Главная страница » Публикации » 2018 » №4 (87/1) » Роль и перспективные направления аутсорсинга в здравоохранении

Роль и перспективные направления аутсорсинга в здравоохранении

The role and perspective directions of outsourcing in health care

Роль и перспективные направления аутсорсинга в здравоохранении

Авторы

Алексеева Наталья Викторовна
кандидат экономических наук, доцент
Россия, Ставропольский государственный медицинский университет
n.v.alexeeva@yandex.ru
Воропинова Ольга Александровна
кандидат экономических наук, доцент
Россия, Ставропольский государственный медицинский университет

Аннотация

В статье рассмотрены механизм аутсорсинга в медицинской организации и основные направления аутсорсинга в сфере здравоохранения. Авторы провели подробный анализ особенностей сотрудничества ГБУЗ СК «Ставропольский краевой медицинский центр амбулаторного диализа» с поставщиками аутсорсинговых услуг. Особого внимания заслуживает разработанная в ходе исследования, схема алгоритма передачи на аутсорсинг государственной (муниципальной) услуги.

Ключевые слова

аутсорсинг, медицинский мониторинг, механизм аутсорсинга, контракт, алгоритм, интеграция, медицинские услуги.

Рекомендуемая ссылка

Алексеева Наталья Викторовна, Воропинова Ольга Александровна. Роль и перспективные направления аутсорсинга в здравоохранении // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №4 (87/1). Номер статьи: 87101. Дата публикации: 30.12.2018. Режим доступа: https://sovman.ru/article/87101/

Authors

Alekseeva Natalya Viktorovna
Candidate of Economics, Associate Professor
Russia, Stavropol State Medical University
n.v.alexeeva@yandex.ru
Voropinova Olga Alexandrovna
Candidate of Economics, Associate Professor
Russia, Stavropol State Medical University

Abstract

The article discusses the mechanism of outsourcing in a medical organization and the main directions of outsourcing in the field of healthcare. The authors conducted a detailed analysis of the features of cooperation between the Stavropol Regional Medical Center for Outpatient Dialysis and outsourcing services. The scheme of the algorithm for transferring state (municipal) services to outsourcing deserves special attention, developed in the course of the study.

Keywords

outsourcing, medical monitoring, outsourcing mechanism, contract, algorithm, integration, medical services.

Suggested citation

Alekseeva Natalya Viktorovna, Voropinova Olga Alexandrovna. The role and perspective directions of outsourcing in health care // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №4 (87/1). Art. #  87101. Date issued: 30.12.2018. Available at: https://sovman.ru/article/87101/


Введение и постановка проблемы

Актуальность исследования обусловлена недостаточностью изученности аспектов и наличием сложных управленческих вопросов аутсорсинговой деятельности в здравоохранении, которая может стать способом эффективного управления медицинскими организациями, экономии денежных средств и оптимизации процесса.

Цель исследования заключается в определении роли и перспективных направлений аутсорсинга в учреждениях здравоохранения.

Объектом исследования послужил ГБУЗ СК «Ставропольский краевой медицинский центр амбулаторного диализа».

Предмет исследования – механизм аутсорсинга в медицинской организации.

 

Материалы и методика исследования

В настоящее время четкого и однозначного определения понятия «аутсорсинг» не имеется. Авторами было рассмотрено множество определений и выявлено четыре основополагающих признака определения «аутсорсинг»:

  • передача процесса внешней организации;
  • привлечение внешней организации;
  • интеграция организаций;
  • оптимизация деятельности организации.

Необходимо отметить отсутствие понятия «аутсорсинг» в отечественном законодательстве. Однако Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) содержит близкие термины: «производственный кооператив», «договор подряда».

Наиболее полное определение «аутсорсинга», по нашему мнению, следующее: «Аутсорсинг – это передача на длительный срок в целом или частично необходимых организации различных по важности управленческих функций или бизнес-процессов и, при необходимости, соответствующих ресурсов внешним исполнителям на контрактной основе для повышения эффективности деятельности организации, основанная на стратегическом решении» [6, с. 150-151].

Сущность аутсорсинга заключена в том, что если в организации нет возможности что-то сделать лучше и дешевле, чем это смогут конкуренты, то не имеет смысла этим заниматься. Целесообразно эту работу передать тем, кто осуществит ее выполнение с заведомо лучшими результатами.

