Блиц-мониторинг состояния предприятия
Blitz-monitoring the state of the enterprise
Авторы
Аннотация
В статье предлагается простой способ информирования руководителей о тех проблемах, которые возникают на предприятии. Где бы не находился руководитель, он имеет возможность с помощью мобильного телефона в любое время в автоматическом режиме получить информацию о том, в какой сфере деятельности предприятия необходимо его вмешательство. Это достигается сравнением показателей, которым придаются нормативные и текущие значения. Текущие значения показателей «заводятся» на мобильник руководителя соответствующими службами предприятия при помощи несложной программы. При негативном отклонении какого-либо текущего показателя на мобильнике руководителя включается сигнал ALARM. В зависимости от содержания и значимости показателя устанавливаются несколько режимов оповещения руководителя о возникновении проблем: ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный, ежегодный, по требованию.
Ключевые слова
функциональная структура предприятия; общие и функциональные показатели; диагностируемый показатель
Рекомендуемая ссылка
Екатеринославский Юрий Юдкович. Блиц-мониторинг состояния предприятия // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №3 (93). Номер статьи: 9301. Дата публикации: 03.09.2020. Режим доступа: https://sovman.ru/article/9301/
Authors
Abstract
The article offers a simple way to inform managers about the issues that arise at the enterprise. The manager will have an opportunity to get automatic alerts listing areas of the enterprise that need his/her intervention on a mobile phone at any time. This is achieved by comparing the key indicators to their normal range. The current values of the indicators are submitted to the manager's mobile phone by the relevant staff of the enterprise using a simple application. At a negative deviation of any current indicator on the manager's mobile phone an ALARM signal is activated. Depending on the content and importance of the indicator, several modes of notifying the manager of problems are established: daily, weekly, monthly, quarterly, annual, on demand.
Keywords
functional structure of the enterprise; general and functional indicators; diagnostic indicators
Suggested citation
Yekaterinoslavskiy Yuriy Yudkovich. Blitz-monitoring the state of the enterprise // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №3 (93). Art. # 9301. Date issued: 03.09.2020. Available at: https://sovman.ru/article/9301/
Введение
Любой топ-менеджер, «болеющий» за свое дело, хочет иметь информацию о состоянии дел на своем предприятии. В любое время и в любом месте, где бы он не находился. Традиционно, если менеджер находится вне предприятия, это достигается звонками в соответствующие службы или звонками (электронной почтой) от них. Этот дискретный режим может быть заменен на иной, как нам представляется, более удобный, что не требует большого времени и больших трудозатрат сотрудников.
Для того, чтобы по возможности с наибольшей полнотой выявить возможные сферы возникновения проблем предприятия предложим его функциональную структуру. Именно функциональную, ибо нарушение функции какого- либо элемента предприятия или нарушение установленной технологии взаимодействия элементов и приводит к возникновению проблем.
Логика настоящей статьи такова: вначале мы рассмотрим структуру предприятия; затем-показатели, характеризующие состояние предприятия в целом, подсистем предприятия и их элементов; затем границы отклонений от их нормального функционирования, приводящие к возникновению проблем.
1. Инвариантная структура предприятия
Мы предлагаем рассматривать предприятие в виде модели, состоящей из из пяти функциональных блоков (подсистем): производственно — технологического, финансово — экономического, социального, экологического и управленческого (рис.1). При помощи этой модели может быть описана статика и динамика любого объекта исследования, вне зависимости от его отраслевой или иной специализации. Виды блоков (подсистем модели) выделены нами по функционально – целевому признаку (т.е. исходя из целевых функций каждого блока, совокупное функционирование которых обеспечивает получение конечного продукта -автомобиля, газеты, программы и т.д.).
Обратим особое внимание на тот факт, что блок управления связан как с каждым из других функциональных блоков, так и с процессами взаимодействия между ними (они изображены на рис. 1 стрелками). Данный факт отражает, пожалуй, самую важную специфическую особенность управления: достижение желаемых показателей деятельности возможно лишь в случае гармонизации взаимодействия всех его бизнес – процессов, что достигается только с помощью системы управления (управляющей программы). Рассмотрим предложенную конструкцию подробнее. И прежде всего, определим целевые функции каждого блока.
