Механизм взаимодействия предприятия со стейкхолдерами с учетом степени их воздействия на инновационные результаты
Авторы
Аннотация
В статье рассматривается механизм взаимодействия предприятия со стейкхолдерами с учетом степени их воздействия на инновационные результаты. Предложен инструмент, включающий матрицу стратегических решений, который помогает предприятиям учитывать интересы различных стейкхолдеров при управлении инновациями. Рассматриваются экосистемный и стейкхолдерский подходы к организации инновационной деятельности. Отмечена важность учета влияния стейкхолдеров для повышения эффективности инновационного процесса. Разработанный механизм позволяет компании выделить ключевых стейкхолдеров, максимально влияющих на инновационные результаты, и выработать стратегию взаимодействия с ними для улучшения инновационной деятельности.
Ключевые слова
Механизм взаимодействия, стейкхолдеры, инновационные результаты, экосистемный подход, стейкхолдерский подход, стратегические решения, инновационная деятельность, матрица стратегических решений, управление инновациями.
Рекомендуемая ссылка
Нагиева Карина Махир-кызы. Механизм взаимодействия предприятия со стейкхолдерами с учетом степени их воздействия на инновационные результаты // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №4 (108). Номер статьи: 10810. Дата публикации: 13.12.2024. Режим доступа: https://sovman.ru/en/article/10810/
Authors
Abstract
The article considers the mechanism of interaction between an enterprise and stakeholders, taking into account the degree of their impact on innovation results. A tool is proposed that includes a matrix of strategic decisions, which helps enterprises take into account the interests of various stakeholders when managing innovations. Ecosystem and stakeholder approaches to organizing innovation activities are considered. The importance of taking into account the influence of stakeholders to improve the efficiency of the innovation process is noted. The developed mechanism allows the company to identify key stakeholders who have the greatest impact on innovation results and develop a strategy for interacting with them to improve innovation activities.
Keywords
Interaction mechanism, stakeholders, innovation results, ecosystem approach, stakeholder approach, strategic decisions, innovation activities, matrix of strategic decisions, innovation management.
Suggested citation
Nagieva Karina Mahir-kyzy. // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №4 (108). Art. # 10810. Date issued: 13.12.2024. Available at: https://sovman.ru/en/article/10810/
Введение
Результативность инновационной деятельности предприятия зависит от ряда факторов, которые в большинстве случаев рассматриваются без привязки к конкретным стейкхолдерам, чьи интересы стоят за соответствующими факторами. Между тем, недооценка воздействия стейкхолдеров может привести к созданию малоэффективных стратегий инноваций различных типов. К тому же, в быстро меняющихся условиях рынка предприятиям-инноваторам важно применять как внутренние, так и внешние ценные знания, которые можно получить от активного взаимодействия с разными стейкхолдерами как в рамках инновационной экосистемы, так и в инновационной сфере в целом. В общем смысле, экосистемный и стейкхолдерский подходы к организации и управлению инновационной деятельностью тесно связаны между собой. В частности, Влэдуц [16] подчеркивает, что для эффективной передачи знаний на рынок надо привлекать нужных людей, в том числе технических экспертов и внешних консультантов; развивать сеть в виде регулярных мероприятий и переговоров, на которых опытные новаторы могли бы встречаться с различными группами внутри компании. В частности, руководство компании должно обеспечивать взаимодействие с университетами, научно-исследовательскими организациями, бизнес-средой, центральной и местной администрацией.
Толстых Т. и др. [15] считают, что экосистемный подход может стать концептуальной основой для удовлетворения потребностей в балансе между социальными, экономическими и экологическими проблемами через сеть динамичных отношений между экономическими субъектами, осуществляющими инновационную деятельность. В то же время модель экосистемы позволяет формировать из предприятий особую дружественную среду посредством добровольного партнерства для генерации и реализации инновационных проектов в различных сферах.