В отличие от сервисных услуг, имеющих разовый, случайный характер, на аутсорсинг обычно передаются функции на основе долговременного контракта. При этом аутсорсинг предполагает отсутствие взаимозависимости между заказчиком и исполнителем, основанной на праве собственности, т.е. не подразумевается какое-либо участие заказчика и аутсорсера в текущей деятельности друг друга. Условием эффективного функционирования системы «аутсорсер – заказчик» является высокая степень взаимного доверия и удовлетворения от взаимодействия. Между заказчиком и аутсорсером заключается гражданско-правовой договор, предметом которого выступает выполнение работ или предоставление услуг [4, с. 34-36].

Аутсорсинг имеет свои преимущества и недостатки, которые обобщены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Преимущества и недостатки аутсорсинга

Преимущества Недостатки
Экономия средств и повышение прибыльности Наличие зависимости от внешнего исполнителя
Экономия времени Опасности неисполнения контракта
Более высокое и гарантированное качество Неопределенность финансовой перспективы
Привлечение ресурсов аутсорсера Оказание некачественных услуг
Перераспределение финансовых средств Сложности при возврате функций
Переложение рисков на внешнюю организацию Снижение качества услуг.
Возможность сосредоточиться на более значимых направлениях Затруднения, связанные с управлением организацией
Совершенствование эффективности управления Появление проблем взаимодействия с органами контроля
Укомплектованность низкооплачиваемых должностей Риски утечки важной и конфиденциальной информации
Экономия затрат на обучении персонала Опасность передачи важных функций организации
Непрерывная безотказная работа Наличие «скрытой стоимости» услуг
Получение в готовом виде и внедрение лучшей практики Возможность возникновения конфликтных ситуаций
Более лучшие возможности в «отстаивании» собственного бюджета в случае снижения бюджетных ассигнований Низкий уровень знаний и способностей, незнание специфики организации-заказчика и текучка кадров у аутсорсеров
Сокращение налогового бремени Осложнение общесистемной защиты
Возможность расширения Малый срок контрактов
Сокращение объемов инвестиций в неосновные фонды Победа в торгах малоопытных компаний
Сокращение расходов на создание и поддержку рабочих мест Угроза отрыва руководства от практического бизнеса
Возможность использования высококвалифицированных специалистов с опытом работы Отсутствие четкой законодательной базы аутсорсинга
Возможность гибко реагировать на рыночные изменения и внутренние изменения, рост конкурентоспособности Потеря части собственных возможностей и ресурсов, рост расходов при передаче большого количества процессов
Внедрение передовых технологий Разорение аутсорсера

 

Достоинства аутсорсинга рассматривают, как правило, с позиции экономических выгод. Кроме того, можно выделить целый ряд проблем системного характера, которые объективно препятствуют ускорению развития рынка аутсорсинговых услуг в нашей стране:

  • опасение и недоверие заказчиков, вызванное негативным опытом применения аутсорсинга в различных учреждениях;
  • недостаток объективной информации и профессионального кадрового состава;
  • отсутствие страхования рисков деятельности, осуществляемой на условиях аутсорсинга;
  • зачастую более высокие расходы на оплату услуг организаций-аутсорсеров, чем их выполнение собственными силами.

При проведении исследования были рассмотрены различные виды аутсорсинга, которые были систематизированы в классификацию аутсорсинга, представленную в таблице 2.

 

Таблица 2 – Классификация аутсорсинга

Классификационный признак Виды аутсорсинга
1. По полноте передаваемого процесса: частичный (выборочный); полный
2.По виду деятельности: функций управления организацией; информационных технологий; научно-производственной деятельности; обучения сотрудников; логистических функций; человеческих ресурсов; банковских и финансовых операций; производственный и др.
3. По длительности передачи на сторону: передача на сторону одноразовых и краткосрочных задач; временная, сезонная, консультативная и контрактная поддержка; поглощение или слияние предприятий при избыточной профессиональной позиции.
4. По отрасли применения: правовой; промышленный; торговый и др.
5. По отношению к профильной деятельности: основных процессов; вспомогательных процессов.
6. По форме (виду контрактных условий) обычный; совместный; с элементами реорганизации.
7. По основному ресурсу: профессиональный; производственно-технологический; географический; финансово-административный.
8. По доле капитала аутсорсера: дочерняя фирма; совместная фирма; доля капитала в фирме аутсорсера
9. В зависимости от природы и экономической сущности: ресурсный; функциональный; аутсорсинг бизнес-процессов

 

Обычно в медицине аутсорсинг рассматривается как нечто абсолютно новое и непривычное, хотя на практике можно выделить две сферы применения аутсорсинга в организациях здравоохранения:

  • сфера услуг, которая обеспечивает жизнедеятельность медицинских организаций (осуществляющие стирку белья; техническое обслуживание, ремонт зданий и оборудования; пищеблоки, стерилизационные отделения, транспорт, информационное обеспечение, функции охраны, мытья окон и т.д.);
  • непосредственно сфера медицинской деятельности (привлечение консультантов, выполнение лабораторных исследований и др.).

