6+

Внутренние коммуникации в период пандемии

Авторы


Программа «Международное бизнес-администрирование»
Россия, Санкт-Петербургский государственный экономический университет
[email protected]

Аннотация

Цель исследования – определить особенности внутренних коммуникаций в контексте пандемии. В статье исследуются тенденции и изменения коммуникационных стратегий в период мирового кризиса, обусловленного CoVid-19. Особое внимание уделено преимуществам трансформации внутренних коммуникаций и успешным практикам крупных компаний. Статья будет интересна специалистам в области корпоративной культуры и коммуникаций. В результате выделены и охарактеризованы основные и негласные тенденции, которые направлены на улучшение качества распространения информации, а также повышение уровня вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

Ключевые слова

коммуникации, внутренние коммуникации, пандемия, тенденции.

Print Friendly, PDF & Email

Категории статьи:

Читайте также

Статья также доступна (this article also available):

Рекомендуемая ссылка

Качаева София Станиславовна
Внутренние коммуникации в период пандемии// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №1 (94). Номер статьи: 9412. Дата публикации: . Режим доступа: https://sovman.ru/article/9412/

Введение

В настоящее время компании сталкиваются с проблемами глобализации, перехода в диджитал, кризисов и, в основном, пандемии. Все это напрямую влияет на сотрудников и социальный климат компании. Мы наблюдаем тенденцию снижения доверия к организациям, но рост требований к сотрудникам. Именно здесь внутренние коммуникации начинают набирать вес. Создание эффективной стратегии внутренней коммуникации — отличный способ сделать ваше рабочее место более продуктивным, работников более вовлеченными и заинтересованными. Более того, во время пандемии люди начали сталкиваться все чаще с некоторыми психическими проблемами из-за отсутствия необходимой информации и некачественной коммуникации. Чтобы не допустить снижения производительности труда, необходимо своевременно информировать сотрудников.

Согласно статистике, 44 % сотрудников считают, что менеджеры не предоставляют четкой информации о видении компании, а 72 % сотрудников не имеют полного представления о стратегии компании [7].

Итак, что же такое внутренние коммуникации, и кто должен нести ответственность за разработку их стратегии?

С какими проблемами сталкивается большинство предприятий, и почему внутренние коммуникации должна быть главным приоритетом?

Как сохранить эффективность на рабочем месте во время пандемии?

Все начинается с теории. Но мир меняется так быстро, что концепции старой школы всегда нуждаются в доработке. Актуальность исследования с точки зрения теории заключается в изучении классических концепций внутренних коммуникаций и выявлении современных тенденций в условиях мирового кризиса. Кроме того, целью является изучение передовой практики, установленной во время пандемии крупными международными компаниями.

 

Внутренние коммуникации: определение и теория

Коммуникации — это процесс обмена информацией, выражение чувств посредством разговора, письма или использования других инструментов.

Основная цель общения — добиться понимания информации, которой обменивались. Однако факт обмена информацией не гарантирует успеха. Чтобы понять суть этого процесса, необходимо изучить его этапы [5].

В процессе коммуникации адресат и получатель проходят несколько связанных процессов, преследующих одну и ту же цель: создать сообщение и использовать правильный канал для его передачи, чтобы обе стороны могли принять исходную идею. Это довольно сложная задача, поскольку информация обычно искажается, когда доходит до получателя.

Коммуникации — это ключевой элемент бизнес перфоманса, который объединяет всех участников и выстраивает весь механизм. Коммуникации можно разделить на 2 большие группы: внешние и внутренние [6].

Внутренние коммуникации можно определить как функцию, отвечающую за эффективный обмен информации между участниками внутри организации. Объем функции варьируется в зависимости от организации и практикующего специалиста, от создания и доставки сообщений и кампаний от имени руководства для содействия двустороннему диалогу и развития коммуникативных навыков участников организации.