Смородинская [5] выделяет необходимость горизонтально-сетевой коммуникационной среды между всеми отраслями и организациями для запуска инновационной модели роста в экономике. В целом, как подчеркивает автор, модель сотрудничества опирается на трех ведущих секторов – бизнеса, науки и государства, взаимодействующих в рамках совместного проекта. Эта триада более известна как модель тройной спирали Ицковица и Лейдесдорфа [8], в рамках которой порождается эффект синергии трех основных игроков, обеспечивающий коллективное создание новых благ на постоянной основе. Егорова [2] подчеркивает значимость взаимодействия университета с бизнесом для формирования ключевых компетенций выпускников вуза, соответствующих требованиям работодателя. К тому же, такая кооперация должна привести к формированию благоприятных условий для внедрения инноваций [3].
Керимова [4] отмечает, что стейкхолдерский подход базируется на том, что устойчивый успех бизнеса может достигаться при соблюдении интересов и требований заинтересованных сторон, оказывающих влияние на деятельность экономического субъекта. В этой связи важны прочные отношения, сложившиеся в результате взаимодействия с заинтересованными сторонами. В условиях динамично изменяющейся среды круг стейкхолдеров может расширяться, как и их интересы и требования. В этом смысле важен баланс интересов всех стейкхолдеров, хотя эти интересы могут не совпадать либо быть противоположными. В рамках реализации инновационных проектов могут быть как внутренние, так и внешние стейкхолдеры, которые нуждаются в получении информации [6]. Причем для каждой группы важна своя информация, дающая определенную картину об инновационной деятельности компании. Автор также делит стейкхолдеров на заинтересованные лица первого круга (компания, команда проекта, заказчик, пользователь, акционеры и инвесторы, банки) и заинтересованные стороны второго круга (бизнес-партнеры, образовательные учреждения, органы государственной власти, конкурирующие организации и т.п.).
В свою очередь, Голлай подчеркивает, что устойчивое развитие предприятия формируется в том числе за счет способности предприятия учитывать и удовлетворять требования различных стейкхолдеров как текущего, так и будущего поколений [1]. Джонас и др. [11] приходят к выводу, что участие заинтересованных сторон в межорганизационном сотрудничестве обычно выше в самом начале, мотивированное самопрезентацией при встрече с новыми коллегами. В этой связи авторы подчеркивают важность определения способов поддержания и улучшения взаимодействия с заинтересованными сторонами в ходе инновационного проекта.
Гранстранд и Хольгерссон [9] выделяют несколько различных компонентов инновационной экосистемы, которые в разной степени используются исследователями для определения значения этой экосистемы. Так, единственным компонентом, встречающимся во всех определениях инновационной экосистемы, являются игроки, т.е. экономические субъекты. Вторым по распространенности компонентом является сотрудничество, а третьим – действия. Наконец, четвертым по распространенности выявлены институты и коэволюция (соспециализация). На основе этого авторы определили инновационную экосистему как развивающийся набор участников, видов деятельности и артефактов, а также институтов и отношений, в том числе взаимодополняющих и взаимозаменяемых отношений, важных для инновационной деятельности игрока или группы игроков.
Лиу и Стивенс [12] отмечают, что концепция открытых инноваций возникает по мере того, как фирмы используют внешние и внутренние идеи для продвижения своих технологий, разрушая границы компании в направлении обмена знаниями для разработки продуктов и услуг. По мнению авторов, инновационная экосистема состоит из экономических и неэкономических агентов и отношений, включая технологии, институты, социологические взаимодействия и культуру. В работе подчеркивается, что на основе тройной спирали в инновационной экосистеме сейчас формируется модель четырехступенчатой спирали за счет добавления еще одного элемента инноваций – общественного или гражданского общества, посреднических организаций, основанных на средствах массовой информации и культуре. Иными словами, в рамках данной парадигмы устойчивые инновации образуются уже с участием общества. Тем не менее, особенности функционирования четырехспиральной модели, как и роль четвертого элемента экосистемы, пока еще слабо изучены.
