6+

Повышение эффективности методов адаптационного регулирования в условиях цифровизации экономики

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


д.э.н., профессор кафедры социальных технологий
Россия, Северо-Западный институт управления – филиала РАНХиГС
aprihach@yandex.ru


магистр программы «Управление персоналом»
Россия, Северо-Западный институт управления – филиала РАНХиГС

Аннотация

Cтатья посвящена методам управления адаптацией персонала. Рассматриваются способы повышения эффективности применения наставничества. Освещены некоторые методы применения информационных технологий в процессе адаптационного регулирования.

Ключевые слова

адаптация персонала, управление адаптацией, наставничество, мотивация наставничества, эффективность наставничества, информационные технологии в адаптации, цифровая экономика

Print Friendly, PDF & Email

Читайте также

Статья также доступна (this article also available):

Рекомендуемая ссылка

Прихач А.Ю. , Кучугурная А. С.
Повышение эффективности методов адаптационного регулирования в условиях цифровизации экономики// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №2 (92). Номер статьи: 9208. Дата публикации: . Режим доступа: https://sovman.ru/article/9208/

Введение

Проблема адаптации, как одна из достаточно серьезных, время от времени всплывает в управленческой периодике или исследовательских обзорах.  Актуальность данного вопроса и важность управления адаптационным периодом оценивается по-разному, зачастую исходя из масштабов организации. Многие специалисты придерживаются мнения, что только для больших организаций, или тех, где наблюдается высокая сменяемость кадров, например, обусловленная характером работы сезонного типа, будут иметь основное значение управленческие воздействия, направленные на ускорение адаптации, что позволит нанятым работникам быстрее выйти на предусмотренные нормы производительности или полный функционал в своей деятельности.

При этом имеется также определенная гипотеза пропорциональности, утверждающая, что независимо от масштаба предприятия, потери от адаптации, в относительном (процентном) выражении, могут быть сравнимы. Так, крупные предприятия с большими коллективами набирающие ежегодно десятки (или сотни) новых работников, несут потери от адаптации примерно такие же, если брать их значение в отношении к экономическому потенциалу, как мелкие фирмы, где проходят адаптацию всего несколько человек в год. При этом, проблематика текучести на мелких фирмах может проявляться острее. Так, в крупных компаниях функционал уволившегося (или адаптируемого, обучающегося) может быть временно распределен между большим числом сотрудников, что незначительно скажется на усилении напряженности труда, в то время как малые фирмы будут вынуждены ощутить значительно большие трудности, зачастую, из-за невозможности переложить на кого-то обязанности.

Как в этом, так и в другом случае, адаптация, формально не требующая явных дополнительных затрат, способна вызвать потери, связанные с недовыполненной работой, недополученными доходом и прибылью. Зачастую такие потери завуалированы, что вроде как снижает общую остроту проблемы. В отличие от затрат на обучение нового работника, потери от его адаптации не проявляются явно. Однако, последствия могут усугубиться когда, к примеру, работник не смог адаптироваться (допустим, психологически), уволился, что сразу переводит затраты на его обучение в разряд неокупившихся, и вызывает необходимость осуществления дальнейших на подбор, обучение, проведение мер нового адаптационного воздействия и т.д.

 

Обсуждение и результаты исследований

Под адаптацией понимается реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, противодействие действительному или возможному снижению ее эффективности, приспособление к содержанию и условиям труда [2, с. 198]. Также под адаптацией персонала специалистами  понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды [10, c. 202].

Специалисты отмечают, что в современных быстроизменяющихся условиях организации не могут ждать три месяца, а иногда и больше, пока новый сотрудник вольется в организацию и выйдет на приемлемые для неё показатели. Поэтому важность трудовой адаптации новых сотрудников преуменьшить нельзя [4, с. 57]. Адаптация – одно из главных направлений в работе HR-служб компании [9, с. 274].

Некоторые специалисты утверждают, что «прогнозные показатели в области адаптации в организации показывают, что в течение рабочего дня новый сотрудник несет потери в пределах 10% рабочего времени. Период адаптации сотрудника к профессиональным обязанностям, организационным условиям труда составляет 60 дней» [8, с. 403].

