Адаптация ресурсно-рыночного подхода к выбору стратегии развития компании

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


старший преподаватель кафедры экономики предприятия и менеджмента
Россия, Хабаровская государственная академия экономики и права
lim-20@mail.ru

Аннотация

Основываясь на интеграции ресурсного и рыночного подходов к стратегическому планированию, автором уточнены этапы формирования стратегии, конкретизировано понятие «стратегический потенциал компании». Сформирован методический подход к оценке стратегического потенциала компании с учётом определения её внутреннего потенциала и устойчивости к внешней среде. Предложен механизм выбора стратегии компании, предполагающий построение матрицы и применение экспертных методов.

Ключевые слова

ресурсно-рыночный подход, стратегическое планирование, стратегический потенциал компании, ресурсы, организационные способности, SWOT-анализ, устойчивость к внешнему воздействию.

Рекомендуемая ссылка

Дюйзен Екатерина Юрьевна
Адаптация ресурсно-рыночного подхода к выбору стратегии развития компании// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №8 (56). Номер статьи: 5603. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/5603/
Введение

В современных условиях нестабильности внешней среды возрастает роль стратегического управления, основной задачей которого является разработка стратегии как долгосрочного направления развития компании. Как известно, в рыночном окружении конкурирует множество компаний: подавляющая часть из них существует на рынке непродолжительное время, часть — являются успешными и процветающими, и только единицам удается занять крепкие лидирующие позиции на долгие годы. Предприниматели, не уделяющие должного внимания разработке стратегии, обрекают тем самым свой бизнес на крах в самом недалеком будущем. Не многие российские компании занимаются вопросами стратегического планирования, большинство из них находится в крупном бизнесе, где «наличие бумажного тома с подобным названием ­- такой же необходимый атрибут, как штатное расписание [4]. Несомненно, роль и значение стратегии сложно переоценить.

Процесс стратегического планирования: ресурсно-рыночный подход

Существует несколько вариантов разработки стратегии: рыночно-ориентированный  и ресурсный. Рыночно-ориентированный подход к формированию стратегии (Н.И. Киселева, М. Портер и др.) традиционно представляет собой процесс, состоящий из таких этапов, как: анализ внешней и внутренней среды, анализ позиций предприятия, выработка стратегических альтернатив, реализация стратегии и контроль [2]. Сторонники  ресурсного подхода (Р. Холл, Р. Грант и др.) предполагают, что первичными детерминантами стратегии является совокупность ресурсов и способностей, под которую  формируется и рыночное окружение, в т.ч. предложение определяет спрос, а не оборот [4]. Недостаток традиционного ресурсного подхода заключается в недостаточном анализе факторов внешней среды, поскольку организационные способности представляют ценность только тогда, когда могут использовать возможности, предоставляемые извне, противостоять негативному влиянию внешней среды и способны создавать и развивать конкурентные преимущества. Данные обстоятельства обусловили необходимость интеграции ресурсного и рыночного подходов к разработке стратегии компании (рисунок 1).

Рисунок 1 – Этапы стратегического планирования: ресурсно-рыночный подход
Источник: составлено автором

В соответствии с предложенным алгоритмом, процесс стратегического планирования представлен в виде трёх взаимосвязанных этапов: этапа целеполагания, диагностики и определения устойчивости к внешнему воздействию, выбора стратегии.

В рамках целеполагающего этапа необходимо сформулировать цели, миссию и видение.

Предлагаем дополнить диагностический этап подэтапом выявления устойчивости к внешнему воздействию, который зачастую даже не выделяется исследователями. Данная особенность обусловливается ресурсно-рыночным подходом к стратегическому планированию. Второй этап стратегического планирования является наиболее объёмными и чрезвычайно важным в процессе планирования стратегии, так как от качества проведённого анализа во многом зависит выявление объективной позиции компании и решение о выборе дальнейшего направления её развития. Он подразумевает проведение анализа внутренней и внешней среды компании, а также выявление её устойчивости к внешнему воздействию.

Как правило, для комплексной оценки внутренних факторов применяется понятие «внутренний потенциал». В соответствии с представленным алгоритмом стратегического планирования, внутренний потенциал характеризуется совокупностью ресурсов и организационных способностей. Для исследования внешнего окружения традиционно используется термин «внешний потенциал». Он характеризует состояние факторов микро и макроокружения и описывает состояние внешней среды.

