Анализ возможностей использования принципов поведенческой экономики для принятия эффективных управленческих решений

ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ
Авторы


кандидат экономических наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами
Россия, Южный федеральный университет
legenda17@inbox.ru

Аннотация

Статья посвящена обзору значимых аспектов теории эвристик и когнитивных искажений, являющихся частью поведенческой экономики, описаны наиболее значимые поведенческие аномалии, связанные с ограничением эффективности принимаемых управленческих решений. Предложены новые инструменты анализа принятия экономических решений ограниченно рациональными субъектами. Раскрыты возможные механизмы устранения влияния скрытых установок и предпочтений на процесс формирования стратегических организационных решений.

Ключевые слова

Поведенческая экономика, когнитивные искажения, теория эвристик, скрытые установки и предпочтения, групповой протекционизм, конфликт интересов, управляющая программа, эвристика подтверждения и эскалации участия.

Рекомендуемая ссылка

Яковлева Елена Андреевна
Анализ возможностей использования принципов поведенческой экономики для принятия эффективных управленческих решений// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №5 (65). Номер статьи: 6504. Дата публикации: . Режим доступа: http://sovman.ru/article/6504/
Многие неэффективные бизнес-решения связаны с ошибками, которые совершают менеджеры в процессе принятия решений. Данная статья посвящена анализу публикаций последних лет, изучающих предрасположенность человека к совершению ошибок. Речь пойдет о новом направлении исследований – теория эвристик или когнитивных искажений и его ответвлении поведенческая экономика. В междисциплинарных научных работах по экономике и психологии, это направление стало одним из основных, которые исследуют процессы принятия решений на индивидуальном и коллективном уровнях.

Дэниел Канеман и Амос Тверски своими выдающимися исследованиями заложили основу нового научного направления. В 2002 г. Д. Канеман получил Нобелевскую премию по экономике «за применение психологической методики в экономической науке, особенно при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности» (Тверски скончался в 1996 г., не успев разделить победу). Их основные выводы касаются анализа эвристик и психологических особенностей человеческих суждений и действий экономического характера. Согласно их выводам, эвристики – это интуитивные, подсказанные опытом упрощения человеческого мышления, помогающие быстро принимать решения. Авторы сосредоточились в своих работах на анализе эвристик, которые приводят к принятию ошибочных решений. С годами исследований ученые и их последователи сформировали множество подобных эвристик[Kahneman D., Tversky A., 1979].

Мы рассмотрим несколько ошибок, которые могут привести к принятию менеджерами неэффективных решений и помогут объяснить причины неэтичного поведения руководителей и персонала.

Большинство руководителей считают себя принципиальными и справедливыми при принятии управленческих решений. Нам всегда кажется, что мы можем объективно оценить кандидата на определенную должность или перспективы деловых переговоров и сделок, сделать честное и обоснованное заключение, на пользу себе и организации. Однако исследования двух последних десятилетий говорят о том, что в реальных ситуациях все происходит иначе. Этот феномен называется «иллюзией объективности» — подсознательная необъективность присутствует у каждого человека и часто она противоречит провозглашаемым ценностям.  [Armor D., Taylor S., 2003]

Человек, даже исходя из лучших побуждений, в процессе принятия решений находится под влиянием неосознанных мыслей и чувств. Этически неоднозначные действия, порой, мешают привлекать и удерживать лучших сотрудников, повышать эффективность работы персонала и налаживать коммуникации и сотрудничество в организации.

Начнем с того, что рассмотрим пять взаимосвязанных причин неэффективного и неэтичного поведения:

  • «скрытые установки»;
  • предпочтение представителей «своих» групп;
  • склонность переоценивать собственные заслуги;
  • перфекционизм;
  • конфликт интересов;
  • «управляющая программа».

Подобные ошибки происходят на подсознательном уровне, поэтому каждый менеджер должен знать об этом.