Вопрос подбора эффективного инструментария воздействия на адаптацию, в целях ее скорейшего преодоления или минимизации ее негативных последствий, встает перед многими организациями. Один из традиционных подходов – наставничество, который зачастую некоторыми компаниями применяется неохотно, так как оказывается менее эффективным, чем ими ожидалось. Это происходит потому, что наставничество воспринимается многими управленцами и наставниками как исполняемая разовая функция, ориентированная на конкретного новичка, и не является основной рабочей. Отсюда нередко отношение к ней среди назначенных исполнителей как к нежелательной обязанности, отвлекающей от основной текущей работы, при этом не мотивирующей, или недостаточно мотивирующей, вследствие низкого уровня надбавок за наставничество. При этом случается, что такой вид деятельности не свойственен исполнителю в силу черт характера, манеры общения, особенностей коммуникаций, уровня внутренней культуры.

Таким образом, среди определенных трудностей внедрения и восприятия наставничества можно выделить следующие:

  • низкая мотивация исполнителей в силу незначительности доплат;
  • низкая заинтересованность наставника в результатах реализации порученной функции, то есть в сокращении адаптации новичка;
  • негативное восприятие поручаемых функций наставничества, как дополнительного обременения, при том, что задачи, требования  и цели основной работы остаются на прежнем уровне — их руководство  обычно не сокращает и не отменяет;
  • неспособность осуществлять в полной мере функции наставничества, из-за особенностей индивидуального психотипа;
  • возможная несовместимость наставника и подопечного в силу определенных причин: разницы в возрасте, манеры поведения, внутренних ценностей, особенностей менталитета и т.п.

При этом, разумеется, грамотно организованное наставничество имеет ряд неоспоримых преимуществ. Прежде всего, это связано с тем, что наличие наставника существенно облегчает вхождение в коллектив, снижает уровень внутренней напряженности, зажатости, и способствует скорейшему завершению психологической адаптации. Психологическая адаптация – один из видов общей, комплексной адаптации, как правило, трудно отслеживаемая и контролируемая. Обычно процесс окончания адаптационного периода связывают с началом стабильного выполнения новым работником своего функционала или выходом на стопроцентную производительность. Но, однако, при этом, вуалируются другие виды адаптации, выделяемые специалистами: психологическая, социальная, режимная, организационная. Они проявляются не так явно, или могут не проявляться вообще. Это затрудняет их идентификацию в качестве причин и барьеров, мешающих новичку привыкнуть к организации, почувствовать себя «своим» и стать полноправным членом коллектива.

Так, если коротко: психологическая адаптация – это период, в течение которого у нового работника снижается и исчезает зажатость, внутренняя скованность и определенное стрессовое состояние, связанные с новым местом работы. Социальная адаптация – это насколько быстро работник приспосабливается к новому коллективу, начинает ощущать себя его частью. Режимная — связана с привыканием к новому трудовому распорядку дня, особенностям выполняемого функционала. Организационная – это восприятие компании, ее корпоративной культуры и ценностей, разделяемых коллективом.

 

Виды адаптации персонала

Рисунок 1 – Виды адаптации персонала

 

Таким образом, наставничество позволяет получить следующие положительные результаты:

  • скорейшее понимание новым работником сути и содержания работы, ее особенностей и тех аспектов, на которые необходимо обратить особое внимание;
  • облегчение вхождения в коллектив, так как наставник служит эффективным промежуточным коммуникативным звеном;
  • облегчение восприятия способов и навыков работы с помощью необходимых консультаций, которые может дать наставник, а так же с помощью примеров, которые могут быть продемонстрированы им;
  • уяснение особенностей функционирования компании и коллектива в целом, ускорение знакомства с миссией и корпоративной культурой;
  • снижение, через общение с наставником, психологической напряженности новичка, который поначалу может ощущать неуверенность, вплоть до дискомфорта;
  • сокращение времени основной трудовой адаптации новичка и выход на стабильные трудовые показатели деятельности.