Комплексной категорией, включающей в себя анализ внутренних, внешних факторов и выявление устойчивости компании к внешней среде выступает понятие «стратегический потенциал». Другими словами, стратегический потенциал компании отражает способность компании реагировать на факторы внешней среды. Очевидно, что стратегический потенциал является ёмким и глубоким понятием, поскольку заключает в себе оценку внутреннего потенциала, внешних факторов и выявляет их соответствие.

Завершающий третий этап стратегического планирования предполагает выявление позиции компании на основе сопоставления устойчивости компании к внешнему воздействию и её внутреннего потенциала и выбор стратегии развития. При этом стратегическое развитие компании видится в направлении внутреннего совершенствования (внутренние стратегии) и внешнего развития (внешние стратегии).

Стратегический потенциал компании: содержание и оценка

Исследуя стратегический потенциал, П. П. Башелутсков  говорит о том, что результатом его изучения является выявление глубинных эндогенных факторов, которые обеспечивают конкурентную силу и «провалы» [3]. По мнению автора, анализ стратегического потенциала должен проводиться в направлении от внутренней среды к внешним факторам, представляющим собой возможности и ограничения.
П. А. Петров выделяет в составе стратегического потенциала объективный потенциал (трудовые, нематериальные, материальные ресурсы) и субъективный потенциал (способность работников к эффективному использованию ресурсов, их оптимизации и т.д.) [6]. Автор в данном случае относит организационные способности и компетенции к субъективному потенциалу, что, безусловно, является плюсом. Однако  недостатком данного подхода является недооценка факторов внешней среды.

По мнению Е. В. Лагуновой, в составе стратегического потенциала выделяется внутренний потенциал (совокупность ресурсов, компетенций и способностей) и внешний потенциал, представленный стратегическим откликом, который отражает общую способность компании реагировать на влияние макроокружения [5]. На наш взгляд, данный подход к содержанию стратегического потенциала в наибольшей степени раскрывает его содержание. Однако автор не указывает на конкретный состав ресурсов, подлежащих анализу.
На основе изучения понятия «стратегический потенциал» компании нами предлагается уточнить его структуру (рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура стратегического потенциала компании
Источник: составлено автором

Предлагаем в состав стратегического потенциала включить внутренний потенциал и устойчивость компании к влиянию внешних факторов.
Под стратегическим потенциалом нами понимается совокупность ресурсного потенциала, организационных способностей и устойчивости к внешнему воздействию. Он учитывает внутренний потенциал компании, факторы внешнего воздействия и устойчивость компании к факторам внешней среды, тем самым отражая способность компании функционировать в окружающей среде при имеющемся уровне внутреннего потенциала. Оценка стратегического потенциала компании строится на основе анализа составляющих его элементов (рисунок 3).

Рисунок 3 – Алгоритм оценки стратегического потенциала компании
Источник: составлено автором  

Состав и анализ ресурсного потенциала компании

Очевидно, что основой стратегического потенциала считается ресурсный потенциал, поскольку он формирует базу, исходные условия для осуществления деятельности любой компании. Ресурсный потенциал имеет многоуровневый характер и сложную структуру.  Нами предлагается уровневый подход к содержанию ресурсного потенциала компании (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель ресурсного потенциала компании

Источник: составлено автором

Ресурсный потенциал 1 уровня (финансовый, имущественный, кадровый) является базовым и основополагающим для функционирования хозяйствующего субъекта, он связан с основными факторами производства. Ресурсный потенциал 2 уровня (организационный, управленческий, отраслевой) является более сложным, поскольку представлен нематериальными и отраслевыми ресурсами, определяющими специфическую принадлежность компании (природно-ресурсный для лесной отрасли, инновационный для инновационно активных предприятий и т.д.).

Данный состав исходит из существующих подходов к вопросу о структуре потенциала и в максимальной степени учитывает все стороны потенциала, которые не дублируют друг друга.