Наиболее часто используемым видом аутсорсинга в сфере здравоохранения является оказание IT-услуг (постоянный медицинский мониторинг пациентов; информационное обслуживание пациентов, сбор и обработка результатов обследований; различные информационные табло; различные виды сервисной поддержки медицинских IT-технологий  и др.) Успешна передача и высокотехнологичных видов медицинских услуг, многие учреждения осуществляют передачу аутсорсерам своих помещений по компьютерной диагностике, стоматологии, пластической хирургии, радиологии, урологии и др. или закрытие соответствующих отделений с передачей их функций специализированным клиникам.

В этом плане показателен опыт Румынии по обеспечению диализа в амбулаторных условиях по ремонту и управлению центрами диализа в 8 больницах по всей стране. Они осуществили инвестиции, и за три года было сэкономлено около 3 млн. евро в результате внедрения аутсорсинга услуг в рамках диализа.

Стоит также привести пример Филиппин по внедрению аутсорсинга прачечных услуг, в области охраны и питания (непрофильные услуги), и таких профильных услуг, как диагностические и лабораторные услуги.

В России особо отметим Кировскую область с ее опытом работы по аутсорсингу санитарного автотранспорта.

В виде аутсорсинга за рубежом осуществляют: патронаж, уход за больными, находящимися на стационарном, амбулаторном лечении, кардиологию, радиологию, изотопную медицину, онкологию, пересадку органов, дентальную имплантологию, офтальмологию и др. Необходимо отметить формирование страновой специализации по отдельным видам медицинских услуг (например, в Индии – радиологии; в Сингапуре – кардиологии; в Тайланде – дентальной имплантации и др.).

Наиболее распространенными формами аутсорсинга в России в настоящее время являются: организация лечебного питания, оказание транспортных услуг, работа с медицинскими отходами, охранные услуги, лабораторные исследования, стирка белья. Новыми тенденциями являются: обмен медицинскими данными, организация удаленного взаимодействия «между врачами, консультирование врачей, региональное управление здравоохранением, формирование условий повышенного комфорта, сервисные и транспортные услуги.

Но в целом форма аутсорсинг-взаимодействия в сфере здравоохранения в России является нетрадиционной.

Сотрудничество ГБУЗ СК «Ставропольский краевой медицинский центр амбулаторного диализа» с поставщиками аутсорсинговых услуг осуществляется на основе специальных разработанных контрактов. Так, в июле 2017 года Центр заключил контракт на оказание услуг по содержанию помещений ГБУЗ СК «Ставропольский краевой медицинский центр амбулаторного диализа» в чистоте с выполнением функций младшего медицинского персонала для обеспечения государственных нужд Ставропольского края с ООО «Лицет». Контракт был заключен на основании торгов на аукционе в электронной форме.

Разработкой проекта контракта занималась группа специалистов Центра, сформировав, таким образом, свои требования к потенциальным поставщикам.

Центр ожидает предоставления услуг высокого качества и при этом заботится о сокращении собственных затрат.

В соответствии с контрактом ООО «Лицет» обязуется оказать услугу по содержанию помещений Центра в чистоте с выполнением функций младшего медицинского персонала.

ООО «Лицет» осуществляет оказание услуг осуществляется ежедневно, круглосуточно. Услуги оказываются силами и средствами ООО «Лицет».

Что касается цены контракта, то она включает все расходы ООО «Лицет», связанные с оказанием услуг, в том числе затраты на заработную плату, транспортные расходы, уплату налогов, сборов и других обязательных платежей.

Оценивая контракт, можно сделать вывод, что контракт защищает стороны от возможного ущерба и убытков. Для Центра контракт является максимально гибким. В нем полностью урегулированы финансовые вопросы, особенно оплата услуг аутсорсинга и сроки платежей, а также вопросы прекращения действия договора и возможные претензии по возмещению ущерба. Недостатком по данному контракту является то, что контракт не определяет условия продления срока действия, что невыгодно для обеих сторон.