Целевой функцией производственно-технологического блока является преобразование исходных продуктов (знаний, сырья, энергии и полуфабрикатов) в конечный продукт заданных параметров, обеспечивающих его техническую и экономическую конкурентоспособность. В отраслях материального производства «содержание» исходных и конечного продуктов понятно. В других отраслях появляется специфика. Например, в печатных средствах массовой информации продуктом является статья в газете или журнале, получение которой невозможно без исходных продуктов: сырья (информации), энергии (потребляемой и рабочим оборудованием, и непосредственно журналистами), материалов (бумаги). В энергетике продуктом является тепловая или электрическая энергия, получаемая за счет переработки (сжигания) сырья (газа, угля, мазута) или за счет использования преобразованных специальным путем водных потоков.
Целевой функцией финансово — экономического блока является обеспечение превышения дохода над затратами при производстве продукта или услуги, а также наиболее эффективное использование денежных, информационных и материальных ресурсов для поддержания устойчивого состояния и развития компании, производящей данный продукт. Используемые ресурсы имеют здесь не физическое (как в производственно — технологическом блоке), а стоимостное (т. е. денежное) выражение.
Рис.1 Инвариантная функциональная структура предприятия
Целевой функцией финансово — экономического блока является обеспечение превышения дохода над затратами при производстве продукта или услуги, а также наиболее эффективное использование денежных и материальных ресурсов для поддержания устойчивого состояния и развития компании, производящей данный продукт. Используемые ресурсы имеют здесь не физическое (как в производственно — технологическом блоке), а стоимостное (т. е. денежное) выражение.
Целевой функцией социального блока является использование социального ресурса работников для обеспечения запланированных показателей объекта или программы, а также обеспечение всестороннего развития профессионального и личностного потенциала персонала предприятия.
Целевой функцией экологического блока следует считать сохранение качества окружающей предприятия природной среды и обеспечение физических условий труда персонала.
И, наконец, целевая функция блока (системы) управления носит интегральный характер. Она заключается в обеспечении скоординированного, эффективного (не только в экономическом, но и в социальном, экологическом и прочих аспектах) развития и предприятия в целом, а также всех его частей.
Важно заметить: излагая данный подход, мы включаем в модель предприятия все к нему «относится»: персонал, используемое оборудование, материальное обеспечение процессов производства, условия работы персонала, инфраструктуру и пр.
2. Структура функциональных блоков предприятия
Как мы уже отмечали выше, предложенный подход отличается инвариантностью, т.е. номинальный состав всех блоков (за исключением блока управления) одинаков, а характеристики каждого входящего в них элемента определяются, прежде всего, функциональным назначением блока и условием его функционирования.
В состав каждого функционального блока входят следующие основные элементы:
- материальный (включая денежные средства) или же информационный ресурс, операции с которым позволяют каждому блоку объекта реализовать свойственную ему функцию
- технология переработки этого ресурса в конечный продукт: автомобиль, статью в газете, диагноз в поликлинике, выдачу финансового кредита, разработку программы и т. д.
- орудия и средства, используемые для переработки информационного или материального ресурса: оборудование, машины, компьютеры, какие — либо инструменты или устройства
- персонал, квалификация, численность и структура которого позволяет осуществлять операции того или иного вида с материальным или информационным ресурсом
- физическая и информационная инфраструктура, необходимая для реализации технологии и обеспечения деятельности персонала: здания, помещения, энергетические и другие коммуникации, информационные коммуникации, системы обеспечения переработки информации и др.
- организация переработки ресурса в конечный продукт, которая в структурном и процессном отношениях связывает все перечисленные элементы в комплекс, что и позволяет реализовать целевую функцию блока
Лишь блок управления в соответствие со своей функцией имеет дополнительные элементы. Их наличие определяется его активной, задающей ролью и ее функционированием в двух пересекающихся режимах. Во-первых, в режиме текущего функционирования, т.е. реализации принятых ранее решений. Во-вторых, в режиме развития, т. е. решения проблемы предприятия в соответствие с принятой ранее целью. А пересекающимися эти режимы названы нами потому, что они проистекают практически одновременно. Они не являются полностью дискретными, их связывают взаимопроникающие переходные процессы, кстати, наиболее сложные для анализа. Да и ряд функций текущего функционирования и развития часто имеют единого исполнителя, и в любом случае взаимозависимы. Такие коммуникации, естественно, усложняют анализ технологии управления.