Направления оценки элементов ресурсного потенциала лесопромышленной компании представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Направления оценки ресурсного потенциала лесопромышленной компании

Локальный потенциал

Направления оценки

1.Финансовый потенциал анализ финансовой деятельности компании, включающий определение финансовой устойчивости, платёжеспособности и рентабельности компании
2.Имущественный потенциал анализ основных и оборотных активов компании, устанавливающий состояние, движение, эффективность их использования
3.Кадровый потенциал анализ кадрового состава компании, определяющий профессионально-квалификационные навыки, возрастной состав, движение и текучесть кадров
4.Управленческий потенциал анализ профессиональных, инновативных, личностных компетенций руководителей
5.Организационный потенциал анализ организационной культуры, характеризующий социально-психологический климат, систему мотивации и продвижения сотрудников, удовлетворённость содержанием работы, условиями труда

Показатель ресурсного потенциала компании рассчитывается по формуле:

(1)

где – весовой коэффициент i-го локального потенциала, который рассчитывается по формуле:

, где                                                                                            (2)

n – число объектов;
m – количество экспертов;
–относительный вес i-го объекта по оценкам j-го эксперта, рассчитанный по формуле 3:

                                                                            (3)

– коэффициент развития i-го локального потенциала.

Расчет коэффициентов развития локальных потенциаловпредставлен соотношением фактической балльной оценки i-го локального потенциала и максимальной балльной оценки i-го локального потенциала.

Для интерпретации полученного результата воспользуемся шкалой интервалом от 0 до 1 (таблица 2).

Таблица 2 – Определение уровня ресурсного потенциала компании

Значение показателя

Оценка показателя

Интерпретация показателя

0,81-1,00

Очень хорошо

Абсолютный уровень развития потенциала

0,61-0,80

Хорошо

Высокий уровень развития потенциала

0,41-0,60

Удовлетворительно

Средний уровень развития потенциала

0,21-0,40

Плохо

Низкий уровень развития потенциала

0,0-0,20

Очень плохо

Кризисный уровень развития потенциала

Так, абсолютный уровень развития потенциала является скорее теоретическим, на практике компании редко достигают данного уровня. Он характеризуется максимально эффективным развитием  составляющих ресурсного потенциала, коэффициенты развития локальных потенциалов достигают идеальных значений. Противоположным абсолютному уровню является кризисный, который говорит о крайне низком уровне использования потенциала, такие организации являются неконкурентоспособными.

Анализ организационных способностей

Ресурсы компании формируют организационные способности, которые являются «лицом» компании. Именно организационная способность идентифицирует компанию как единую систему, создающую внешний и внутренний образ.Главной задачей компании является формирование и развитие стратегических способностей, то есть способностей, определяющих возможности развития компании в конкурентной среде.
Идентификацию организационных способностей можно проводить в соответствии с функциональным подходом и цепочкой ценностей М. Портера. Данные подходы довольно просты в понимании и являются логичными. Однако они дают весьма общее представление об организационных способностях. Очевидно, что функциональные способности или способности по видам деятельности можно разделить на более мелкие. Предлагаем использовать структурный подход к идентификации способностей, так как он является наиболее емким и способен дать картину не только о перечне способностей, но и об их структуре. В то же время он совмещает в себе функциональный признак, и при желании его можно использовать, как в отношении основной, так и в отношении вспомогательной деятельности компании (рисунок 5).

Рисунок  5 – Структурный подход к организационным способностям
Источник: составлено автором

Данный подход позволяет определить те самые специализированные способности, которые формируют функциональные, создающие, в свою очередь, способности наивысшего порядка – межфункциональные.

Далее необходимо провести их анализ с целью выделения тех способностей, которые служат источником формирования конкурентных преимуществ, ведь само по себе наличие способностей лишь позволяет хозяйствующему субъекту осуществлять свою деятельность. Основой оценки функциональных организационных способностей является широко распространенный VRIO-анализ [1].

Показатель оценки организационных способностей рассчитывается по формуле:

(4)

где – фактическая балльная оценка i-го показателя организационной способности;
– максимальная балльная оценка i-го показателя организационной способности.

Значение показателя оценки организационной способности находится в диапазоне от 0 до 1 (таблица 3).

Таблица 3 – Интерпретация значений показателя

Значение показателя

Интерпретация показателя

0,81-1,00

Стратегическая организационная способность

0,61-0,80

Позитивная организационная способность

0,41-0,60

Нейтральная организационная способность

0,21-0,40

Удовлетворительная организационная способность

0,0-0,20

Нулевая организационная способность

Градация организационных способностей обуславливает их характер в отношении формирования конкурентных преимуществ. Так, нулевые организационные способности негативно сказываются на деятельности предприятия. Они являются «неуместными», и могут присутствовать в результате неумелого управления, неверной постановки цели, либо сохраниться от прежней политики, где, вполне вероятно, они были успешными и относились к ключевым факторам успеха. А стратегические организационные способности приносят организации небывалый успех и прочную позицию в конкурентной борьбе за счет формирования ключевых конкурентных преимуществ. Стоит, однако, отметить, что функциональные способности едва ли смогут стать стратегическими, поскольку не  имеют сложной природы и служат хорошей базой лишь для полноценного функционирования компании.
Третьим этапом оценки стратегического потенциала компании является определение её устойчивости к внешнему воздействию.