Большинство менеджеров стремятся к объективности и справедливости, однако как показывают исследования, на самом деле они чаще принимают решения под влиянием скрытых предубеждений и предпочтений, не замечая искажений. Наиболее известные из подобных предубеждений это ассоциативное мышление, которое формируется у каждого человека с детства и помогает ориентироваться в окружающем мире, и гендерные стереотипы. Эти искажения проявляются в негативном отношении к представителям иной национальности, цвету кожи и вероисповедованию. Ряд исследований посвящен анализу преград, которые приходится преодолевать женщинам на всех этапах карьеры. Женщины редко достигают самых высоких постов в организациях, они часто упираются в так называемый «стеклянный потолок» — непреодолимое, невидимое препятствие на высших ступенях организационной иерархии. [Eagly A., Carli L., 2007]

Тем не менее, в то время как подвергать человека дискриминации, только по причине «непохожести», считается неэтичным, в действиях помощи близким нам людям, обычно не усматривается негативного поведения, а порой, это открыто поощряется. Например, реферальные программы по поиску новых сотрудников и талантливых молодых людей.   Среди современных HR технологий реферальные программы (employee referral program) становятся все более популярными. Такой подход к подбору персонала и укреплению HR бренда оказывается очень эффективным. Прогрессивные компании всячески мотивируют своих сотрудников и развивают их интерес к поиску и рекомендованию подходящих кандидатов. Это значительно облегчает поиск новых талантливых и подходящих сотрудников. «Групповой протекционизм» заключается в том, что причастность человека к группе, близкой к менеджеру, принимающему организационные решения, становится определенным конкурентным преимуществом. Менеджеры, у которых есть возможность распоряжаться дефицитными ресурсами (престижная должность в организации, льготный кредит и проч.) стремятся помочь «своим» и тем самым подвергают дискриминации тех, кто не похож на него. Потенциальный ущерб подобных действий очевиден, из-за накопленных ошибок в результате неверных решений пострадает эффективность работы всей организации, не исключены потери для репутации организации.

Многочисленные исследования дают нам информацию об еще одном важном когнитивном искажении, а именно – большинство из людей склонны себя переоценивать по многим параметрам. Сотрудники компаний искренне верят, что они работают лучше большинства коллег. И если работник узнает, что его коллега, который, по его мнению, работает менее качественно и не заслуживает поощрения, получает более солидную премию, это вызовет разочарование и неприязнь, которые снизят производительность труда и результаты работы в целом.

Руководители бизнеса также часто переоценивают свою ценность для команды, сосредоточены на собственном благополучии и порой не замечают и принижают заслуги своего окружения. Подобные действия подрывают основы эффективного сотрудничества.

Тот же эффект ведет к проявлению синдрома «придумано не нами», когда хорошими идеями, возникшими у других людей, коллективов или организаций, пренебрегают, а вместо них уповают только на собственные возможности и способности. В случае, когда руководитель считает разработанную им программу действий единственно правильной, то невольно любую доступную информацию он будет интерпретировать в пользу своей точки зрения. Это называется эвристика подтверждения. Кроме того, если ресурсы компании направляются в разработанную и принятую к исполнению программу действий, менеджеры будут стараться оправдать эти инвестиции, даже если новая информация будет указывать на неэффективность данных вложений, — так проявляется эвристика эскалации участия. Эти два когнитивных искажения заставляют руководителей обесценивать противоречащие принятому решению факты и игнорировать возможность более удачных вариантов инвестирования. [Gino F., 2013]

Наряду с этим, многие руководители стремятся к перфекционизму, они стараются достигать наилучших возможных результатов и тотально контролируют подчиненных. Собственную гонку за идеалом, подобные менеджеры навязывают своим окружающим, постоянно повышая требования для своих подчиненных. Если руководитель — перфекционист стремится к совершенству искренне, то подчиненные часто не разделяют подобных убеждений, задачи  они решают старыми методами и творчества от такой команды ждать не стоит.

Перфекционизм в психологической науке – это убежденность в возможности достижения наилучшего результата. В патологической форме это убеждение в том, что несовершенный результат работы неприемлем. Перфекционизм может иметь следующие формы проявления:

  • стремление довести каждое действие до чрезмерно высоких результатов;
  • скрупулезность, повышенное внимание к мелочам;
  • концентрация на ошибках, сомнения в качестве выполнения рабочих заданий;
  • восприимчивость к критике;
  • дисбаланс в оценке себя и других.