Какие же специализированные, структурные элементы входят в состав блоков исследуемого объекта или проблемы?
2.1 Структура производственно – технологического блока
Целевая функция блока — получение технически конкурентоспособного продукта. Степень реализации целевой функции оценивается показателем, называемым нами стратегическим.
Итак, в состав производственно-технологического блока входят:
- Исходные материальные или информационные ресурсы определенного качества и количества, операции с которыми обеспечивают получение конечного продукта заданного технического уровня, функциональных свойств и качества.
- Производственные технологии, знания, используемые программные продукты, необходимые для достижения цели.
- Средства и орудия производства (станки, физиотерапевтическое оборудование, типографские машины, компьютеры и т. д.).
- Производственный персонал различной квалификации и статуса: на производстве это рабочие и инженеры, в науке — ученые и лаборанты, в вузах — преподаватели и учебный персонал, в страховой компании — страховщики, андеррайтеры, Мотивация персонала производственно-технологической системой является задачей управленческого блока.
- Инфраструктура производственной деятельности (определенные физические условия труда, здания, сооружения, оборудование рабочих мест, энергетическое обеспечение, физические условия производственной деятельности, природная среда и пр.).
- Организация производства продукта (специализация и взаимодействие производственных звеньев, организация логистики, распределение заданий и контакты между персоналом).
Сделаем несколько пояснений к приведенному выше списку. В этом списке представлены только те элементы, которые необходимы для получения конечного продукта — машины, статьи, результата медицинского обследования, компьютерной программы и т. д. Никакие экономические и социальные аспекты здесь не присутствуют, они отражены в структуре других блоков исследуемой проблемы.
2.2 Структура финансово – экономического блока
Целевая функция — получение чистой прибыли в запланированном объеме. Степень реализации этой функции оценивается как экономическая эффективность результатов деятельности предприятия.
В состав финансово — экономического блока входят:
- Необходимые финансовые ресурсы, а также материальные, информационные и человеческие ресурсы в их стоимостном (т.е. денежном) выражении
- Технологии (методики и инструменты) финансово — экономической деятельности, сопровождающей или обеспечивающей деятельность предприятия: производственного и налогового планирования, финансового анализа, бухгалтерского учета, инвестиционного планирования, бюджетирования, банковских расчетов, факторинга, франчайзинга, оплаты промежуточной и готовой продукции, оплаты труда, операций на фондовом рынке и т.д.
- Компьютеры, информационные системы и другие средства для проведения финансово — экономических операций
- Персонал различных финансово — экономических специальностей и статуса
- Инфраструктура финансово — экономической деятельности: помещения, рабочие места, коммуникации, физические условия труда, энергоснабжение и т. д.
- Организация финансово — экономической деятельности (учетные и платежные системы, финансово — экономическая логистика).
2.3 Структура социального блока
Целевая функция — использование социального ресурса для достижения запланированных результатов исследования и развитие профессиональных и личностных качеств исследователей. Степень реализации этой функции оценивается через соотношение чистой прибыли компании на проведение исследования и расходов на социальную деятельность компании.
В состав социального блока входят:
- Социальные ресурсы исследовательского коллектива. Они определяются, с одной стороны, принятой корпоративной культурой предприятия («так у нас принято») и потенциалом социального развития, а с другой — менталитетом работников, нормами их поведения, предпочтениями, позитивной или негативной направленностью их деятельности. Вот между параметрами этих «столбов» и располагается социальный ресурс коллектива, с которым можно оперировать.
- Знания и «тонкие» технологии социальных процессов, способные оказать решающее значение на результаты деятельности.
- Качестве «средств и орудий производства» в социальной системе выступают различного рода программы и мероприятия социального развития и корпоративного управления
- Персонал, разрабатывающий и реализующий проекты развития и использования социального ресурса работников.
- Инфраструктура социальной деятельности предприятия, включающая спортзалы, базы отдыха, образовательные и лечебные части, корпоративные кафе, стадионы, детские сады и пр. (с соответствующей уже для них инфраструктурой -энергоснабжением, питанием и пр.). Хотя, следует заметить, что инфраструктура материального обеспечения социальной деятельности может формироваться и на основе аутсорсинга.