Шульц, Хэтч и Ларсен заявили, что организации с хорошей репутацией склонны рассматривать внутреннюю коммуникацию как стратегический инструмент для увеличения своего конкурентного преимущества и решения проблем. Точно так же плохое внутреннее общение является катализатором негативных эмоций сотрудников и может привести к снижению идентичности сотрудников и организации. Уитворт построил теорию важности коммуникативных навыков лидера. Чтобы решить проблему низкого уровня связи между работодателем и сотрудником, он предлагает, чтобы высшее руководство практиковало «управление путем блуждания», уделяя время взаимодействию с сотрудниками всех уровней статусов [5].

Одна из самых распространенных проблем — низкая вовлеченность подчиненных. Генеральный директор Gallup Джим Клифтон (2017) провел исследование, целью которого было найти взаимосвязь между уровнем вовлеченности и производительностью компании в целом. Согласно исследованиям, только 13% сотрудников активно вовлечены в процесс, но только 50% руководителей знают, как решить эту проблему.

Опять же, согласно результатам исследования, компании, в которых уровень вовлеченности сотрудников очень высок, имеют больше шансов на успешное ведение бизнеса. Итак, в отчете Gallup есть показатели эффективности компаний с высоким уровнем вовлеченности [1].

 

Влияние вовлеченности сотрудников на функционирование компании

Рисунок 1 Влияние вовлеченности сотрудников на функционирование компании

(Составлено автором)

 

Классическая теория делит внутренние коммуникации на формальное и неформальное. Неформальный способ общения непредсказуем и не поддается контролю. Неформальное общение представлено синергией между людьми как нелинейной динамикой социальной сети. Также неформальное общение развито в 4 направлениях:

  • Цепочка из одной нити (от одного человека к другому; рисунок 2)
  • Цепочка сплетен (рисунок 4)
  • Цепочка вероятностей (случайное распространение информации; рисунок 3)
  • Кластерная цепочка (Распространение информации происходит выборочно: источник делится информацией с тем, кому он / она доверяет; рисунок 5).

 

Цепочка передачи информации от одного человека к другому

Рисунок 2 Цепочка передачи информации от одного человека к другому

(составлено автором)

 

Цепь сплетен

Рисунок 3. Цепь сплетен

(составлено автором)

Цепь вероятностей

Рисунок 4. Цепь вероятностей

(составлено автором)

Кластерная модель распространения информации

Рисунок 5 Кластерная модель распространения информации

(составлено автором)

 

В то время как неформальное общение беспорядочно и в основном искажает информацию, формальный способ коммуникации связан с официальным распространением информации (например, приказы, политика компании, стандарты и т.д.). Благодаря этому информация распространяется по внутренней иерархии компании. Формальные коммуникации также делятся на 4 формы: нисходящие, восходящие, горизонтальные и диагональные. Нисходящая (сверху вниз) коммуникации — это информационный поток сверху вниз, а восходящие — наоборот, снизу вверх. Восходящие коммуникации по-прежнему являются редкой моделью, поскольку в основном информация поступает с верхних уровней. Поперечные (диагональное) общение и горизонтальные коммуникации во многом схожи и зачатую играют роль вспомогательную роль в коммуникационной стратегии. Горизонтальные коммуникации — это обмен информацией между работниками одного уровня (более структурированный), когда диагональный представляет собой более нерегулируемую синергию между разными уровнями и отделами [2].

Следует отметить, что формальные и неформальные коммуникации неотделимы. Таким образом, стратегия внутренних коммуникаций не бывает безупречной, поскольку обе имеют разные проблемы. Если быть точным, формальное общение сталкивается со следующими проблемами:

  • Новые поколения = новые правила игры. В связи с появлением нового поколения на рынке труда, лидеры пытаются найти подходящие способы включить новое видение компании в политику и коммуникацию. В эпоху технологий гораздо проще составить представление о среднестатистическом сотруднике поколения Z и следовать его потребностям.
  • Медленное принятие решений. Поскольку формальный способ общения включает в себя большое количество людей, требуется много времени, чтобы связаться со всеми из них.
  • Отсутствие гибкости в системе. Поскольку формальное общение предполагает объяснение политики или стандартов и их одобрение сотрудниками, это создает некоторый стресс и замешательство среди подчиненных.