Хиу [10] утверждает, что инновационная экосистема достигается за счет обмена фундаментальными знаниями, управленческой смекалкой, инфраструктурой, финансовыми и нефинансовыми ресурсами в рамках виртуального цикла. Следовательно, участие в инновационных партнерствах и соглашениях о совместной разработке может помочь компании уменьшить влияние неэффективных элементов в цепочке поставок. Потребители оказывают значительное внешнее давление из-за меняющихся вкусов, предпочтений и ожиданий. По этой причине компаниям необходимо сотрудничать с ними, чтобы расширить спектр своих предложений за счет полного согласованного предложения. При этом, как замечает автор, в сотрудничестве может возникнуть путаница, связанная с идентификацией субъектов, осуществляющих контроль, в том числе за соблюдением прав на интеллектуальную собственность. Другая проблема может произойти из-за нежелания партнеров делиться своими идеями, сложностей в сетях, а также путаницы в методах управления.
Маява [14] отмечает, что инновационные предприятия должны взаимодействовать с различными заинтересованными сторонами для создания новых продуктов и их коммерциализации, а различные пространственные экосистемы предоставляют этим фирмам местные условия для возникновения инноваций. В другой работе Маява Ю. и др. [13] указывают на существование пятиступенчатой модели, через которую проходят малые компании. Эти пять стадий включают в себя существование, выживание, успех, взлет и зрелость ресурсов. При этом на каждом этапе организационные цели, размер бизнеса, разнообразие, сложность и стиль управления различаются. Как замечают авторы, модель является универсальной и может применяться для инновационных предприятий.
Бадден и Мюррей [7] утверждают, что есть пять ключевых заинтересованных сторон, имеющих решающее значение для успеха большинства усилий по созданию инновационной экосистемы: предприниматели, рисковый капитал, университеты, правительство и крупные корпорации. В частности, поставщики рискового капитала (выходящие за рамки простого венчурного капитала) являются необходимыми, но недостаточными заинтересованными сторонами в инновационной экосистеме. Поэтому важно, чтобы их участие было больше, чем просто мерой их присутствия в экосистеме в качестве спонсоров. В то же время авторы отмечают, что объединение этих пяти сторон и развитие чувства коллективного лидерства остается сложной задачей, однако любая из пяти заинтересованных сторон может взять на себя руководящую роль. Авторы указывают, что привлечь всех заинтересованных сторон к коллективной задаче построения экосистемы сложно также ввиду наличия у каждой из заинтересованных сторон своих основных целей, задач и видов деятельности.
Таким образом, говоря о связанности экосистемного и стейкхолдерского подходов к организации и управлении инновационной деятельностью, стоит отметить, что сами участники инновационной экосистемы и есть стейкхолдеры или заинтересованные стороны, внутренние и внешние по отношению к предприятию. В этом смысле стейкхолдерский подход более широкий, чем экосистемный ввиду того, что не все стейкхолдеры, окружающие компанию, могут быть участниками экосистемы.
Результаты исследований
Несмотря на существующий пласт литературы по стейкхолдерскому подходу к организации инновационной деятельности предприятия, по-прежнему недостаточно внимания уделено измерению и определению вклада (влияние, воздействие) каждого стейкхолдера в инновационные результаты предприятия, о степени интегрированности стейкхолдеров в инновационный проект, в особенности по России. Для избежания или смягчения негативных последствий в инновационной деятельности предприятию необходимо выработать определенную стратегию в отношении стейкхолдеров, которые его окружают. В этой связи, на основании вышесказанного, предлагается механизм взаимодействия предприятия со стейкхолдерами с учетом степени их воздействия на инновационные результаты (рисунок 1). Как видно из рисунка, механизм взаимодействия состоит из нескольких этапов. Согласно схеме, цель данного механизма – это повышение эффективности инновационной деятельности путем определения наиболее значимых стейкхолдеров и принятия мер по улучшению взаимодействия предприятия с ними.
Рисунок 1 – Схема механизма взаимодействия предприятия со стейкхолдерами с учетом степени их воздействия на инновационные результаты
Источник: авторская разработка.
