Внутренние коммуникации в период пандемии
Internal communications during pandemic
Авторы
Аннотация
Цель исследования – определить особенности внутренних коммуникаций в контексте пандемии. В статье исследуются тенденции и изменения коммуникационных стратегий в период мирового кризиса, обусловленного CoVid-19. Особое внимание уделено преимуществам трансформации внутренних коммуникаций и успешным практикам крупных компаний. Статья будет интересна специалистам в области корпоративной культуры и коммуникаций. В результате выделены и охарактеризованы основные и негласные тенденции, которые направлены на улучшение качества распространения информации, а также повышение уровня вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.
Ключевые слова
коммуникации, внутренние коммуникации, пандемия, тенденции.
Рекомендуемая ссылка
No items found. Внутренние коммуникации в период пандемии // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №1 (94). Номер статьи: 9412. Дата публикации: 29.04.2021. Режим доступа: https://sovman.ru/article/9412/
DOI 10.24412/2226-9339-2021-194-12
Authors
Abstract
The purpose of the study is to determine the characteristics of internal communications in the context of a pandemic. The article examines trends and adjustments in communication strategies during the global crisis caused by CoVid-19. Particular attention is paid to the benefits of transformation of internal communications and successful practices of international companies. The article will be of interest to specialists in the field of corporate culture and communications. As a result, the main and unspoken trends are identified and characterized, which are aimed at improving the quality of information exchange, as well as increasing the level of employee engagement into the work process.
Keywords
communications, internal communication, pandemic, tendencies
Suggested citation
No items found. Internal communications during pandemic // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №1 (94). Art. # 9412. Date issued: 29.04.2021. Available at: https://sovman.ru/article/9412/
Введение
В настоящее время компании сталкиваются с проблемами глобализации, перехода в диджитал, кризисов и, в основном, пандемии. Все это напрямую влияет на сотрудников и социальный климат компании. Мы наблюдаем тенденцию снижения доверия к организациям, но рост требований к сотрудникам. Именно здесь внутренние коммуникации начинают набирать вес. Создание эффективной стратегии внутренней коммуникации — отличный способ сделать ваше рабочее место более продуктивным, работников более вовлеченными и заинтересованными. Более того, во время пандемии люди начали сталкиваться все чаще с некоторыми психическими проблемами из-за отсутствия необходимой информации и некачественной коммуникации. Чтобы не допустить снижения производительности труда, необходимо своевременно информировать сотрудников.
Согласно статистике, 44 % сотрудников считают, что менеджеры не предоставляют четкой информации о видении компании, а 72 % сотрудников не имеют полного представления о стратегии компании [7].
Итак, что же такое внутренние коммуникации, и кто должен нести ответственность за разработку их стратегии?
С какими проблемами сталкивается большинство предприятий, и почему внутренние коммуникации должна быть главным приоритетом?
Как сохранить эффективность на рабочем месте во время пандемии?
Все начинается с теории. Но мир меняется так быстро, что концепции старой школы всегда нуждаются в доработке. Актуальность исследования с точки зрения теории заключается в изучении классических концепций внутренних коммуникаций и выявлении современных тенденций в условиях мирового кризиса. Кроме того, целью является изучение передовой практики, установленной во время пандемии крупными международными компаниями.
Внутренние коммуникации: определение и теория
Коммуникации — это процесс обмена информацией, выражение чувств посредством разговора, письма или использования других инструментов.
Основная цель общения — добиться понимания информации, которой обменивались. Однако факт обмена информацией не гарантирует успеха. Чтобы понять суть этого процесса, необходимо изучить его этапы [5].
В процессе коммуникации адресат и получатель проходят несколько связанных процессов, преследующих одну и ту же цель: создать сообщение и использовать правильный канал для его передачи, чтобы обе стороны могли принять исходную идею. Это довольно сложная задача, поскольку информация обычно искажается, когда доходит до получателя.
Коммуникации — это ключевой элемент бизнес перфоманса, который объединяет всех участников и выстраивает весь механизм. Коммуникации можно разделить на 2 большие группы: внешние и внутренние [6].
Внутренние коммуникации можно определить как функцию, отвечающую за эффективный обмен информации между участниками внутри организации. Объем функции варьируется в зависимости от организации и практикующего специалиста, от создания и доставки сообщений и кампаний от имени руководства для содействия двустороннему диалогу и развития коммуникативных навыков участников организации.