Так же, как и формальное общение, неформальное общение имеет свои проблемы, а именно:

  • Недостаток контроля. Поскольку неформальное общение беспорядочно и беспорядочно, оно не поддается никакому контролю. Следовательно, люди могут столкнуться с преследованием, запугиванием или даже распространением конфиденциальной информации. В этом случае необходимо проинформировать менеджера об этих затруднениях.
  • Искажение информации. Сообщения, которые подчиненные получают с более высокого уровня иерархии, могут быть искажены и быстро распространяться, что приводит к путанице и недопониманию. Однако на самом деле менеджер не может диктовать, как его сообщение следует интерпретировать или распространять среди других.
  • Возможность конфликта. Конфронтация — это демон, который всегда сопровождает взаимодействие людей. Что касается рабочего места, это может снизить производительность вдвое.
  • Отсутствие секретности. Поскольку никто не может контролировать, что, где и почему было сказано во время межличностного взаимодействия, никто также не может контролировать поток информации с точки зрения неформальной связи. Следовательно, компании могут столкнуться с пренебрежением к своим конкурентам [3].

На основании обзора литературы я пришла к логическому выводу: в основном компании используют нисходящую модель внутренних коммуникаций, но с дополнительными поперечными и диагональными моделями, поскольку их недостаточно для установки только одностороннего обмена информацией. Более того, согласно статистике, возможность давать / получать обратную связь только увеличивает вовлеченность сотрудников. Сочетание формальных и неформальных способов общения может как расширить возможности, так и ухудшить рабочее место.

 

Внутренние коммуникации во время пандемии

Как было сказано ранее, в наши дни внутренние коммуникации стали ключевым элементом организации компании. Топ-менеджмент пробует разные подходы к разработке эффективных коммуникационных стратегий для создания развивающегося рабочего места. Тем не менее, люди борются с огромным количеством сообщений и внешней информации, которая отвлекает, способствует рассеванию внимания и сосредоточения. В ответ на пандемию внутренние коммуникации претерпели несколько изменений, и теперь мы видим, что появляются новые тенденции [10]:

  1. Переход в виртуальное пространство (разделение и изоляция отменили привычный способ коммуникации. Поэтому компания перевела все коммуникационные процессы в цифровые, используя все доступные инструменты, такие как Zoom, интранет, различные мессенджеры и даже блоги и т.д. Ясно, что цифровые каналы важны в здесь и сейчас.).
  2. Гибкость (из-за разнообразия поколений на рабочем месте стало очевидно, что классическая модель нисходящего общения более не эффективна. Для расширения прав и возможностей сотрудников следует выбирать правильные инструменты с возможностью комментировать, редактировать и обсуждать.).
  3. Новые меры измерения эффективности модели коммуникаций (в случае развития внутренних коммуникаций и поддержания их качества необходимо было разработать новое измерение. До этого многие компании теперь используют различные опросы и вопросы, и ответы для оценки удовлетворенности сотрудников и сбора отзывов).

Более того, есть некоторые негласные тенденции, такие как культурная интеграция, повышение вовлеченности сотрудников и уменьшение внешнего шума. Речь идет о социальных аспектах, которые действительно имеют значение для производительности компании. Культурная интеграция теперь поддерживается одной из крупнейших технологических компаний — Intel Corp. Они запустили программу «Rise 2030», которая связана с социальными проблемами после пандемии. Стратегия Intel RISE (ответственная, инклюзивная, устойчивая и активная) может служить для крупных технологических компаний схемой решения этих социальных проблем во всем мире. В целях корпоративной ответственности до 2030 года сформулированы 4 основных пункта: ответственность, инклюзивность, устойчивость и корпоративная ответственность. Три флажка больше относятся к устойчивому развитию компании, а один — к людям и возможностям. С другой стороны, Intel поставила одной из своих целей на 2030 год увеличить количество женщин на технических должностях до 40%. Кроме того, компания способствует разнообразию и повышению уровня вовлеченности сотрудников в рабочие процессы, чтобы привлекать таланты по всему миру [4].