Для выполнения этой цели необходим план осуществления механизма взаимодействия предприятия со стейкхолдерами инновационной деятельности. В рамках этого плана мы определили следующие последовательные мероприятия: 1) разработка матрицы, учитывающей всех стейкхолдеров компании и силу, и направленность их воздействия на инновационный процесс; 2) определение градации стейкхолдеров с точки зрения степени их воздействия на инновационные результаты (положительное, отрицательное и нейтральное); 3) обозначение приоритетов взаимодействия по каждому стейкхолдеру с отрицательным или нейтральным влиянием; 4) принятие управленческих рекомендаций на основе авторской матрицы стратегических решений. Более подробное пояснение и иллюстрация данных мероприятий будут изложены ниже.
Выполнение плана требует контроля и мониторинга, который могут осуществлять, к примеру, высшее руководство (топ-менеджмент) и собственники компании с использованием различных ресурсов предприятия (информационных, организационных, материальных, технических и т.д.). Непосредственно самим выполнением плана могут заниматься специально назначенные со стороны топ-менеджмента и акционеров ответственные лица, такие как менеджеры среднего и низшего звена, а также кураторы инновационного проекта. После того, как все мероприятия плана выполнены, предприятию необходимо оценить, насколько была достигнута поставленная цель механизма взаимодействия. Цель механизма взаимодействия можно считать достигнутой, если после выполнения плана предприятию удалось добиться инновационных результатов, которые характеризуют эффективность инновационного проекта, например, в виде роста выручки от продаж инновационной продукции, рентабельности проекта и производительности труда. Если цель так и не достигнута, то отдельным следующим этапом в механизме является анализ на выявление ошибок, недочетов и сложностей в реализации механизма взаимодействия. Иными словами, необходимо сделать работу над ошибками. После того, как будут выявлены ошибки и проблемы, предприятию следует снова вернуться к началу механизма для его повторного запуска.
Первый шаг, который состоит в разработке матрицы, учитывающей силу и направленность воздействия (положительная, отрицательная, нейтральная) всех стейкхолдеров компании на инновационный процесс, поможет компании более наглядно увидеть фактическую нынешнюю картину присутствия в ее деятельности стейкхолдеров. Отнесение стейкхолдеров к той или иной степени воздействия может определяться, по сути, любым удобным способом для предприятия, к примеру, экспертным путем или статистическими методами. Второй шаг в рамках механизма говорит об определении стейкхолдеров с положительным, отрицательным и нейтральным воздействием на инновационные результаты. Причем в определенных случаях первые два действия в рамках плана механизма взаимодействия могут выполняться одновременно.
После определения стейкхолдеров с отрицательным или нейтральным воздействием компании следует расставить по ним приоритет – насколько они важны для компании, целесообразно ли разрывать с ними взаимодействие. После обозначения приоритетов и последующего принятия решений по проблемным стейкхолдерам компании следует принять меры для стимулирования целевых стейкхолдеров с целью достижения инновационных результатов. В этой связи была разработана матрица стратегических решений (рисунок 2), на основе которой предложены управленческие рекомендации для предприятия в зависимости от степени воздействия и типов стейкхолдеров (внутренние, внешние и смешанные). К смешанным стейкхолдерам, в частности, относится государство, которое может быть собственником компании как внутренний стейкхолдер и в то же время внешним контролирующим органом.
Рисунок 2 – Матрица стратегических решений предприятия
Источник: авторская разработка.
Итак, как следует из рисунка, в зависимости от типа стейкхолдеров и степени воздействия предприятие принимает те или иные стратегические решения. Так, при положительном воздействии внутренних стейкхолдеров на результативность инновационной деятельности важно сохранить текущий уровень взаимодействия и систему стимулирования этих стейкхолдеров, которая действует в компании, а также подумать о расширении мер стимулирования для поощрения.
При положительном воздействии внешних стейкхолдеров стратегия предприятия может быть направлена на укрепление взаимодействия с этими стейкхолдерами с учетом внешних ограничений, то есть, например, условий внешней среды. Если внешние условия способствуют укреплению взаимодействия с внешними стейкхолдерами (на совместных встречах, форумах и т.д.), то для предприятия это будет возможностью для приращения полезных деловых связей, в том числе для инновационных процессов. С другой стороны, к внешним ограничениям можно отнести конкуренцию с другой компанией, при которой само взаимодействие предприятия с конкурентом маловероятно.
