших или коротких повторяющихся проектов, где требования фиксированы и не изменятся ни при каких обстоятельствах, а результат заранее четко определен. Также может использоваться в сфере разработок компьютерного программного обеспечения. Однако для реализации сложных ИТ-проектов подходят гибкие методологии, позволяющие вернуться к предыдущим этапам или пересмотреть продукт после окончания его разработки [11].

Управление ИТ-проектами также может использовать адаптивный жизненный цикл, например, методологию Agile. Этот тип объединяет временные рамки в более короткие всплески активности, называемые спринтами. Популярность Agile как относительно новой методологии возросла благодаря подходу, основанному на изменениях, которые дают командам проектов в сфере информационных технологий динамическую способность быстро адаптироваться к необходимым изменениям или корректировкам курса [8].

Согласно исследованию, Ambysoft Project Success Rates Survey, проведенному в 2013 году, Agile имеет более высокий процент успеха (64%), чем Waterfall (49%), когда дело касается ИТ-проектов. Также преимущество гибких методологий при ведении ИТ-проектов подтверждается исследованием 2017 года, проведенным PricewaterhouseCoopers (PWC), которое выявило, что гибкие проекты на 28% успешнее традиционных [9].

Процесс разработки программного обеспечения состоит из нескольких этапов (рис.2). В теории при использовании традиционного метода, когда каждый этап начинается после завершения предыдущего, рабочее приложение должно создаваться быстрее, чем при использовании гибкого. Однако сложность могут вызвать большое количество технических ошибок, которые невозможно предугадать: если на начальном этапе появится даже небольшая ошибка в разработке кода или несоответствии подготовленного дизайна для кодинга, то проект провалится. В это же время взаимосвязанные этапы управления в гибких методологиях позволяют разработчикам и заказчикам раньше получать доступ и тестировать отдельные части приложения, и в зависимости от результатов которого принимать решения о том, как должно развиваться остальное приложение. Данный подход дает преимущества обеим сторонам.

 

Проект разработки программного обеспечения по методологиям Agile и Waterfall

Рисунок 2 — Проект разработки программного обеспечения по методологиям Agile и Waterfall

 

Что касается тестирования и обеспечения качества — это непрерывные процессы при разработке программного продукта, так как своевременное выявление ошибок путем тестирования каждой части по мере ее создания очень важно для реализации проекта в срок с выделенным бюджетом. При использовании каскадной модели этап тестирования выносится в качестве отдельного этапа, который осуществляется после того, как всё приложение готово целиком.

В проектном управлении в сфере информационных технологий часто используется методология SCRUM. Она подходит для проектов, которые могут повлечь за собой множество изменений в бэклоге продукта или когда требования проекта могут часто меняться. Методология основана на предположении, что заинтересованные стороны не знают деталей того, каким они хотят видеть продукт, не имея рабочего прототипа, что подходит для управления ИТ-проектами.

Учитывая высокую конкуренцию в технологическом секторе, необходимо также регулярно анализировать и выявлять основные тенденции развития отрасли, влияющие на управление ИТ-проектами. Сейчас существенное влияние на отрасль информационных технологий оказал переход компаний на удаленную работу.         Развитие дистанционного режима внесло изменения в сферу управления проектами и в бизнес в целом. ИТ-компаниям была предоставлена дополнительная ниша для развития — разработка программных решений для организации взаимодействия и совместной работы удаленно [10].

Ориентация на удовлетворение потребностей клиентов — еще одна тенденция управления ИТ-проектами, повышающая шансы компании на успех. Менеджеры ИТ-проектов должны отдавать приоритет продуктам, которые оказывают наиболее существенное влияние на удовлетворенность клиентов.

Также острее становится проблема нелинейного приращения компетенций, удержания и развития кадров в ИТ-сфере. Среди способов привлечения квалифицированных специалистов по управлению проектами можно выделить прозрачную систему карьерного развития и роста, интересные задачи, предоставление возможности самостоятельно принимать решения и нести ответственность, признание результатов труда, постоянную обратную связь с топ-менеджментом компании.

Рост объёмов информации и мобильных платформ ведет к более крупным и сложным ИТ-проектам. Помимо сложности управления непрерывно увеличивающихся объемов информации важно также обеспечивать безопасность её хранения. Таким образом, внимание к кибербезопасности — еще одна тенденция, влияющая на управление ИТ-проектами.

Одной из главных сложностей в управлении ИТ-проектами предприятий является управление внутренними коммуникациями в проекте. Необходимо настроить своевременную передачу управленческой информации и обеспечивать её надлежащее качество. В крупных ИТ-компаниях можно встретить различные барьеры в коммуникациях.

Во-первых, это территориальный и языковой барьеры. Находящиеся в разных территориальных точках (города, регионы, страны) офисы требуют координации обмена информацией удаленно, например, через различные компьютерные программы. Одним из наиболее действенных методов решения подобной проблемы являются регулярные еженедельные онлайн-встречи всех ключевых участников проекта с представлением друг другу обновленной информации по компонентам проекта. Ситуация осложняется языковым барьером, когда родной язык участников проекта отличается. В таком случае, как правило, используется язык, принятый в компании рабочим — в большинстве случаев для международных компаний это английский язык. Тем не менее, управление проектом и координация большого количества информации на иностранном языке может вызывать трудности из-за некачественного перевода и отличий в трактовке дефиниций, для исправления ситуации топ-менеджменту важно создать развитый и приведенный к единому образцу понятийный аппарат.