Согласно исследованию Deloitte, сотрудники тратят почти 25% своего рабочего времени на посторонние действия: просмотр страниц в социальных сетях и мессенджерах, проверка личной почты, например. Очевидно, что посторонние дела негативно влияют на трудоспособность. В связи с этим многие компании внедряют в производство специальное программное обеспечение, целью которого является контроль сотрудников в контексте дистанционной работы. Deloitte предполагает, что это программное обеспечение будет только набирать обороты среди крупных и малых предприятий. До сих пор очевидно, что этот способ управления рабочим процессом будет развиваться с учетом важности конфиденциальности и безопасности личных данных [11].

За последний год внутренние коммуникации претерпели огромные преобразования. Пандемия выявила ключевые факторы, позволяющие пережить кризис с минимальными потерями для компании — адаптивность и гибкость. На данный момент нам остается только ждать и наблюдать за последующими изменениями. 

 

Вывод

Очевидно, CoVid-19 оказал большое влияние на мир. Многие компании пострадали во время пандемии из-за негибкости и неэффективных внутренних коммуникаций. Адаптивность и быстрая реакция на изменившиеся условия спасли множество больших и малых компаний. На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

  1. Внутренние коммуникации — это не только способ вовлечения сотрудников, но также обеспечить поддержку и держать в курсе последних событий в трудные и непредсказуемые времена.
  2. Диджитализация началась около 5 лет назад. Однако только в эти дни виртуальная реальность по-настоящему расширила свой охват и проникла практически все сферы нашей жизни. Благодаря переходу на цифровые технологии стало возможно сотрудничать с талантами по всему миру. Более того, люди из стран третьего мира теперь могут работать в крупных международных компаниях, не выходя из дома.

Пандемия выявила проблемы не только в общих процессах, но и более узких, как внутренние коммуникации. Благодаря кризису мир изменился. И теперь, чтобы оставаться на плаву, важно развивать гибкость и умение приспосабливаться к любой обстановке.


Библиографический список

  1. Clifton J. (2017). Gallup report. Available at: https://cloc.umd.edu/library/research/State%20of%20the%20American%20Workplace%202017.pdf
  2. Berger, B. (2008). Employee / Organizational Communications. Retrieved March 7, 2018. Available at: https://instituteforpr.org/employee-organizational-communications/
  3. Sanchez, P. (2004). A 10-point guide to communicating business strategy to employees. Business Communicator, 10–12.
  4. Wu J. «Post-Pandemic, Intel is Leading The Way on Corporate Responsibility». Available at: https://www.forbes.com/sites/cognitiveworld/2020/05/14/post-pandemic-intel-is-leading-the-way-on-corporate-responsibility/?sh=2dd4540f1980
  5. Labrador-Fernandez J., Sobrino De Toro I. (2019). Generational diversity in the workplace: psychological empowerment and flexibility in Spanish companies. Available at: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01953/full
  6. Schrot H. (2019). Are you ready for Gen Z in the Workplace, California Management Review. Available at: http://hollyschroth.com/wp-content/uploads/2019/09/schroth_Gen-Z_Workplace.pdf
  7. Schultz, Hatch and Larsen (2000). The expressive organization: Linking identity, Reputation and the corporate Brand. Oxford: Oxford University press.
  8. Strauss W., Howe N. (1997) The Fourth Turning: An American Prophecy – What the Cycles of History Tell Us About America’s Next Rendezvous with Destiny. N.Y.: Broadway Books.
  9. H&H The UK’s leading internal communications agency. (2018) 10 Shocking Stats That Will Spook Internal Comms Professionals. Available at: https://handhcomms.co.uk/10-shocking-stats-spook-internal-comms-professionals/
  10. Mühsig L. (2021) «7 Top Internal Communication Trends You Need To Think About In 2021». Available at: https://staffbase.com/blog/internal-communication-trends/
  11. Deloitte Official Website. Available at: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/employee-communications-through-constant-disruption.html