Стиль управления подобного руководителя является директивным, превращает подчиненных в инфантильных исполнителей, которые ждут команды по любым, даже самым мелким поводам. Это чревато серьезными последствиями для всего бизнеса. Когда деловая ситуация быстро меняется, это требует быстрой реакции сотрудников, их способности адаптироваться и творчески мыслить. Менеджерам следует развивать способности быстрого принятия решений, без концентрации на мелких деталях, отказаться от контролирующего стиля управления в пользу партнерского. Лидеры-перфекционисты часто заблуждаются, считая себя эффективными сотрудниками, концентрируясь на мелочах, они порой не уделяют должного внимания крупным проектам или важным идеям.

Следующий «подводный камень», препятствующий эффективным бизнес решениям – это так называемый конфликт интересов, который часто приводит к умышленной коррупции. Жертвами данного конфликта неосознанно могут стать добросовестные и принципиальные люди.

Конфликт интересов — это ситуация, при которой личная заинтересованность сотрудника может повлиять на процесс принятия решения и, таким образом, принести ущерб интересам общества либо компании, являющейся работодателем сотрудника. Проблема конфликта интересов актуальна как для государственных служащих, так и для частного бизнеса. Например, врач втягивается в конфликт интересов, если он получает от коммерческой клиники вознаграждение за то, что направляет туда пациентов. Возможно, врач искренне считает, что это лучший способ из всех возможных для его пациентов получить медицинскую помощь, но также существует вероятность заинтересованности доктора именно в данном варианте, поскольку здесь он получает свои денежные бонусы.

В современной ситуации, когда деловую и политическую среду сотрясает информация о финансовых скандалах, многие компании начали вводить специальные программы по развитию персонала и этике бизнеса для своих менеджеров. Чтобы успешно бороться с ошибками руководителей, следует вооружить их знаниями о природе необъективных решений и практиками, которые помогут избавиться от вредных установок. Для адаптации к быстрым изменениям окружающей деловой среды, компании должны развиваться, как и их сотрудники. Здесь ключевая роль отводиться молодым и талантливым специалистам и менеджерам. Однако, следуя утверждению идеолога концепции самообучающейся организации К. Аргириса, именно у образованных и преданных сотрудников компании при возникновении трудностей часто падает мотивация к их преодолению, они отказываются признавать свои промахи, винят в них других и поэтому не извлекают уроки из собственных ошибок. [Argyris C., Schon D., 1978]

Эта особенность профессиональных сотрудников перейти в оборонительную позицию часто является причиной организационных ошибок, которые совершают  множество компаний. Считается, что все дело в системе стимулирования к обучению сотрудников. Компании разрабатывают программы материального поощрения, реорганизуют корпоративную культуру, проводят аттестации и другие мероприятия по повышению заинтересованности сотрудников к обучающим и развивающим программам. Но, на самом деле, очень важно знать, как сотрудники мыслят, какой логикой они руководствуются при планировании и осуществлении своих действий. Эта логика – определенная «управляющая программа», которая встроена в наше мышление и определяет поступки человека. Логика «защиты» может заблокировать способность человека к постижению новых знаний, даже когда он сам стремиться к этому. Это явление можно сравнить с компьютерной программой, которая имеет скрытые ошибки, тогда она выдает противоположный желаемому для разработчиков результат.

Компаниям по силам решать подобные проблемы. Важно научить руководителей и рядовых сотрудников рефлексировать по поводу собственных действий, можно преодолеть защитные реакции, блокирующие способности воспринимать новые знания.

Парадокс человеческого мышления состоит в том, что «управляющая программа», которая определяет человеческие поступки и та программа, которой мы стараемся руководствоваться сознательно, на самом деле, совершенно разные. То есть мы имеем дело с «декларируемой» теорией человеческого поведения, той которой люди стараются следовать и реальными, «действующими» правилами поведения. В анкетах или интервью люди обычно рассказывают о своих правилах, которым они стараются следовать («декларируемая» теория), но наблюдения за действиями и реальными поступками выявляют совершенно противоположное поведение («действующие» правила). Более того, все «действующие» теории опираются обычно на одни и те же принципы, которым подсознательно следуют руководители и сотрудники. Основными принципами являются:

  • стремиться быть тем, кто принимает решения и диктует правила;
  • стараться больше выиграть и меньше проиграть;
  • избегать негативных эмоций;
  • быть максимально прагматичным (четко ставить цели и оценивать свое поведения с позиций их достижения).