В отличие от внешних стейкхолдеров со смешанными стейкхолдерами у предприятия, как можно предположить, существует определенный канал взаимодействия. В этом случае, используя сложившиеся внутренние коммуникации, предприятие также может применять стратегию, направленную на усиление взаимодействия с этими стейкхолдерами для повышения результативности инновационной деятельности.
Нейтральное или незначимое воздействие внутренних стейкхолдеров должно побудить предприятие к оценке целесообразности их привлечения к инновационной деятельности и, как следствие, возможности стимулирования этих стейкхолдеров для достижения необходимых результатов. Даже если внутренние стейкхолдеры изначально не заинтересованы в участии в инновационных проектах, предлагаемые способы поощрения с учетом ресурсных возможностей предприятия могут мотивировать их на это. Схожая стратегия у предприятия, может быть, и в случае со смешанными стейкхолдерами, т.е. при нейтральном воздействии необходимо оценить целесообразность их привлечения к инновационной деятельности и подготовить для этого встречные предложения, которые могли бы заинтересовать этих стейкхолдеров. Если это внешние стейкхолдеры, то более логичным со стороны предприятия представляется наблюдение (анализ, мониторинг) за внешней средой для своевременной реакции и корректировки инновационной стратегии с учетом изменения степени их воздействия на инновационную деятельность.
Отрицательное воздействие стейкхолдеров требует принятия более кардинальных управленческий решений от предприятия. В случае с внутренними стейкхолдерами со стороны высшего руководства и собственников компании необходимо реформирование текущей системы мотивации, в рамках которой возможен ее полный пересмотр. Как один вариантов улучшения системы мотивации сотрудников, можно сделать привязку премий или иных бонусов (материальных и нематериальных) персонала к прибыли компании от получения инновационных результатов, в том числе за предложение перспективных идей. Для сотрудников будет важно понимать, что за реализацию уникальных идей они получат вознаграждение в виде единовременных дополнительных премий или ином виде. В отношении смешанных стейкхолдеров предприятию следует попытаться достичь компромисса по целям и интересам всех сторон путем активных переговоров и консультаций. Это будет способствовать сведению отрицательного воздействия данных стейкхолдеров до минимума или, по крайней мере, нейтрального воздействия на результаты инновационной деятельности.
В отношении внешних стейкхолдеров инновационной деятельности у предприятий могут возникнуть трудности, поскольку отдельно взятые предприятия не могут предпринять по ним управленческие решения. В этом случае предприятие оценивает степень своего влияния на ситуацию, а также возможность взаимодействовать непосредственно с данными стейкхолдерами. Это в большей степени касается таких внешних стейкхолдеров инновационной деятельности предприятия, как государство, различные институты, университеты, конкуренты и т.д.
В частности, государство и научно-исследовательские организации управляют важными для результативности инновационной деятельности факторами, такими как деловая среда и человеческий капитал. Между тем, предприятие может находиться во взаимодействии с государством и университетами для достижения инновационных результатов, если она является крупной, влиятельной компанией, или госпредприятием, либо входит в группу активных предприятий, бизнес-ассоциации или холдинг. Остальным предприятиям, особенно небольшим, более сложно пытаться продвигать свою инициативу, если они не имеют налаженных каналов связей с государством и университетами. Поэтому таким предприятиям необходимо адаптироваться для того, чтобы минимизировать или нивелировать негативное воздействие внешних стейкхолдеров на результативность инновационной деятельности. Эта адаптация может заключаться в поиске новых стейкхолдеров, с которыми можно заключить соглашения и договоры о сотрудничестве и разделить тем самым с ними риски. Также расширение рынков сбыта, а именно увеличение количества потребителей (заказчиков, клиентов) может нивелировать отрицательное воздействие внешних стейкхолдеров. Кроме того, при отрицательном воздействии внешних стейкхолдеров отдельно для низкотехнологичных предприятий рекомендуются стратегические решения, акцентированные на активном маркетинге, сотрудничестве с целевыми потребителями и поставщиками, учете тенденций в инновационной деятельности конкурентов для того, чтобы улучшить какие-либо характеристики реализованного инновационного товара на рынке и повысить тем самым свою конкурентоспособность.