- Организация социальной деятельности исследовательского персонала: совместное обсуждение проблем, собрания персонала, различного рода группы по интересам и т. д.
- Организация социальной деятельности коллектива: совместное обсуждение проблем, собрания, наделение работников акциями предприятия и многое другое.
2.4 Структура экологического блока
Целевая функция — сохранение качества окружающей природной среды и обеспечение физических условий труда работников. Степень реализации этой функции оценивается через состояние экологической среды на предприятии и в зоне его дислокации.
В состав структуры экологического блока входят:
- Экологические ресурсы в зоне деятельности предприятия (земля, вода, воздух, недра, флора, фауна).
- Технологии экологической деятельности (защиты окружающей среды).
- Очистное и рекреационное оборудование.
- Специализированный персонал определенной квалификации и статуса.
- Инфраструктура экологической деятельности (здания, коммуникации, энергетическое обеспечение и т. д.).
- Организация экологической деятельности (интеграция с основной деятельностью предприятия, проведение разъяснительных мероприятий и пр.)
2.5 Структура блока управления
Целевая функция — увеличение стоимости и значимости результатов деятельности предприятия и самого предприятия путем производства и реализации результатов конкурентоспособной продукции, а также обеспечения вклада персонала в скоординированное, эффективное функционирование и развитие предприятия в целом и входящих в него блоков. В связи с активной ролью системы управления ее структура имеет свою специфику, включая при этом и те элементы, которые свойственны и другим блокам предприятия.
В структуру блока управления входят следующие элементы:
- Управленческие ресурсы, используемые для производства продукции и воздействия на внутреннюю и внешнюю среду: информационные, производственно — технологические, денежные, материальные, социальные, экологические и инфраструктурные
- Блок стратегического управления, влияющий на такие сферы деятельности предприятия как: миссия; стратегические цели и задачи; маркетинг; стратегический риск-менеджмент; мотивация персонала всех блоков предприятия; безопасность предприятия и персонала`
- Блок оперативного управления, направленный на: координацию деятельности всех блоков предприятия; обеспечение выполнения запланированного объема продукции и ее качества; оперативное управление рисками; контроль выполнения управленческих решений и решение других оперативных задач
- Технология стратегического и оперативного управления (процедуры, программы и пр.)
- Средства реализации технологий управления: компьютеры, информационные системы и средства связи для реализации управленческих функций и т. д.
- Управленческий персонал необходимой квалификации, структуры и статуса, его организационная, профессиональная, социальная и материальная мотивация на достижение целей предприятия и решения функциональных задач каждой подсистемы предприятия (в состав управленческого персонала мы включаем и так называемую управленческую команду, т.е. временные коллективы, создаваемые для решения нестандартных проблем или выхода из кризисных ситуаций)
- Инфраструктура управления: материальная инфраструктура (материальные коммуникации, помещения, условия труда, энергообеспечение) и информационная инфраструктура (информационные коммуникации и пр.)
- Организация управления: реализуемые функции управления, организационная структура управления
Такова функциональная структура предприятия и ее элементы.
Теперь рассмотрим показатели оценки состояния и деятельности предприятия.
3. Диагностические показатели
Рассмотрим теперь показатели, с помощью которых мы можем оценить состояние предприятия, его подсистем (блоков) и элементов, а также диагностировать и сформулировать возникающие на нем проблемы, требующие решения.
Предложенные показатели (часть из них является стандартными) и их измерители сведем в таблицу (№1). В ней указаны объекты диагностики, характеризующие их показатели и их измерители.