Основная цель выявленных установок состоит в том, чтобы оградить себя от угрозы или беспокойства, от ощущения уязвимости или собственной некомпетентности, стараться защитить свои интересы. На этих принципах основана «управляющая программа» большинства людей. Защитная реакция побуждает нас скрывать истинные мотивы поступков и не подвергать их проверке. Зачастую менеджеры и рядовые сотрудники компании не контролируют механизмы своего защитного мышления, оставаясь недосягаемыми для противоположных точек зрения, блокируя процесс постижения нового. И прежде всего, такой блокировке подвержены успешные, образованные и профессиональные сотрудники и лидеры. Для большинства таких профессионалов, начальный карьерный путь — это череда значительных достижений, они редко испытывают страх, сопутствующий неудачам. Вместе с этим, при возникновении неизбежных в практических деловых ситуациях трудностей, наиболее профессиональные сотрудники не способны с ними справляться, поскольку до определенного момента они редко совершали ошибки, они просто не обладают навыками преодоления проблем. В результате естественная человеческая склонность к защитному мышлению усиливается. За огромной потребностью в успехе всегда стоит не меньшей силы боязнь неудачи. Тем не менее, организации могут справиться с подобными трудностями. Несмотря на силу защитного мышления, люди искренне стремятся достичь поставленной цели. Сотрудники стремятся стать профессионалами высокого уровня, их самоуважение определяется собственным пониманием о качестве выполняемой работы и правильности своего поведения. Опираясь на это, компании могут и должны пытаться научить своих сотрудников мыслить конструктивно, контролировать ход своих мыслей, а значит осознать и изменить свою «управляющую программу» и свое трудовое поведение.

В современной ситуации, когда деловую и политическую среду сотрясает информация о финансовых скандалах, многие компании начали вводить специальные программы по развитию персонала и этике бизнеса для своих менеджеров. Чтобы успешно бороться с ошибками руководителей, следует вооружить их знаниями о природе необъективных решений и практиками, которые помогут избавиться от вредных установок.

Рассмотрим алгоритм действий для организаций, у которых возникают потребности научить своих сотрудников мыслить конструктивно.

Прежде всего, руководителям высшего звена следует критически проанализировать реальную модель своего поведения. Менеджеры должны изучить свои защитные реакции, осознать к каким последствиям они могут привести, как их собственные защитные реакции могут быть связаны с реальными проблемами бизнеса. Новые знания всегда приходят тогда, когда появляются сомнения в правильности старого образа мышления и действий.

Основная идея программы действий:

6506_01

Для того чтобы не поддаваться давлению скрытых установок, все сотрудники организации, начиная с топ-менеджмента, должны выработать четкие правила поведения. Важно предотвратить влияние подсознания («установочных программ») на принятие профессиональных решений и действий.

Основываясь на вышеизложенной информации, а также на главных принципах поведенческой экономики, сформулируем методику, которая способствует принятию эффективных управленческих решений.

Специалисты в данной области рекомендуют сосредоточить свои усилия на трех основных направлениях сознательной работы:

  • Сбор данных и диагностирование проблем;
  • Формирование конструктивной среды;
  • Расширение круга участников при принятии организационных решений.

Сбор всей необходимой информации – это первый шаг к выявлению скрытых установок. Если все возможные альтернативные варианты решений оценивать одновременно, а не последовательно, то можно защитить сотрудников от когнитивных ловушек. Например, если менеджеру требуется закрыть вакансию по определенной должности, то он скорее выберет лучшего кандидата, если будет сравнивать претендентов друг с другом, а не оценивать их по отдельности. В таком случае, прежде всего, учитывается работа претендента на прежнем месте, его компетенции, а, следовательно, гендерные и прочие стереотипы руководителя будут нивелированы. Обычно такому принципу следуют при оценке кандидатов при приеме на работу на низшие позиции, но, как правило, не следуют при принятии решений о карьерном перемещении сотрудников. Данный принцип будет полезен при оценке во многих других ситуациях, например, оценить варианты инвестирования, выбрать стратегическое направление развития компании.