Шульц, Хэтч и Ларсен заявили, что организации с хорошей репутацией склонны рассматривать внутреннюю коммуникацию как стратегический инструмент для увеличения своего конкурентного преимущества и решения проблем. Точно так же плохое внутреннее общение является катализатором негативных эмоций сотрудников и может привести к снижению идентичности сотрудников и организации. Уитворт построил теорию важности коммуникативных навыков лидера. Чтобы решить проблему низкого уровня связи между работодателем и сотрудником, он предлагает, чтобы высшее руководство практиковало «управление путем блуждания», уделяя время взаимодействию с сотрудниками всех уровней статусов [5].
Одна из самых распространенных проблем — низкая вовлеченность подчиненных. Генеральный директор Gallup Джим Клифтон (2017) провел исследование, целью которого было найти взаимосвязь между уровнем вовлеченности и производительностью компании в целом. Согласно исследованиям, только 13% сотрудников активно вовлечены в процесс, но только 50% руководителей знают, как решить эту проблему.
Опять же, согласно результатам исследования, компании, в которых уровень вовлеченности сотрудников очень высок, имеют больше шансов на успешное ведение бизнеса. Итак, в отчете Gallup есть показатели эффективности компаний с высоким уровнем вовлеченности [1].
Рисунок 1 Влияние вовлеченности сотрудников на функционирование компании
(Составлено автором)
Классическая теория делит внутренние коммуникации на формальное и неформальное. Неформальный способ общения непредсказуем и не поддается контролю. Неформальное общение представлено синергией между людьми как нелинейной динамикой социальной сети. Также неформальное общение развито в 4 направлениях:
- Цепочка из одной нити (от одного человека к другому; рисунок 2)
- Цепочка сплетен (рисунок 4)
- Цепочка вероятностей (случайное распространение информации; рисунок 3)
- Кластерная цепочка (Распространение информации происходит выборочно: источник делится информацией с тем, кому он / она доверяет; рисунок 5).
Рисунок 2 Цепочка передачи информации от одного человека к другому
(составлено автором)
Рисунок 3. Цепь сплетен
(составлено автором)
Рисунок 4. Цепь вероятностей
(составлено автором)
Рисунок 5 Кластерная модель распространения информации
(составлено автором)
В то время как неформальное общение беспорядочно и в основном искажает информацию, формальный способ коммуникации связан с официальным распространением информации (например, приказы, политика компании, стандарты и т.д.). Благодаря этому информация распространяется по внутренней иерархии компании. Формальные коммуникации также делятся на 4 формы: нисходящие, восходящие, горизонтальные и диагональные. Нисходящая (сверху вниз) коммуникации — это информационный поток сверху вниз, а восходящие — наоборот, снизу вверх. Восходящие коммуникации по-прежнему являются редкой моделью, поскольку в основном информация поступает с верхних уровней. Поперечные (диагональное) общение и горизонтальные коммуникации во многом схожи и зачатую играют роль вспомогательную роль в коммуникационной стратегии. Горизонтальные коммуникации — это обмен информацией между работниками одного уровня (более структурированный), когда диагональный представляет собой более нерегулируемую синергию между разными уровнями и отделами [2].
Следует отметить, что формальные и неформальные коммуникации неотделимы. Таким образом, стратегия внутренних коммуникаций не бывает безупречной, поскольку обе имеют разные проблемы. Если быть точным, формальное общение сталкивается со следующими проблемами:
- Новые поколения = новые правила игры. В связи с появлением нового поколения на рынке труда, лидеры пытаются найти подходящие способы включить новое видение компании в политику и коммуникацию. В эпоху технологий гораздо проще составить представление о среднестатистическом сотруднике поколения Z и следовать его потребностям.
- Медленное принятие решений. Поскольку формальный способ общения включает в себя большое количество людей, требуется много времени, чтобы связаться со всеми из них.
- Отсутствие гибкости в системе. Поскольку формальное общение предполагает объяснение политики или стандартов и их одобрение сотрудниками, это создает некоторый стресс и замешательство среди подчиненных.
Так же, как и формальное общение, неформальное общение имеет свои проблемы, а именно:
- Недостаток контроля. Поскольку неформальное общение беспорядочно и беспорядочно, оно не поддается никакому контролю. Следовательно, люди могут столкнуться с преследованием, запугиванием или даже распространением конфиденциальной информации. В этом случае необходимо проинформировать менеджера об этих затруднениях.
- Искажение информации. Сообщения, которые подчиненные получают с более высокого уровня иерархии, могут быть искажены и быстро распространяться, что приводит к путанице и недопониманию. Однако на самом деле менеджер не может диктовать, как его сообщение следует интерпретировать или распространять среди других.