Заключение
Таким образом, в работе представлен механизм взаимодействия предприятия со стейкхолдерами с учетом степени их воздействия на инновационные результаты. Он состоит из нескольких этапов и включает в себя план, который состоит из четырех мероприятий: 1) разработка матрицы, учитывающей всех стейкхолдеров компании и силу, и направленность их воздействия на инновационный процесс; 2) определение градации стейкхолдеров с точки зрения степени их воздействия на инновационные результаты (положительное, отрицательное и нейтральное); 3) обозначение приоритетов взаимодействия по каждому стейкхолдеру с отрицательным или нейтральным влиянием; 4) принятие управленческих рекомендаций на основе авторской матрицы стратегических решений. Разработанный механизм взаимодействия предприятия со стейкхолдерами позволяет определить проблемы такого взаимодействия в рамках инновационной деятельности, принять меры по снижению риска негативного влияния и, в итоге, повысить эффективность инновационных стратегий.
Читайте также
Библиографический список
- Голлай, И. Н. Устойчивое развитие предприятия и интересы стейкхолдеров: теория вопроса // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2021. Т. 15. №. 2. С. 152-163.
- Егорова, А. А. Взаимодействие высших учебных заведений и бизнеса при формировании инновационной экономики региона // Вестник Челябинского государственного университета. 2020. № 10 (444). С. 149-157.
- Егорова, А. А., Ужегов, А. О. Влияние институциональной среды на развитие инноваций в Российской Федерации // Вестник Челябинского государственного университета. 2019. № 3 (425). С. 78-86.
- Керимов,а Ч. В. Использование стейкхолдерского подхода при определении направлений инновационного развития компании // Учет. Анализ. Аудит. 2018. Т. 5. №. 4. С. 46-55.
- Смородинская, Н. В. Сетевые инновационные экосистемы и их роль в динамизации экономического роста // Инновации. 2014. №. 7 (189). С. 27-33.
- Тихонова, А. Д., Простова, Д. М. Вуз как деловая организация на рынке образовательных услуг // Экономика. 2023. Т. 13. №. 11. С. 5241-5254.
- Budden P., Murray F. MIT’s stakeholder framework for building & accelerating innovation ecosystems // MIT Lab for Innovation Science and Policy. 2019.
- Etzkowitz, H., Leydesdorff, L. The dynamics of innovation: from National Systems and “Mode 2” to a Triple Helix of university–industry–government relations // Research policy. 2000. Vol. 29. №. 2. P. 109-123.
- Granstrand, O., Holgersson M. Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition // Technovation. 2020. Vol. 90. P. 102098.
- Hieu V. M. Firm’s Innovation Ecosystem: Barriers, Key Success Factors and Strategies // Webology. 2021. Vol. 18. №. Special issue on Management and Social Media. P. 14-24.
- Jonas, J.M., Boha, J., Sörhammar, D., Moeslein K. Stakeholder engagement in intra- and inter-organizational innovation: Exploring antecedents of engagement in service ecosystems // Journal of Service Management. 2018. № 29. P. 399-421.
- Liu, Z., Stephens, V. Exploring innovation ecosystem from the perspective of sustainability: Towards a conceptual framework // Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. 2019. Vol. 5. №. 3. P. 48.
- Majava, J., Kinnunen, T., Foit D., Kess, P. Analysing innovation-driven enterprises’ stakeholders in two spatial ICT ecosystems // International Journal of Management and Enterprise Development. 2017. Vol. 16. №. 3. P. 207-220.
- Majava, J. Ecosystem Stakeholder Analysis: An Innovation-Driven Enterprise’s Perspective // Managing Innovation and Diversity in Knowledge Society Through Turbulent Time: Proceedings of the MakeLearn and TIIM Joint International Conference 2016. ToKnowPress, 2016. P. 373-379.
- Tolstykh, T., Gamidullaeva, L., Shmeleva, N. Approach to the formation of an innovation portfolio in industrial ecosystems based on the life cycle concept // Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. 2020. Vol. 6. №. 4. P. 151.