В ходе исследования была разработана схема алгоритма передачи на аутсорсинг государственной (муниципальной) услуги. Алгоритм должен включать определенные последовательные процедуры.

  1. Обоснование целесообразности передачи на аутсорсинг вида услуги. На данном этапе следует провести: анализ фактического состояния заказчика; детальный анализ рынка аутсорсинговых услуг; оценку эффективности расходования бюджетных средств при переходе на аутсорсинг.
  2. Непосредственно передача услуг на аутсорсинг. На данном этапе осуществляют: разработку описания требований к услугам, предполагаемых для передачи на аутсорсинг (количественных и качественных), т.е. техническое задание; разработку требований к исполнителю; конкурс по выбору аутсорсера и заключение с ним договора (контракта); разработку и внедрение решений.
  3. Разработка и внедрение системы мониторинга и контроля качества аутсорсинговых услуг.

С целью оценки целесообразности привлечения аутсорсера определяют:

  • экономическую эффективность;
  • качество предоставляемых услуг и способность исполнителя оказать их в полном объеме в соответствии с условиями контракта.

Например, по внедренному контракту расчет экономической эффективности от перевода санитарок из Центра на оказание санитарских услуг по контракту (аутсорсинг) в 2017 году показал экономию в размере 597 тыс. руб.

SWOT-анализ процесса аутсорсинга услуг по уборке представлен в таблице 3.

 

Таблица 3 — SWOT-анализ аутсорсинга услуг по уборке

Сильные Возможности
— качественная уборка с использованием современного технического инвентаря и оборудования — создание технологии и стандарта;
— снижение внутрибольничных инфекций на 20-30%;
— повышение имиджа учреждения;
— удовлетворенность пациентов сервисом;
— использование современного оборудования и реагентов
Слабые Угрозы
— минимальная прямая финансовая прибыль или ее отсутствие — нарушение конфиденциальности;
— нарушение стандарта дезинфекционной обработки;
— отсутствие предварительных и периодических медицинских осмотров

 

В целом одним из наиболее финансово затратных направлений деятельности медицинских учреждений является лабораторно-диагностическое обслуживание, на долю которого приходится около 32-35% всех его расходов. Второе место (около 20-25%) по затратности занимает услуга по уборке помещений. На организацию и ведение бухгалтерского учета медицинские учреждения расходуют до 9-10% бюджетных средств ежегодно, на хозяйственное обслуживание – 8,5-9%. Менее затратным является юридическое обслуживание (около 1%).

Но аутсорсинг может и не приводить к экономии ресурсов. Даже аналогичные услуги могут иметь сравнительную рыночную цену или быть дороже. В этом случае результатом применения аутсорсинга может быть не экономное расходование ресурсов, а повышение качества услуг.

Подводя итог, отметим, что процесс перехода на аутсорсинг чреват многими рисками и перед принятием окончательного управленческого решения требует тщательного анализа и проработки [3, с. 234-236].

 

Полученные результаты и их обсуждение

Изучение опыта отечественных организаций, применяющих аутсорсинг, позволило выявить проблемы, которые в принципе заключаются в тех недостатках аутсорсинга, которые рассмотрены ранее. Что касается непосредственно сферы здравоохранения, то здесь еще можно отметить следующие проблемы:

  1. В России наибольшее распространение получил аутсорсинг непрофильных видов деятельности медицинских учреждений. Но и здесь не охвачены такие функции, как общее управление, бухгалтерский и налоговый учет, правовое обеспечение, ремонт и обслуживание зданий и оборудования общего назначения и др.
  2. В высокотехнологичных сферах медицинских услуг аутсорсинг находится на стадии развития. Имеющиеся примеры из области высокотехнологичных лабораторных исследований и диагностики не являются достаточно корректными, так как эти процедуры осуществляют не на принципах аутсорсинга, а в форме оказания платных услуг населению. Плательщиком является пациент (его страховая компания), а не медицинская организация. Главной причиной исследователи считают отсутствие спроса на аутсорсинговые услуги.
  3. Для отечественного частного бизнеса здравоохранение в настоящее время не является инвестиционно-привлекательной сферой деятельности из-за невысокой доходности услуг, низкой платежеспособности населения. Бюджетные организации как заказчики аутсорсинговых услуг считаются ненадежными плательщиками, особенно в кризисные периоды, как и многие страховые компании. Кроме того, высокотехнологичный медицинский бизнес требует вложения значительных инвестиций, окупаемость которых при нынешней стоимости кредитных ресурсов не реальна. Также деловой климат в стране не способствует развитию малого бизнеса, вынуждает компании прекращать деятельность либо «уходить в тень» [5, с. 152-157].