Определение устойчивости компании к внешнему воздействию

Для выявления способности компании противостоять внешней среде предлагается ввести показатель устойчивости к внешним факторам. Матрица SNWOT-анализа представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Определение показателя устойчивости к внешним факторам с применением SWOT-анализа

Значение показателя устойчивости компании к внешнему воздействию находится в диапазоне от минус 1 до 1 (таблица 4).

Таблица 4 – Интерпретация значений показателя устойчивости к внешнему воздействию

Значение показателя Интерпретация показателя
0,67–1,00

Максимально положительная устойчивость

0,34–0,66

Положительная устойчивость

минус 0,34–0,33

Нейтральная устойчивость

от минус 0,67 до минус 0,33

Отрицательная устойчивость

от минус 0,66 до минус 1

Максимальная отрицательная устойчивость

Источник: составлено автором

В случае если данный показатель примет отрицательное значение – это сигнал о том, что компания не в состоянии ликвидировать внешние угрозы с помощью сильных сторон и воспользоваться возможностями для устранения своих слабых/ нейтральных сторон. Значение, приближенное к нейтральному (нулевому), говорит о неспособности хозяйствующего субъекта выстроить грамотную политику по управлению своими способностями. Положительное значение данного показателя (чем оно больше, тем лучше) свидетельствует о способности нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями.

Показатель оценки стратегического потенциала компании и его интерпретация

Исследуя проблему количественной оценки величины стратегического потенциала, учёные разделились на 2 группы [7].

Одни предлагают оценивать потенциал с использованием специального интегрального показателя, который учитывает факторы внутренней и внешней среды, а также компетенции. Другие отказываются от поиска такого показателя и ограничиваются  качественным описанием имеющейся информации. Мы присоединяемся к первой группе исследователей и в связи с этим нами предпринята попытка формирования интегрального показателя стратегического потенциала компании:

                                          (5)

где – показатель ресурсного потенциала компании;
– показатель организационных способностей;
– показатель устойчивости компании к внешнему воздействию.

Интегральный показатель стратегического потенциала компании предлагается рассчитывать как среднее геометрическое, а не произведение. Связано это с тем, что в случае, если по всем показателям получено одинаковое значение, то общая оценка должна быть такой же (обычное произведение этим свойством не обладает).
Интерпретация показателя стратегического показателя приведена в таблице 5.

Таблица 5 – Интерпретация показателя стратегического потенциала

Значение показателя Оценка показателя Интерпретация показателя

0,67–1,00

Очень хорошо

Максимально положительный стратегический потенциал

0,34–0,66

Хорошо

Положительный стратегический потенциал

минус 0,34–0,33

Удовлетворительно

Нейтральный стратегический потенциал

от минус 0,67 до минус 0,33

Плохо

Отрицательный стратегический потенциал

от минус 0,66 до минус 1

Очень плохо

Максимально отрицательный стратегический потенциал

Источник: составлено автором

Отрицательное значение стратегического потенциала компании свидетельствует о её неспособности адекватно  реагировать на факторы внешнего воздействия. Скорее, такая компания обладает недостаточными ресурсами и способностями к осуществлению своей деятельности.

Положительное значение потенциала говорит об иной ситуации. Компания способна нейтрализовывать угрозы и использовать благоприятные возможности. Чем  больше значение положительного стратегического потенциала, тем более развитым является внутренний потенциал, представленный ресурсами и способностями.

Матрица стратегического развития компании

Заключительным этапом является выбор стратегии на основе определения уровня развития ресурсного потенциала и показателя устойчивости к внешним факторам. С этой целью нами разработана матрица стратегического развития компании, которая определяет, какой стратегический выбор может совершить компания при сопоставлении двух указанных параметров.  Данная матрица представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Матрица стратегического развития компании

Компания может занимать позицию в одном из квадрантов, характеризующихся разной степенью развития ресурсного потенциала и устойчивостью к внешним факторам. Определив стратегическую позицию компании, необходимо рассмотреть возможные альтернативы стратегического развития.