Одним из методов повышения эффективности применения наставничества является усиление целевой мотивации. В отличие от надбавок, когда выплаты осуществляются только за исполнение функций, без учета их результативности, поощрение за итоги наставничества может производиться с учетом того, насколько быстро новичок преодолел адаптационный период. Получается своего рода инструмент косвенно-сдельного поощрения, который может быть применен к наставнику в виде надбавки (премии), в том случае, если его подопечные показывают результативность и адаптивность в среднем выше ожидаемых значений, или выше традиционных по фирме. Такой подход призван существенно повысить заинтересованность наставника в результатах его работы с новичком, мотивировать на сокращение периода адаптации последнего, вдумчиво подходить к развитию контакта с ним и обучению, и находить наиболее доходчивые объяснения и показательные примеры. При этом совершенно ясно, что пришедшие новые работники все совершенно разные, с индивидуальными коммуникативными способностями, особенностями характера и восприятия. По возможности, это также необходимо учитывать при оценке результативности работы наставника, но все равно, логично за базу оценки брать средние показатели прохождения адаптации на фирме. Такие данные можно получить не только учитывая итоги деятельности новичков, но также в результате опросов, в ходе проведения которых раскрываются представления о наиболее сложных проблемах, с которыми им пришлось сталкиваться во время адаптации, а также о том, какие инструменты адаптационного воздействия они оценивают как наиболее эффективные.

Повышения эффективности наставничества также возможно добиться, если делать предварительную оценку совместимости, или хотя бы минимизации конфликтности, при взаимодействии новичка и наставка, через учет индивидуальных особенностей и характеристик. Важным моментом выступает подбор в наставники таких специалистов, которые не только имеют высокий профессиональный уровень, но осознают важность работы данного вида и готовы к выполнению таких функций. То есть внутреннее согласие специалиста с данным поручением – во многом залог успешно осуществляемого шефства.

В зарубежных компаниях есть опыт введения на постоянной основе менеджера по адаптации, главная цель которого – способствовать скорейшей врабатываемости новых сотрудников. Обычно это человек, обладающий высоким уровнем коммуникативности, располагающий к себе, общительный, со знанием психологии. Основные задачи – облегчение психологического и организационного привыкания. Режимная и трудовая адаптации меньше подвержены его управляющему воздействию, и регулироваться будут опосредовано, через психологическую. Однако, многие управленцы считают, что введение такой должности обосновано лишь на больших фирмах, где идет поток новичков. В других случаях более рациональным будет временное возложение обязанностей курирования новых сотрудников на работников с опытом. Но если учитывать высокий приток новых сотрудников, то можно утверждать, что менеджер по адаптации и так не будет справляться в одиночку. Являясь координатором или руководителем адаптационных программ, он все равно не обойдется, в таком случае, без помощников, которые будут осуществлять углубленное взаимодействие с пришедшими. Сокращение числа кураторов возможно при осуществлении вариантов, так называемой, групповой адаптации, когда наставник шефствует не над одним новым работником, а над целой группой. Здесь есть как плюсы, так и минусы. Во-первых, требуется меньше наставников, что выражается в экономии по доплатам. Во-вторых, при групповом управлении, каждому в отдельности будет уделяться объективно меньше внимания. В-третьих, облегчается процесс привыкания, когда новички находятся в одной группе с такими же как они, что может облегчить, в дальнейшем, формирование из них одной команды. В-четвертых, при этом может возникнуть вероятность определенного обособления такой группы от остального коллектива, что нельзя отнести к положительному моменту. Варианты выбора осуществления кураторства должны подбираться на фирмах в зависимости от поставленных задач, возможностей и особенностей его проведения.

В эпоху развития инструментов цифрового управления определенные решения по адаптационному регулированию можно переложить на IT-технологии. Многие специалисты отмечают, что HR-менеджерам необходимо изучать новые возможности, технические решения, нужно осваивать прогрессивные модели управления [1, c. 72]. В настоящее время создаются всё более эффективные адаптационные инструменты, основанные на информационных технологиях, которые находят применение в ведущих мировых корпорациях.

Информационные технологии начинают все больше затрагивать такую важную часть кадрового менеджмента, как адаптация персонала. Разрабатываются программы, курсы и тренинги по облегчению вовлечения новичков в коллектив. Особенно явно это прослеживается в ведущих IT-компаниях мира и России в том числе. Различные онлайн-курсы и вебинары завоевывают все большую популярность в мировой HR-сфере.