- Возможность конфликта. Конфронтация — это демон, который всегда сопровождает взаимодействие людей. Что касается рабочего места, это может снизить производительность вдвое.
- Отсутствие секретности. Поскольку никто не может контролировать, что, где и почему было сказано во время межличностного взаимодействия, никто также не может контролировать поток информации с точки зрения неформальной связи. Следовательно, компании могут столкнуться с пренебрежением к своим конкурентам [3].
На основании обзора литературы я пришла к логическому выводу: в основном компании используют нисходящую модель внутренних коммуникаций, но с дополнительными поперечными и диагональными моделями, поскольку их недостаточно для установки только одностороннего обмена информацией. Более того, согласно статистике, возможность давать / получать обратную связь только увеличивает вовлеченность сотрудников. Сочетание формальных и неформальных способов общения может как расширить возможности, так и ухудшить рабочее место.
Внутренние коммуникации во время пандемии
Как было сказано ранее, в наши дни внутренние коммуникации стали ключевым элементом организации компании. Топ-менеджмент пробует разные подходы к разработке эффективных коммуникационных стратегий для создания развивающегося рабочего места. Тем не менее, люди борются с огромным количеством сообщений и внешней информации, которая отвлекает, способствует рассеванию внимания и сосредоточения. В ответ на пандемию внутренние коммуникации претерпели несколько изменений, и теперь мы видим, что появляются новые тенденции [10]:
- Переход в виртуальное пространство (разделение и изоляция отменили привычный способ коммуникации. Поэтому компания перевела все коммуникационные процессы в цифровые, используя все доступные инструменты, такие как Zoom, интранет, различные мессенджеры и даже блоги и т.д. Ясно, что цифровые каналы важны в здесь и сейчас.).
- Гибкость (из-за разнообразия поколений на рабочем месте стало очевидно, что классическая модель нисходящего общения более не эффективна. Для расширения прав и возможностей сотрудников следует выбирать правильные инструменты с возможностью комментировать, редактировать и обсуждать.).
- Новые меры измерения эффективности модели коммуникаций (в случае развития внутренних коммуникаций и поддержания их качества необходимо было разработать новое измерение. До этого многие компании теперь используют различные опросы и вопросы, и ответы для оценки удовлетворенности сотрудников и сбора отзывов).
Более того, есть некоторые негласные тенденции, такие как культурная интеграция, повышение вовлеченности сотрудников и уменьшение внешнего шума. Речь идет о социальных аспектах, которые действительно имеют значение для производительности компании. Культурная интеграция теперь поддерживается одной из крупнейших технологических компаний — Intel Corp. Они запустили программу «Rise 2030», которая связана с социальными проблемами после пандемии. Стратегия Intel RISE (ответственная, инклюзивная, устойчивая и активная) может служить для крупных технологических компаний схемой решения этих социальных проблем во всем мире. В целях корпоративной ответственности до 2030 года сформулированы 4 основных пункта: ответственность, инклюзивность, устойчивость и корпоративная ответственность. Три флажка больше относятся к устойчивому развитию компании, а один — к людям и возможностям. С другой стороны, Intel поставила одной из своих целей на 2030 год увеличить количество женщин на технических должностях до 40%. Кроме того, компания способствует разнообразию и повышению уровня вовлеченности сотрудников в рабочие процессы, чтобы привлекать таланты по всему миру [4].
Согласно исследованию Deloitte, сотрудники тратят почти 25% своего рабочего времени на посторонние действия: просмотр страниц в социальных сетях и мессенджерах, проверка личной почты, например. Очевидно, что посторонние дела негативно влияют на трудоспособность. В связи с этим многие компании внедряют в производство специальное программное обеспечение, целью которого является контроль сотрудников в контексте дистанционной работы. Deloitte предполагает, что это программное обеспечение будет только набирать обороты среди крупных и малых предприятий. До сих пор очевидно, что этот способ управления рабочим процессом будет развиваться с учетом важности конфиденциальности и безопасности личных данных [11].
За последний год внутренние коммуникации претерпели огромные преобразования. Пандемия выявила ключевые факторы, позволяющие пережить кризис с минимальными потерями для компании — адаптивность и гибкость. На данный момент нам остается только ждать и наблюдать за последующими изменениями.
Вывод
Очевидно, CoVid-19 оказал большое влияние на мир. Многие компании пострадали во время пандемии из-за негибкости и неэффективных внутренних коммуникаций. Адаптивность и быстрая реакция на изменившиеся условия спасли множество больших и малых компаний. На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
- Внутренние коммуникации — это не только способ вовлечения сотрудников, но также обеспечить поддержку и держать в курсе последних событий в трудные и непредсказуемые времена.
