Координация и контроль
Координация и контроль как функции управления
Координация – функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.
Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.
Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах:
-
-
- Как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.
- Как завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.
- Как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.
-
Основные функции контроля:
- проверочная (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
- информационная (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
- диагностическая (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
- прогностическая, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
- коммуникационная, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
- ориентирующая, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
- стимулирующая (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
- корректирующая (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
- защитная (способствует сохранности ресурсов).
Виды управленческого контроля
- По типу:
- традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;
- опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;
- предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.
- По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.).
- По объектам, каковыми являются:
-
- состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;
- эффективность производственной деятельности;
- промежуточные и конечные результаты;
- затраты, потери и их виновники;
- достоверность, качество, доступность, полнота информации;
- сроки исполнения принимаемых решений;
- имидж организации;
- сохранение коммерческой тайны и т. д.
- По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).
- По интенсивности (нормальный или усиленный).
- По месту осуществления:
- летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка).
- стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).
- По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).
- По методам:
-
- фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;
- документальныйконтроль происходит на основе сверок и проверок документов;
- оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.
- По стадиям осуществления:
- предварительный контроль, как это явствует из самого термина, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.
- текущий контроль(стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.
- Стратегическийконтроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.
- Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы. Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела. Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т. д.).
- сплошной контроль (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие.
- выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).
- Итоговый контроль. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.
Этапы процесса контроля
- Определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.
- Создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, — так называемые точки контроля.
- Получение информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.
- Анализ и оценка информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.
- Корректировка деятельности организации, преодоление отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.
Внешний и внутренний контроль
На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками — контролерами.
Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.
Внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от:
- стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);
- возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);
- характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний);
- микроклимата в коллективе (при благоприятном — лучше внутренний контроль;
- при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).
Принципы управленческого контроля
Основные требования эффективного контроля сводятся к следующему.
- Ориентация на результаты. Конечная цель контроля — не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.
- Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком низких цен.
- Своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля — устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.
- Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, то до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно.
- Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.
- Экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.