Табл.1 Диагностические показатели предприятия и его функциональных блоков (подсистем)
| Предмет диагностики | Диагностируемый показатель | Единица измерения |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Объект диагностики — предприятие в целом | ||
| 1.1 Интегральная оценка состояния предприятия | 1.1.1 Рейтинг предприятия
(главный стратегический показатель) |
Шкала в диапазоне: 1-100 |
| 1.1.2 Репутационный рейтинг предприятия | Шкала в диапазоне: 1-100 | |
| 1.1.3 Стоимость предприятия на фондовом рынке | Млн. руб. | |
| 1.1.4 Стоимость акций предприятия на фондовом рынке | Тыс. руб. | |
| 1.1.5 Годовая выручка предприятия | Млн. руб. | |
| 1.2. Экономика предприятия | 1.2.1 Доход на акционерный капитал | %% |
| 1.2.2 Чистая прибыль предприятия | Млн. руб. | |
| 1.2.3 Рентабельность активов предприятия по чистой прибыли | %% | |
| 1.3. Технико — технологический уровень предприятия | 1.3.1 Отраслевая конкурентоспособность продукции предприятия | Шкала в диапазоне: 1-100 |
| 1.4 Рыночная позиция предприятия | 1.4.1 Доля рынка, занимаемая продукцией предприятия | (%%) |
| 1.5 Инвестиционная привлекательность предприятия | 1.5.1 Инвестиционный рейтинг | Шкала: 1-1000 |
| 1.6. Социальная активность предприятия | 1.6.1 Партисипативность метод организации коллектива, способствующий формированию отношений взаимной ответственности, сотрудничества работников) | Шкала: «высокая – средняя -низкая» |
| 1.7 Устойчивость предприятия | 1.7.1 Уровень рисковой напряженности предприятия | Коэффициент рисковой напряженности |
| 1.8 Региональная значимость предприятия | 1.8.1 Вклад предприятия в экономическую и социальную сферы региона | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 1.9 Влияние деятельности предприятия на окружающую среду | 1.9.1 Нанесенный ущерб или затраты на реабилитацию окружающей среды в результате деятельности предприятия | Млн. руб. |
| 1.10 Рост и развитие предприятия | 1.10.1 Потенциал роста и развития предприятия | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 2. Производственно — технологическая система предприятия (ПТС) | ||
| 2.1 Техническая конкурентоспособность выпускаемой продукции
|
2.1.1 Технический уровень, функциональность и качество продукции, производимой предприятием (стратегический показатель) | Шкала: «уникальный — выше отраслевого — на уровне отрасли — ниже отраслевого» |
| 2.1.2 Экологическая чистота продукции предприятия | Шкала: «высокая — средняя — низкая» | |
| 2.1.3 Ремонтоспособность продукции предприятия | Шкала: «высокая — средняя — низкая» | |
| 2.1.4 Качество сервиса продукции предприятия | Шкала: «хорошее — среднее — плохое» | |
| 2.1.5 Безопасность продукции | Шкала: «высокая — средняя — низкая» | |
| 2.2 Исходное сырье и полуфабрикаты | 2.2.1 Качество используемого предприятием сырья и полуфабрикатов |
Шкала: «запланированное — выше запланированного — ниже запланированного» |
| 2.2.2 Структура сырья и полуфабрикатов | ||
| 2.2.3 Количество сырья и полуфабрикатов | ||
| 2.3 Производственные технологии | 2.3.1 Уровень используемых на предприятии производственных технологий | Шкала: «уникальные — современные — устаревшие» |
| 2.3.2 Качество и мощность производственной логистики | Шкала: удовлетворительное -неудовлетворительное» | |
| 2.4 Орудия и средства производства | 2.4.1 Технический уровень орудий и средств производства | Шкала: «уникальный -современный — устаревший» |
| 2.4.2 Структура и количество орудий и средств производства, используемых на предприятии | Шкала: «проектное — непроектное» | |
| 2.5 Персонал производственно — технологической сферы предприятия | 2.5.1 Квалификация инженерно-технического персонала | Шкала: «уникальная -высокая — средняя — низкая» |
| 2.5.2 Квалификация производственного персонала | Шкала: «уникальная -высокая — средняя -низкая» | |
| 2.5.3 Структура и численность инженерно-технического персонала | ||
| 2.5.4 Структура и численность производственного персонала | Шкала: «оптимальная — неоптимальная» | |
| 2.6 Инфраструктура ПТС:
2.6.1 Физическая инфраструктура |
2.6.1.1 Качество и мощность физических, энергетических и технических коммуникаций | Шкала: «удовлетворительное — неудовлетворительное» |
| 2.6.1.2 Качество условий труда | ||