- Диджитализация началась около 5 лет назад. Однако только в эти дни виртуальная реальность по-настоящему расширила свой охват и проникла практически все сферы нашей жизни. Благодаря переходу на цифровые технологии стало возможно сотрудничать с талантами по всему миру. Более того, люди из стран третьего мира теперь могут работать в крупных международных компаниях, не выходя из дома.
Пандемия выявила проблемы не только в общих процессах, но и более узких, как внутренние коммуникации. Благодаря кризису мир изменился. И теперь, чтобы оставаться на плаву, важно развивать гибкость и умение приспосабливаться к любой обстановке.
Читайте также
Библиографический список
- Clifton J. (2017). Gallup report. Available at: https://cloc.umd.edu/library/research/State%20of%20the%20American%20Workplace%202017.pdf
- Berger, B. (2008). Employee / Organizational Communications. Retrieved March 7, 2018. Available at: https://instituteforpr.org/employee-organizational-communications/
- Sanchez, P. (2004). A 10-point guide to communicating business strategy to employees. Business Communicator, 10–12.
- Wu J. «Post-Pandemic, Intel is Leading The Way on Corporate Responsibility». Available at: https://www.forbes.com/sites/cognitiveworld/2020/05/14/post-pandemic-intel-is-leading-the-way-on-corporate-responsibility/?sh=2dd4540f1980
- Labrador-Fernandez J., Sobrino De Toro I. (2019). Generational diversity in the workplace: psychological empowerment and flexibility in Spanish companies. Available at: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01953/full
- Schrot H. (2019). Are you ready for Gen Z in the Workplace, California Management Review. Available at: http://hollyschroth.com/wp-content/uploads/2019/09/schroth_Gen-Z_Workplace.pdf
- Schultz, Hatch and Larsen (2000). The expressive organization: Linking identity, Reputation and the corporate Brand. Oxford: Oxford University press.
- Strauss W., Howe N. (1997) The Fourth Turning: An American Prophecy – What the Cycles of History Tell Us About America’s Next Rendezvous with Destiny. N.Y.: Broadway Books.
- H&H The UK’s leading internal communications agency. (2018) 10 Shocking Stats That Will Spook Internal Comms Professionals. Available at: https://handhcomms.co.uk/10-shocking-stats-spook-internal-comms-professionals/
- Mühsig L. (2021) «7 Top Internal Communication Trends You Need To Think About In 2021». Available at: https://staffbase.com/blog/internal-communication-trends/
- Deloitte Official Website. Available at: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/employee-communications-through-constant-disruption.html
References
- Clifton J. (2017). Gallup report. Available at: https://cloc.umd.edu/library/research/State%20of%20the%20American%20Workplace%202017.pdf
- Berger, B. (2008). Employee / Organizational Communications. Retrieved March 7, 2018. Available at: https://instituteforpr.org/employee-organizational-communications/
- Sanchez, P. (2004). A 10-point guide to communicating business strategy to employees. Business Communicator, 10–12.
- Wu J. «Post-Pandemic, Intel is Leading The Way on Corporate Responsibility». Available at: https://www.forbes.com/sites/cognitiveworld/2020/05/14/post-pandemic-intel-is-leading-the-way-on-corporate-responsibility/?sh=2dd4540f1980
- Labrador-Fernandez J., Sobrino De Toro I. (2019). Generational diversity in the workplace: psychological empowerment and flexibility in Spanish companies. Available at: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01953/full
- Schrot H. (2019). Are you ready for Gen Z in the Workplace, California Management Review. Available at: http://hollyschroth.com/wp-content/uploads/2019/09/schroth_Gen-Z_Workplace.pdf
- Schultz, Hatch and Larsen (2000). The expressive organization: Linking identity, Reputation and the corporate Brand. Oxford: Oxford University press.
- Strauss W., Howe N. (1997) The Fourth Turning: An American Prophecy – What the Cycles of History Tell Us About America’s Next Rendezvous with Destiny. N.Y.: Broadway Books.
- H&H The UK’s leading internal communications agency. (2018) 10 Shocking Stats That Will Spook Internal Comms Professionals. Available at: https://handhcomms.co.uk/10-shocking-stats-spook-internal-comms-professionals/
- Mühsig L. (2021) «7 Top Internal Communication Trends You Need To Think About In 2021». Available at: https://staffbase.com/blog/internal-communication-trends/
- Deloitte Official Website. Available at: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/employee-communications-through-constant-disruption.html