Внедрение клининга в медицинских учреждениях в настоящий момент тормозится несколькими ключевыми факторами. Один из них, это принятая в организациях здравоохранения номенклатура должностей, среди которых отсутствует «уборщица», а есть должность «санитар», относящаяся к категории младшего медицинского персонала. Она подразумевает расширенный спектр должностных обязанностей, включающий в себя не только поддержание чистоты, но и уход за пациентами. Такая ситуация осложняет применение аутсорсинга в данной сфере деятельности, так как компании сложно нанять персонал, обладающий соответствующими профессиональными навыками. Кроме того, существует определенная инерция, как со стороны медицинских учреждений, связанные с особенностями организационной культуры, так и со стороны самих клининговых компаний, которые учитывают трансакционные издержки при выборе клиентов обслуживания. Так, в организациях здравоохранения существуют серьезные требования, касающиеся санитарных норм и правил, а также наличия санитарных книжек у персонала и сроков прохождения медосмотров, что является достаточно сильной преградой для работы в них в случае присутствия у компании другого альтернативного клиента, не устанавливающего такие жесткие рамки.

Со стороны организаций здравоохранения также пока практически отсутствует деловой интерес, что обусловлено, в частности, принадлежностью к бюджетной сфере и ограничениями в сфере законодательства [7, с. 429-433].

При проведении конкурса по передаче социальных услуг в аутсорсинг конкурс как таковой зачастую отсутствует, так как поступает всего одна заявка или наоборот, многие из участников конкурсов почему-то имеют один и тот же юридический адрес;

Для решения проблем следует:

  • разукрупнить лоты;
  • создать действенный государственный контроль качества оказываемых аутсорсерами услуг, включая регулярный независимый аудит их деятельности;
  • принять программу стимулирования рынка социальных услуг в Ставропольском крае и другие меры.

Перспективы улучшения ситуации вызывают большие сомнения. Не предвидится существенного расширения сфер и объемов высокотехнологичных видов аутсорсинга в здравоохранении даже в таком перспективном сегменте, как использование и обслуживание имеющегося высокотехнологичного оборудования. Вряд ли удастся в короткие сроки подготовить необходимое количество высококвалифицированных специалистов, а также создать конкурентоспособные механизмы мотивации. Использование же иностранных аутсорсинговых компаний маловероятно, прежде всего, по причине существенных различий в уровне оплаты труда квалифицированных врачей в России и за рубежом.

Можно ожидать расширения объемов аутсорсинга в непрофильных видах деятельности медицинских учреждений за счет создания крупных региональных и национальных компаний, специализирующихся на отдельных видах услуг, например, транспортного аутсорсинга скорой медицинской помощи.

Аутсорсинг постепенно развивается в медицинских организациях. Так, подобный опыт применяется в коммерческих медицинских учреждениях, особенно в клиниках Москвы и Санкт-Петербурга. Кроме того, некоторые организации здравоохранения обращаются к аутсорсерам в случае разовых заказов (таких как химчистка ковров, мягкой мебели, роторной чистки пола и др.). На наш взгляд, наиболее приемлемым для медицинских учреждений на сегодняшний момент является применение клининга не в госпитальных, а в амбулаторных условиях, имеющих более мягкие требования к дезинфекции.

Перспективным является формирование специализированных управляющих компаний (по аналогии с ЖКХ) для содержания и обслуживания зданий и сооружений медицинских учреждений.

Повышение качества оказываемых услуг, снижение их цен, значительное расширение охвата медицинских учреждений аутсорсингом возможно при укрупнении организаций, осуществляющих аутсорсинг в сфере лечебного питания, стирки белья, охраны, утилизации медицинских отходов [1, с. 359-262].

В результате анализа были выявлены основные причины возникновения ошибок при применении аутсорсинга в управлении.

Кроме того, необходимо отметить, что в литературных источниках и СМИ часто описывается опыт учреждений, которые успешно осуществили аутсорсинговые проекты, и мало что говорится о неудачных попытках, что ограничивает использование практического опыта внедрения аутсорсинга.

 

Выводы

Требования экономичности, рентабельности, платежеспособности и качественности, предъявляемые к медицинским учреждениям, свидетельствуют о целесообразности передачи аутсорсерам следующих услуг: бухгалтерского учета; охраны; уборки помещений; вывоза мусора. Для самостоятельной реализации медицинскому учреждению рационально оставлять услуги по юридическому обслуживанию, управлению персоналом, финансово-экономическому учету, питанию, техническому обслуживанию [2, с. 36-40].