Во-вторых, важно четко выделить зоны ответственности ключевых участников на начальном этапе, чтобы занимающиеся проектом специалисты понимали, к кому и по какому вопросу они могут обратиться или кому они должны передать определенную информацию. Надлежит выделить взаимосвязи между компонентами проекта и проинформировать его участников, а также заинтересованные стороны. Необходимо также заранее обеспечивать участников и заинтересованные стороны информацией о ходе проекта и его планах развития, о возможных изменениях. При ведении крупного ИТ-проекта у участников может угаснуть интерес к проекту из-за того, что они долгое время не видят результаты продвижения работы над проектом. Для решения данной проблемы необходимо всегда давать обратную связь, регулярно информировать об основных результатах работы и обновлять информацию. Важно сформировать образ проекта как открытой, прозрачной и доступной инициативы.

Для обеспечения передачи качественной управленческой информации могут использоваться различные каналы коммуникации:

  • Электронная почта;
  • Личные встречи (совещания в группах, выездные семинары, сессии вопросов и ответов);
  • Программное обеспечение для организации онлайн-встреч (Zoom, Microsoft teams и другие);
  • Интернет, чаты для более быстрого и неформального обмена информацией (в некоторых случаях более удобный канал коммуникации, чем электронная почта);
  • ПО для хранения проектной информации, единые базы данных, доступ к которой имеют все участники проекта (например, Confluence — система для внутреннего использования организациями с целью создания единой базы знаний);
  • ПО для гибкого управления проектами, удобное для организации взаимодействия участников проекта (например, система Лга, Trello).

Таким образом, необходимо подбирать такие каналы коммуникации, которые облегчат процесс координации и передачи качественной управленческой информации при управлении крупным ИТ-проектом. При выборе определённых каналов стоит учитывать корпоративную культуру компании, а также уже сложившийся опыт использования тех или иных каналов коммуникации.

 

Заключение

Переход технологий из категории Nice-to-have в Must have меняет и отношение к ним. ИТ-проекты сегодня создают преимущества за счёт качества технологических решений и новых возможностей, которые они обеспечивают компаниям: повышение эффективности существующих бизнес-процессов, создание добавочной стоимости и приобретение конкурентных преимуществ. Компании разных отраслей нуждаются в инструментах, которые не просто обеспечивают работу, а позволяют быть стабильными, эффективными и устойчивыми в кризисных ситуациях. Поэтому можно утверждать, что пересмотр компаниями стратегий развития в пользу достижения большей сопротивляемости внешним факторам, а также отложенный спрос на цифровые решения, приведут к росту инвестиций в технологии и развитию ИТ-отрасли в целом за счет новых проектов.


Библиографический список

  1. Косарева, И.Н., Самарина, В.П. Особенности управления предприятием в условиях цифровизации //Вестник Евразийской науки, 2019, №3, Т.11, С.1-9
  2. Филатова, М.В., Стукало, О.Г., Лебедева, Л.В., Цуканова, К.А., Дзахмишева, И.Ш. Проектное управление в условиях цифровой экономики //Вестник ВГУИТ. 2020. Т.82. №4. С.335-339.
  3. Дубицкая, Е.А., Цуканова, О.А. Методические рекомендации по управлению инновационными проектами в высокотехнологичных отраслях // Фундаментальные исследования. — 2019. — № 1. — С. 21-25.
  4. Жидиков, В.В., Лавренова, Н.Б. Необходимые признаки проектной деятельности, псевдопроекты, квазипроекты и недопроекты // Самоуправление. 2020. Т. 2. №2(119). С. 190-193.
  5. Кузнецов, Н.В., Лизяева, В.В. Управление проектами цифровизации: методологический, организационный и финансовый аспекты //Фундаментальные исследования. 2020. №2. С.32-37.
  6. Морозов, А.В. Методы оценки эффективности инновационных проектов // Научно-практические исследования. — 2020. — N° 6-1 (29). — С. 51-54.
  7. Коряков, А.Г., Трифонов, И.В., Жемерикин, О.И. Базовая модель применения организационно-экономических инструментов управления вертикально-интегрированными компаниями //Самоуправление. 2019. Т. 2. № 2(115). С. 372-376.
  8. Лившиц, В.Н., Миронова, И.А., Швецов, А.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов в различных условиях // Экономика в промышленности. — 2019. — Т. 12, № 1.
  9. Vries, К. de. Case study methodology, in: Aranda K. (ed.) Critical Qualitative Health Research: Exploring Philosophies, Politics and Practices, Routledge, 2020, pp. 41-52.
  10. Machado, R.E., Rafael, D.H., Cabral, S.M., Figueiro, P.S. Social entrepreneurship as an opportunity of social inclusion: The case of recycling cooperatives. Revista de Gestao Ambiental e Sustentabili-dad, 2019, Vol. 8, no. 1, pp. 1-18. DOI: 10.5585/geas.v8i 1.13761.
  11. Saebi, T., Foss, N.J., Linder, S. Social Entrepreneurship Research: Past Achievements and Future Promises. Journal of Management, 2019, Vol. 45, no. 1, pp. 70-95. DOI: 10.1177/0149206318793196.