Конфликт — столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.
Управление конфликтами — это процесс ограничения негативных аспектов конфликта при одновременном увеличении позитивных аспектов конфликта. Целью управления конфликтами является повышение эффективности обучения и групповых результатов, включая эффективность или производительность в организационной среде. Правильно управляемый конфликт может улучшить групповые результаты.
Причины конфликтов в организациях
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов.
Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.
Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.
Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.
Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и так далее. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.
Разрешение конфликтов
Разрешение конфликтов включает в себя процесс сокращения, устранения или прекращения всех форм и типов конфликтов. Пять стилей управления конфликтами, как определили Томас и Килманн:
конкуренция,
компромисс,
сотрудничество,
избегание,
приспособление.
Стратегии поведения участников конфликта
Предприятия могут извлечь выгоду из соответствующих типов и уровней конфликтов. Это и есть цель управления конфликтом, а не цель отказа от конфликта. Управление конфликтами не подразумевает разрешения конфликтов. Управление конфликтами сводит к минимуму негативные последствия конфликта и способствует положительным результатам конфликта с целью улучшения обучения в организации. Правильно управляемый конфликт повышает организационное обучение, увеличивая количество задаваемых вопросов, и побуждает людей бросать вызов статус-кво.
Организационный конфликт на межличностном уровне включает в себя споры между коллегами, а также конфликт между руководителем и подчиненным.
Ориентации на конфликт
Существует три ориентации конфликта:
Ориентация на проигрыш-проигрыш — это тип конфликта, который, как правило, заканчивается негативно для всех вовлеченных сторон.
Ориентация на выигрыш и проигрыш приводит к тому, что одна сторона побеждает, как правило, за счет другой. Ориентация на взаимовыгодный вариант является одной из наиболее важных концепций разрешения конфликтов.
Беспроигрышное решение, достигнутое путем интегративных переговоров, может быть близко к оптимальному для обеих сторон. Этот подход предполагает сотрудничество, а не соревновательный подход.
Наличие многочисленных причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, но совсем не обязательно приводит к конфликтному взаимодействию. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Однако, вступив в конфликт, каждая из сторон, как правило, начинает делать все для того, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое. Поэтому в таких случаях необходимо управлять конфликтами, чтобы сделать их последствия функциональными (конструктивными) и уменьшить количество дисфункциональных (деструктивных) последствий, что, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.
К структурным методам относят:
Четкую формулировку требований, то есть разъяснение требований к результатам работы как каждого конкретного работника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил и выполнения работы.
Использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчинённый знает, чьи требования он должен выполнять, а также создание специальных интеграционных служб, которые должны увязывать между собой цели различных подразделений.
Установление общих целей и формирование общих ценностей, то есть информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также о состоянии дел в различных подразделениях.
Использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы, исключающая столкновение интересов различных подразделений и работников.
Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:
уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;
сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;
принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;
решение проблемы — состоит из трех стадий: во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта); во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону; в-третьих, производится расчет и принимается решение);
эмоциональный взрыв — сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта);
удаление одной из сторон — применяется в крайних случаях: путем увольнений, перемещений и т.п. создается ситуация, когда конфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов;
компромисс, т.е. принятие решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.
Роли руководителя в урегулировании конфликта
Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:
третейский судья — обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;
арбитр — то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;
посредник — нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;
помощник — организует встречу, но не участвует в обсуждении;
наблюдатель — своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.
Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.
Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:
необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;
принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.
Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:
руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
одна из сторон явно не права;
конфликт протекает в экстремальных условиях;
служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
нет времени на детальное разбирательство;
конфликт кратковременный и незначительный.
Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.
Модель посредника эффективна в ситуациях:
примерного равенства статусов участников конфликта;
длительных неприязненных взаимоотношений сторон;
наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;
отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