- Vlăduţ, G. Innovation ecosystem model for commercialization of research results // Proceedings of the International Conference on Business Excellence. 2017. Vol. 11. №. 1. P. 1020-1032.
References
- Gollay, I.N. Sustainable Development of an Enterprise and Stakeholder Interests: Theory of the Issue [Ustoychivoye razvitie predpriyatiya i interesy steykholderov: teoriya voprosa] // Vestnik Yuzhno-Ural’skogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya: Ekonomika i menedzhment. 2021. Vol. 15. No. 2. P. 152-163.
- Egorova, A.A. Interaction Between Higher Education Institutions and Business in the Formation of the Region’s Innovation Economy [Vzaimodeystviye vysshikh uchebnykh zavedeniy i biznesa pri formirovanii innovatsionnoy ekonomiki regiona] // Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta. 2020. No. 10 (444). P. 149-157.
- Egorova, A.A., Uzhegov, A.O. The Influence of the Institutional Environment on Innovation Development in the Russian Federation [Vliyanie institutsional’noy sredy na razvitie innovatsiy v Rossiyskoy Federatsii] // Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta. 2019. No. 3 (425). P. 78-86.
- Kerimova, Ch.V. Using the Stakeholder Approach to Define Directions for a Company’s Innovation Development [Ispol’zovaniye steykholderskogo podkhoda pri opredelenii napravleniy innovatsionnogo razvitiya kompanii] // Uchet. Analiz. Audit. 2018. Vol. 5. No. 4. P. 46-55.
- Smorodinskaya, N.V. Network Innovation Ecosystems and Their Role in Dynamizing Economic Growth [Setevye innovatsionnye ekosistemy i ikh rol’ v dинаmizatsii ekonomicheskogo rosta] // Innovatsii. 2014. No. 7 (189). P. 27-33.
- Tikhonova, A.D., Prostova, D.M. University as a Business Organization in the Educational Services Market [Vuz kak delovaya organizatsiya na rynke obrazovatel’nykh uslug] // Ekonomika. 2023. Vol. 13. No. 11. P. 5241-5254.
- Budden P., Murray F. MIT’s stakeholder framework for building & accelerating innovation ecosystems // MIT Lab for Innovation Science and Policy. 2019.
- Etzkowitz, H., Leydesdorff, L. The dynamics of innovation: from National Systems and “Mode 2” to a Triple Helix of university–industry–government relations // Research policy. 2000. Vol. 29. №. 2. P. 109-123.
- Granstrand, O., Holgersson M. Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition // Technovation. 2020. Vol. 90. P. 102098.
- Hieu V. M. Firm’s Innovation Ecosystem: Barriers, Key Success Factors and Strategies // Webology. 2021. Vol. 18. №. Special issue on Management and Social Media. P. 14-24.
- Jonas, J.M., Boha, J., Sörhammar, D., Moeslein K. Stakeholder engagement in intra- and inter-organizational innovation: Exploring antecedents of engagement in service ecosystems // Journal of Service Management. 2018. № 29. P. 399-421.
- Liu, Z., Stephens, V. Exploring innovation ecosystem from the perspective of sustainability: Towards a conceptual framework // Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. 2019. Vol. 5. №. 3. P. 48.
- Majava, J., Kinnunen, T., Foit D., Kess, P. Analysing innovation-driven enterprises’ stakeholders in two spatial ICT ecosystems // International Journal of Management and Enterprise Development. 2017. Vol. 16. №. 3. P. 207-220.
- Majava, J. Ecosystem Stakeholder Analysis: An Innovation-Driven Enterprise’s Perspective // Managing Innovation and Diversity in Knowledge Society Through Turbulent Time: Proceedings of the MakeLearn and TIIM Joint International Conference 2016. ToKnowPress, 2016. P. 373-379.
- Tolstykh, T., Gamidullaeva, L., Shmeleva, N. Approach to the formation of an innovation portfolio in industrial ecosystems based on the life cycle concept // Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. 2020. Vol. 6. №. 4. P. 151.
- Vlăduţ, G. Innovation ecosystem model for commercialization of research results // Proceedings of the International Conference on Business Excellence. 2017. Vol. 11. №. 1. P. 1020-1032.