Стратегии внутреннего и внешнего развития являются диаметрально противоположными. Преимуществом данных стратегий является то, что путь до квадранта 7 осуществляется всего в 4 шага (квадранты 1-2-5-7). Преимущества первой стратегии заключаются в следующем: во-первых, развитый внутренний потенциал создает более устойчивое положение и позволяет постепенно укреплять устойчивость к внешним факторам; во-вторых, она позволяет обойти позицию неопределенности. Стратегия внешнего развития основана на усилении внутреннего потенциала компании позиции предприятия через эффективное использование внешних возможностей. Данная стратегия является менее привлекательной, поскольку внешняя среда — это не тот источник развития, с помощью которого можно добиться крепкой позиции на рынке. В случае если внешние угрозы наносят больший вред по сравнению с преимуществами от внешних возможностей, хозяйствующий субъект находится в позиции внутренней слабости довольно долгий период времени. Путь внешнего развития проходит через квадранты 1-3-6-7.

Стратегии комбинированного типа 1 и 2 также являются противоположными по содержанию. Однако общим является то, что компания, использующая одну из данных линий поведения, рано или поздно оказывается в позиции неопределенности. Чтобы оказаться в позиции лидера необходимо пройти большее количество квадрантов, а именно 5, по сравнению предыдущими вариантами. Соответственно эти стратегии требуют гораздо больше времени и усилий по их реализации.

Стратегия равностороннего развития предполагает одновременное развитие, как внутреннего потенциала, так и внешней устойчивости. В данном случае создается видимость борьбы за развитие на фоне удачного стечения обстоятельств. Данная стратегия не обеспечивает долговременного успеха в отрасли, включает в себя минимальное количество квадрантов (1-4-7), но в данном случае это не является преимуществом. Таким образом, рассматриваемая матрица показывает, следуя какой стратегии (внутренней/ внешней) компания оказалась в том или ином квадранте, демонстрирует, каким образом компания, занимающая определённую позицию, может достичь сбалансированного развития.

Заключение

В заключение отметим, что представленная модель выбора стратегии обладает несомненным преимуществом: учитывает как внутреннюю силу компании, так и влияние внешних факторов. Предлагаемая методика оценки ресурсного потенциала, несмотря на ее сложность и многоэтапность, обладает рядом достоинств: позволяет не только провести количественный анализ, но и выявить уровень развития потенциала организации, который  поможет определить дальнейший вектор ее развития. Представленная методика позволяет провести комплексный детализированный анализ и оценку, что делает необходимым вовлечение в процесс оценивания специалистов различных служб: финансовой, кадровой и др. Несомненным достоинством методики также является применение экспертных оценок, что обуславливает универсальность ее применения. Особенностью анализа организационных способностей является применение структурного подхода при их идентификации, что позволяет установить взаимосвязь и взаимозависимость между ресурсами и способностями компании. Использование матрицы выбора стратегии помогает выявить позицию компании и ее дальнейшую стратегическую линию поведения. Несомненным достоинством данной матрицы является то, что позиция компании определяется с учетом как внутреннего потенциала, так и факторов внешней среды.


Библиографический список

  1. Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы : монография / Азоев Г. Л, Челенков А. П. – М. :Гос.ун-т упр., Нац.фонд подготовки кадров, 2007
  2. Афоничкин А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. Н. Афоничкин. СПб.: Питер, 2009. — 480 с.
  3. Башелутсков П. П. Комплексный мониторинг стратегического потенциала предприятия / Башелутсков П. П.// Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3. Экономика. – 2006. – №10. – С.35–39.
  4. Грант Р. Современный стратегический анализ: 5-е изд./ пер. с англ./ под ред Фунтова В. Н. – СПб.: Питер, 2008. — 560 с.
  5. Лагунова  Е. В. Стратегический потенциал компании и его оценка / Лагунова  Е. В. // Проблемы управления. – №6. – 2007. С.40–44.
  6. Петров П. А. Формирование методологии контроллинга стратегического потенциала промышленного предприятия / Петров П. А. // Вопросы управления. – 2011. –  №3(16). – С. 128–137.
  7. Полянский А. В. Сущность и состав стратегического потенциала промышленного предприятия / Полянский А. В. // Известия Санкт – Петербургского университета экономики и финансов. – 2013. –  №1 (79). – С.113–115.