В современных условиях на рынке отсутствуют единые стандарты оказания услуг. Аутсорсеры пользуются различными методиками выполнения работ (оказания услуг), разными технологиями управления персоналом и системами оценки качества оказания услуг. Назрела существенная необходимость формирования единых стандартов оказания на основе опыта профессиональных участников рынка услуг и с учетом требований государственных органов.

Print Friendly, PDF & Email

Читайте также




Библиографический список

  1. Алексеева, Н.В., Киселева, И.Н. Проблемы и перспективы доступности и качества медицинской помощи. / Будущее науки-2016. Сборник научных статей 4-й Международной молодежной научной конференции: в 4-х томах. 2016. С. 359-262.
  2. Воропинова, О.А., Германова, Ю.И. Экономические и финансовые проблемы сферы здравоохранения на современном этапе. / Наука и образование в XXI веке сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 34 частях. 2013. С. 36-40.
  3. Есенников, К.Б. Методы регулирования риска при использовании аутсорсинга в деятельности организаций / Вестник Московского университета МВД России. 2015. № 3. С. 234-236.
  4. Мандрик, Н., Старостина, Н. Использование аутсорсинга для повышения инновационного потенциала отечественных предприятий в условиях глобализации / Финансовая жизнь. 2015. № 1. С. 34-36.
  5. Материкин, М.Е., Сметанюк, Р.И. Медицинский аутсорсинг. аутсорсинг как метод оптимизации затрат муниципального учреждения здравоохранения / Российское предпринимательство. 2009. № 8-1. С. 152-157.
  6. Силакова, В.С. Современные технологии менеджмента: аутсорсинг / Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2015. № 9-2. С. 150-151.
  7. Улитина, М.Ф., Гуняков, Ю.В., Рубан, О.В. Возможности использования аутсорсинга предприятиями медицинской сферы и оптовой торговли / Экономика и предпринимательство. 2015. № 1 (54). С. 429-433.

References

  1. Alekseeva, N.V., Kiseleva, I.N. Problems and prospects of accessibility and quality of medical care [Problemy i perspektivy dostupnosti i kachestva meditsinskoy pomoshchi] / The future of science-2016. Collection of scientific articles of the 4th International Youth Scientific Conference: in 4 volumes. 2016. S. 359-262.
  2. Voropinova, O.A., Germanova, Yu.I. Economic and financial problems of the healthcare sector at the present stage [Ekonomicheskiye i finansovyye problemy sfery zdravookhraneniya na sovremennom etape] / Science and education in the XXI century collection of scientific papers based on the materials of the International Scientific and Practical Conference: in 34 parts. 2013. S. 36-40.
  3. Yesennikov, K.B. Methods of risk management when using outsourcing in the activities of organizations [ Metody regulirovaniya riska pri ispol’zovanii autsorsinga v deyatel’nosti organizatsiy] / Bulletin of the Moscow University of the Ministry of Internal Affairs of Russia. 2015. No. 3. S. 234-236.
  4. Mandrik, N., Starostina, N. The use of outsourcing to increase the innovative potential of domestic enterprises in the context of globalization [ Ispol’zovaniye autsorsinga dlya povysheniya innovatsionnogo potentsiala otechestvennykh predpriyatiy v usloviyakh globalizatsii] / Finansovaya zhizn. 2015. No. 1. S. 34-36.
  5. Materikin, M.E., Smetanyuk, R.I. Medical outsourcing. outsourcing as a cost optimization method for a municipal healthcare institution [Meditsinskiy autsorsing. autsorsing kak metod optimizatsii zatrat munitsipal’nogo uchrezhdeniya zdravookhraneniya] / Russian Entrepreneurship. 2009. No. 8-1. pp. 152-157.
  6. Silakova, V.S. Modern management technologies: outsourcing [Sovremennyye tekhnologii menedzhmenta: autsorsing] / Fundamental and applied research in the modern world. 2015. No. 9-2. pp. 150-151.
  7. Ulitina, M.F., Gunyakov, Yu.V., Ruban, O.V. Possibilities of using outsourcing by enterprises of the medical sphere and wholesale trade [Vozmozhnosti ispol’zovaniya autsorsinga predpriyatiyami meditsinskoy sfery i optovoy torgovli] / Economics and Entrepreneurship. 2015. No. 1 (54). pp. 429-433.