Внутренние коммуникации в период пандемии
Авторы
Качаева София Станиславовна
Программа «Международное бизнес-администрирование»
Россия, Санкт-Петербургский государственный экономический университет
[email protected]
Аннотация
Цель исследования – определить особенности внутренних коммуникаций в контексте пандемии. В статье исследуются тенденции и изменения коммуникационных стратегий в период мирового кризиса, обусловленного CoVid-19. Особое внимание уделено преимуществам трансформации внутренних коммуникаций и успешным практикам крупных компаний. Статья будет интересна специалистам в области корпоративной культуры и коммуникаций. В результате выделены и охарактеризованы основные и негласные тенденции, которые направлены на улучшение качества распространения информации, а также повышение уровня вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.
Ключевые слова
коммуникации, внутренние коммуникации, пандемия, тенденции.
Категории статьи:
Читайте также
Статья также доступна (this article also available):
Рекомендуемая ссылка
В настоящее время компании сталкиваются с проблемами глобализации, перехода в диджитал, кризисов и, в основном, пандемии. Все это напрямую влияет на сотрудников и социальный климат компании. Мы наблюдаем тенденцию снижения доверия к организациям, но рост требований к сотрудникам. Именно здесь внутренние коммуникации начинают набирать вес. Создание эффективной стратегии внутренней коммуникации — отличный способ сделать ваше рабочее место более продуктивным, работников более вовлеченными и заинтересованными. Более того, во время пандемии люди начали сталкиваться все чаще с некоторыми психическими проблемами из-за отсутствия необходимой информации и некачественной коммуникации. Чтобы не допустить снижения производительности труда, необходимо своевременно информировать сотрудников.
Согласно статистике, 44 % сотрудников считают, что менеджеры не предоставляют четкой информации о видении компании, а 72 % сотрудников не имеют полного представления о стратегии компании [7].
Итак, что же такое внутренние коммуникации, и кто должен нести ответственность за разработку их стратегии?
С какими проблемами сталкивается большинство предприятий, и почему внутренние коммуникации должна быть главным приоритетом?
Как сохранить эффективность на рабочем месте во время пандемии?
Все начинается с теории. Но мир меняется так быстро, что концепции старой школы всегда нуждаются в доработке. Актуальность исследования с точки зрения теории заключается в изучении классических концепций внутренних коммуникаций и выявлении современных тенденций в условиях мирового кризиса. Кроме того, целью является изучение передовой практики, установленной во время пандемии крупными международными компаниями.
Коммуникации — это процесс обмена информацией, выражение чувств посредством разговора, письма или использования других инструментов.
Основная цель общения — добиться понимания информации, которой обменивались. Однако факт обмена информацией не гарантирует успеха. Чтобы понять суть этого процесса, необходимо изучить его этапы [5].
В процессе коммуникации адресат и получатель проходят несколько связанных процессов, преследующих одну и ту же цель: создать сообщение и использовать правильный канал для его передачи, чтобы обе стороны могли принять исходную идею. Это довольно сложная задача, поскольку информация обычно искажается, когда доходит до получателя.
Коммуникации — это ключевой элемент бизнес перфоманса, который объединяет всех участников и выстраивает весь механизм. Коммуникации можно разделить на 2 большие группы: внешние и внутренние [6].
Внутренние коммуникации можно определить как функцию, отвечающую за эффективный обмен информации между участниками внутри организации. Объем функции варьируется в зависимости от организации и практикующего специалиста, от создания и доставки сообщений и кампаний от имени руководства для содействия двустороннему диалогу и развития коммуникативных навыков участников организации.
Шульц, Хэтч и Ларсен заявили, что организации с хорошей репутацией склонны рассматривать внутреннюю коммуникацию как стратегический инструмент для увеличения своего конкурентного преимущества и решения проблем. Точно так же плохое внутреннее общение является катализатором негативных эмоций сотрудников и может привести к снижению идентичности сотрудников и организации. Уитворт построил теорию важности коммуникативных навыков лидера. Чтобы решить проблему низкого уровня связи между работодателем и сотрудником, он предлагает, чтобы высшее руководство практиковало «управление путем блуждания», уделяя время взаимодействию с сотрудниками всех уровней статусов [5].
Одна из самых распространенных проблем — низкая вовлеченность подчиненных. Генеральный директор Gallup Джим Клифтон (2017) провел исследование, целью которого было найти взаимосвязь между уровнем вовлеченности и производительностью компании в целом. Согласно исследованиям, только 13% сотрудников активно вовлечены в процесс, но только 50% руководителей знают, как решить эту проблему.
Опять же, согласно результатам исследования, компании, в которых уровень вовлеченности сотрудников очень высок, имеют больше шансов на успешное ведение бизнеса. Итак, в отчете Gallup есть показатели эффективности компаний с высоким уровнем вовлеченности [1].