Далее, необходимо создавать конструктивную среду для обсуждения и принятия важных управленческих решений. Побудите своих сотрудников задуматься и осмысленно принимать решения, нужно изменять окружающую организационную среду. Например, внедряйте в компаниях проектное управление, когда сотрудники могут принимать участие в работе нескольких проектных команд. Пусть они наблюдают за работой других менеджеров и коллег, это послужит средством, опровергающим некоторые стереотипы, которые пропитывают отдельные коллективы и организацию в целом.  Работники, которые долго специализируются на выполнении узкого круга операций, иррационально держаться за привычный для них способ работы. Новые сотрудники скорее найдут более эффективный и разумный способ решения возникающих организационных задач. Кроме этого, понимание того, что в результате постоянных ротаций, новые сотрудники будут разбираться с деталями принимаемых решений, заставляет менеджеров более ответственно принимать решения.

И наконец, руководителям следует стремиться к расширению информационной базы данных при принятии управленческих решений. Например, менеджеру HR-отдела нужно составить список сотрудников, которым необходимо дополнительное обучение или перевод на перспективную должность. Здесь следует помнить, что первыми в этот список могут попасть те люди, которые диктуются скрытыми установками данного HR-менеджера. Это будут представители близкой ему социальной группы или те сотрудники, кто не будут мешать достижению его собственных интересов. Поэтому начинать нужно с составления полного перечня всех сотрудников компании, удовлетворяющих профессиональным требованиям, тем самым мы обходим когнитивные ошибки группового протекционизма, конфликта интересов и склонности преувеличивать собственную значимость при выборе перспективных работников.

Таким образом, формирование некоторых неэффективных организационных решений, как правило, можно объяснить когнитивными искажениями. Руководителям современных организаций и структурных единиц следует постоянно подвергать сомнению справедливость собственных действий и установок. Как было показано, необходимо выявлять скрытые предубеждения и эвристики, формировать конструктивную рабочую атмосферу и пытаться расширять базу для принятия решений. Парадокс заключается в том, что эффективность и принципиальность большинства руководителей определяются их способностью осознать масштабы собственной необъективности.


Библиографический список

  1. Акерлоф Дж. Spiritus Animalis, или как человеческая психология управляет экономикой и почему это важно для мирового капитализма. Дж. Акерлоф, Р. Шиллер; пер. с англ. Д. Прияткина; под научн. ред. А. Суворов. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010.
  2. Капелюшников Р. Поведенческая экономика и «новый» патернализм. Часть 1. // Вопросы экономики. 2013. № 9. С. 66–91.
  3. Яковлева Е. Поведенческая экономика как область научного знания в современной экономической науке // Вопросы регулирования экономики. Том — 2014. — №2. — С. 62-69.
  4. Adams J.S. Inequity in social exchange // In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2). – New York: Academic Press, 1965. P. 267-299.
  5. Argyris C., Schon D.. Organizational Learning: A Theory Action Perspective. San Francisco: Jossey-Bass, 1978.
  6. Arkes H., Herren L., Isen A. The Role of Potential Loss in the Influence of Affect on Risk Taking Behavior // Organizational Behavior and Human Decision Processes. 1988.
  7. Armor D.A., Taylor S.E. The effects of mindset on behavior: self-regulation in deliberative and implemental frames of mind. Pers Soc Psychol Bull. Jan; 29(1):86-95.
  8. Camerer C., Issacharoff S., Loewenstein G., O’Donoghue T., Rabin M. Regulation for Conservatives: Behavioral Economics and The Case for “Asymmetric Paternalism” // University of Pennsylvania Law Review. 2003. Vol. 151. No. 1. P. 1211–1254.
  9. Eagly Alice H., Carli Linda L. Through The Labyrinth: The Truth About How Women Become Leaders, Boston, MA. Harvard Business School Press, 2007.
  10. Gino, Francesca. Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed and How We Can Stick to the Plan. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2013.
  11. Kahneman D., Tversky A. Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk // Econometrica. 1979. Vol. 47. No. 2. P. 263–291.
  12. Lambert C. The Marketplace of Perceptions // Harvard Magazine. 2006. No. 2. P. 50–95.
  13. Saint-Paul J. The Tyranny of Utility. Behavioral Social Science and the Role of Paternalism. Princeton: Princeton University Press, 2011.
  14. Simon H.A. Behavioral Economics // The New Palgrav / ed. by J. Eatwell, M. Milgate and P. Newman. N.Y.: W.W. Norton, 1987.