Одним из самых распространенных цифровизированных инструментов адаптации новых сотрудников является Welcome!-тренинг. Это яркая, красочная, эффектная и крайне информативная презентация о компании: её миссии и целях, структуре, бизнес-направлениях и продуктах, её культуре и ценностных ориентациях. Цель тренинга заключается не только в передаче знаний о компании и её особенностях, но и в повышении лояльности новых сотрудников к организации, в погружении новичков в атмосферу организации. Одной из компаний, активно применяющей Welcome-тренинги в своей деятельности является компания «Procter & Gamble». У неё существуют разные Welcome!-тренинги для различных должностей. Например, в тренинге для менеджеров по продажам основной акцент делается на информации о продукции компании, её категориях, а также каналах сбыта и многом другом, что необходимо знать специалисту в области продаж [6].

Еще одним современным адаптационным инструментом, основывающимся на IT-технологиях, является методика ELearning. Изначально использующаяся при обучении персонала, она сегодня начинает широко применяться и в адаптации персонала. Особенно часто её задействуют при адаптации сотрудников в крупных холдингах и международных корпорациях, так как в данных компаниях всегда большой поток новичков и значительный объем информации, необходимой для изучения в первые месяцы работы. Основные достоинства E-Learning заключаются в возможности адаптации и обучения без отрыва от основной деятельности, а также в снижении материальных и временных затрат на адаптацию и обучение в условиях большой численности и высокой текучести кадров. Данный метод предполагает простой и быстрый доступ к большим массивам информации [3, c. 134]. Его активно применяет в своей деятельности компания «McDonalds» [7]. В некоторых крупных, по большей части международных компаниях, данный метод перерастает в полноценную автоматизированную систему управления талантами (TMS – Talent Management System) [5]. В данную систему включают разделы по адаптации и обучению персонала. В разделе обучения предлагаются различные библиотеки с литературой, полезной для каждой должности, для каждого сотрудника, а также различные курсы и тренинги, проводимые компанией. В разделе адаптации может быть несколько блоков.  Во-первых, это наглядная схема организационной структуры, с указанием отделов, с которыми сотруднику предстоит взаимодействовать в процессе работы. Во-вторых, страница с локальными нормативными актами компании, чтобы сотрудник в любое удобное время мог обратиться к нужному ему документу. В-третьих, в самом профиле сотрудника в наглядной форме могут быть представлены его задачи на период адаптации, контактные данные его коллег и руководителя, а также различные полезные ссылки для каждого сотрудника.

Еще одним инструментом автоматизации HR-процессов являются боты. Чат-боты умеют общаться с сотрудниками и взаимодействовать с программами для управления персоналом. Они помогают новичкам с документами, рабочими инструкциями и процедурами. Часто компании «зашивают» в бот расположение рабочих мест: так новые работники знакомятся с коллективом [9, с. 278].

 

Выводы

Таким образом, современные цифровые технологии играют немаловажную роль в организации и рационализации процесса адаптации. Они позволяют создать удобную, наглядную и, что особенно важно в адаптации молодых сотрудников, высокотехнологичную и интересную систему адаптации персонала. Совмещение традиционных подходов и новых инструментов на основе цифрового управления к регулированию адаптационных процессов способно существенно повысить эффективность такого управляющего воздействия.


Библиографический список

  1. Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л. Современные проблемы управления персоналом: монография. – М.: Проспект, 2018. – 160 с.
  2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2017. – 224 c.
  3. Бирман Л.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие – М.: Дело, 2017. – 346 с.
  4. Герасимов Б.Н. Развитие программы адаптации работников в рамках процесса управления персоналом организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. № 2-1(60). С. 55-64
  5. Корольков А. Автоматизация адаптации персонала. [Электронный ресурс] – 2018. URL: http://blog.websoft.ru/2018/01/blog-post.html (дата обращения: 15.04.2020)
  6. Официальный сайт «Procter & Gamble». [Электронный ресурс]. URL: https://www.procterandgamble.ru/ (дата обращения: 06.05.2020)
  7. Официальный сайт «McDonalds». [Электронный ресурс]. URL: https://www.mcdonalds.com/us/en-us.html (дата обращения: 06.05.2020)
  8. Петрова Е.А., Макарова В.В. Оценка эффективности адаптации персонала в производственной компании // Экономика труда. 2019. Т.6. № 1., С. 399-406.
  9. Просвирина Н.В. Особенности автоматизации процесса адаптации персонала в организации // Вестник Академии знаний. № 2 (37). 2020. С. 273-279.
  10. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 394 с.