Рисунок 1 Влияние вовлеченности сотрудников на функционирование компании
(Составлено автором)
Классическая теория делит внутренние коммуникации на формальное и неформальное. Неформальный способ общения непредсказуем и не поддается контролю. Неформальное общение представлено синергией между людьми как нелинейной динамикой социальной сети. Также неформальное общение развито в 4 направлениях:
Рисунок 2 Цепочка передачи информации от одного человека к другому
(составлено автором)
Рисунок 3. Цепь сплетен
(составлено автором)
Рисунок 4. Цепь вероятностей
(составлено автором)
Рисунок 5 Кластерная модель распространения информации
(составлено автором)
В то время как неформальное общение беспорядочно и в основном искажает информацию, формальный способ коммуникации связан с официальным распространением информации (например, приказы, политика компании, стандарты и т.д.). Благодаря этому информация распространяется по внутренней иерархии компании. Формальные коммуникации также делятся на 4 формы: нисходящие, восходящие, горизонтальные и диагональные. Нисходящая (сверху вниз) коммуникации — это информационный поток сверху вниз, а восходящие — наоборот, снизу вверх. Восходящие коммуникации по-прежнему являются редкой моделью, поскольку в основном информация поступает с верхних уровней. Поперечные (диагональное) общение и горизонтальные коммуникации во многом схожи и зачатую играют роль вспомогательную роль в коммуникационной стратегии. Горизонтальные коммуникации — это обмен информацией между работниками одного уровня (более структурированный), когда диагональный представляет собой более нерегулируемую синергию между разными уровнями и отделами [2].
Следует отметить, что формальные и неформальные коммуникации неотделимы. Таким образом, стратегия внутренних коммуникаций не бывает безупречной, поскольку обе имеют разные проблемы. Если быть точным, формальное общение сталкивается со следующими проблемами:
Так же, как и формальное общение, неформальное общение имеет свои проблемы, а именно:
На основании обзора литературы я пришла к логическому выводу: в основном компании используют нисходящую модель внутренних коммуникаций, но с дополнительными поперечными и диагональными моделями, поскольку их недостаточно для установки только одностороннего обмена информацией. Более того, согласно статистике, возможность давать / получать обратную связь только увеличивает вовлеченность сотрудников. Сочетание формальных и неформальных способов общения может как расширить возможности, так и ухудшить рабочее место.
Как было сказано ранее, в наши дни внутренние коммуникации стали ключевым элементом организации компании. Топ-менеджмент пробует разные подходы к разработке эффективных коммуникационных стратегий для создания развивающегося рабочего места. Тем не менее, люди борются с огромным количеством сообщений и внешней информации, которая отвлекает, способствует рассеванию внимания и сосредоточения. В ответ на пандемию внутренние коммуникации претерпели несколько изменений, и теперь мы видим, что появляются новые тенденции [10]:
Более того, есть некоторые негласные тенденции, такие как культурная интеграция, повышение вовлеченности сотрудников и уменьшение внешнего шума. Речь идет о социальных аспектах, которые действительно имеют значение для производительности компании. Культурная интеграция теперь поддерживается одной из крупнейших технологических компаний — Intel Corp. Они запустили программу «Rise 2030», которая связана с социальными проблемами после пандемии. Стратегия Intel RISE (ответственная, инклюзивная, устойчивая и активная) может служить для крупных технологических компаний схемой решения этих социальных проблем во всем мире. В целях корпоративной ответственности до 2030 года сформулированы 4 основных пункта: ответственность, инклюзивность, устойчивость и корпоративная ответственность. Три флажка больше относятся к устойчивому развитию компании, а один — к людям и возможностям. С другой стороны, Intel поставила одной из своих целей на 2030 год увеличить количество женщин на технических должностях до 40%. Кроме того, компания способствует разнообразию и повышению уровня вовлеченности сотрудников в рабочие процессы, чтобы привлекать таланты по всему миру [4].
Согласно исследованию Deloitte, сотрудники тратят почти 25% своего рабочего времени на посторонние действия: просмотр страниц в социальных сетях и мессенджерах, проверка личной почты, например. Очевидно, что посторонние дела негативно влияют на трудоспособность. В связи с этим многие компании внедряют в производство специальное программное обеспечение, целью которого является контроль сотрудников в контексте дистанционной работы. Deloitte предполагает, что это программное обеспечение будет только набирать обороты среди крупных и малых предприятий. До сих пор очевидно, что этот способ управления рабочим процессом будет развиваться с учетом важности конфиденциальности и безопасности личных данных [11].
За последний год внутренние коммуникации претерпели огромные преобразования. Пандемия выявила ключевые факторы, позволяющие пережить кризис с минимальными потерями для компании — адаптивность и гибкость. На данный момент нам остается только ждать и наблюдать за последующими изменениями.
Очевидно, CoVid-19 оказал большое влияние на мир. Многие компании пострадали во время пандемии из-за негибкости и неэффективных внутренних коммуникаций. Адаптивность и быстрая реакция на изменившиеся условия спасли множество больших и малых компаний. На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Пандемия выявила проблемы не только в общих процессах, но и более узких, как внутренние коммуникации. Благодаря кризису мир изменился. И теперь, чтобы оставаться на плаву, важно развивать гибкость и умение приспосабливаться к любой обстановке.
Библиографический список