| 2.6.2 Информационная инфраструктура | 2.6.2.1 Качество информационных коммуникаций | |
| 2.6.2.2 Полнота обеспечения информацией пользователей | ||
| 2.7 Организация производства | 2.7.1 Специализация производства | Предметная |
| Бизнес — единицы | ||
| Смешанная | ||
| 2.8 Возможность производственно-технологического развития | 2.8.1 Потенциал развития производственно — технической сферы предприятия | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 3. Объект диагностики — финансово — экономическая система предприятия (ФЭС) | ||
| 3.1 Экономическая эффективность деятельности предприятия | 3.1.1 Рентабельность производства по чистой прибыли (стратегический показатель) | %% |
| 3.2 Финансово — экономические ресурсы предприятия | 3.2.1 Достаточность финансовых ресурсов для реализации планов и программ предприятия | Шкала: «полная — неполная» |
| 3.2.2 Соотношение заемных и собственных финансовых средств в структуре капитала | Коэффициент левеража | |
| 3.3 Технологии финансово- экономической деятельности | 3.3.1 Уровень используемой финансово – экономической технологии | Шкала: «уникальный — высокий — средний — низкий» |
| 3.3.2 Используемые финансовые инструменты | Шкала: «обоснованные -частично необоснованные» | |
| 3.3.3 Качество и мощность товарной логистики | Шкала: «удовлетворительное – неудовлетворительное» | |
| 3.4 Средства финансово — экономической деятельности (информационные системы, финансовые инструменты, аудит и пр.) | 3.4.1 Уровень используемых информационных систем | Шкала: «уникальный — высокий — средний — низкий» |
| 3.4.2 Обоснованность используемых финансовых инструментов | Шкала: «высокая — средняя — низкая» | |
| 3.4.3 Качество внутреннего аудита | Шкала: «удовлетворительное – неудовлетворительное» | |
| 3.5. Персонал финансово — экономической системы предприятия | 3.5.1 Квалификация персонала | Шкала: «уникальная — высокая — средняя — низкая» |
| 3.5.2 Структура и численность персонала финансово -экономической системы предприятия | Шкала: «оптимальная — неоптимальная» | |
| 3.6. Инфраструктура финансово-экономической системы:
3.6.1 Материальная инфраструктура |
3.6.1.1 Качество и мощность физических, энергетических и технических коммуникаций ФЭС | Шкала: «удовлетворительное – неудовлетворительное» |
| 3.6.1.2 Качество условий труда работников | ||
| 3.6.2 Информационная инфраструктура | 3.6.2.1 Качество финансовых коммуникаций предприятия | |
| 3.6.2.2. Качество маркетинговых коммуникаций пред-приятия | ||
| 3.6.2.3 Обеспечение финансово-экономической деятельности необходимой информацией | ||
| 3.7. Организация финансово- экономической деятельности на предприятии | 3.7.1 Специализация финансово- экономических подразделений | Функциональная (по видам операций) |
| Объектная | ||
| Смешанная | ||
| 3.8 Возможность экономического развития предприятия | 3.8.1 Экономический потенциал предприятия | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 4. Объект диагностики — социальная система предприятия (СС) | ||
| 4.1 Эффективность социальной деятельности предприятия | Соотношение Чистая прибыль / Расходы предприятия на социальную деятельность (стратегический показатель) | Шкала: «высокое — среднее — низкое» |
| 4.2 Социальные ресурсы предприятия | 4.2.1 Качество социальных ресурсов | Шкала: «высокое — среднее — низкое» |
| 4.3 Социальные технологии | 4.3.1 Уровень используемых предприятием социальных технологий (интегральная оценка) | Шкала: «современный — устаревший» |
| 4.4 Средства реализации социальных ресурсов и технологий | 4.4.1 Формы использования социальных технологий (семинары, кружки, учреждения здравоохранения, спорта и др.) | Натуральный показатель |
| 4.5 Персонал социальных служб | 4.5.1 Квалификация персонала социальных служб | Шкала: «уникальная — высокая — средняя — низкая» |
| 4.5.2 Структура и численность персонала социальных служб | Шкала: «оптимальная — неоптимальная» | |
| 4.6. Инфраструктура социальной деятельности:
4.6.1 Материальная инфраструктура |
4.6.1.1 Качество и состав объектов инфраструктуры социальной деятельности (сооружений медицинского и оздоровительного и образовательного профиля, помещений для работы различного рода сообществ и др.) | Шкала: «удовлетворительное -неудовлетворительное» |
| 4.6.1.2 Качество условий труда работников пред-приятия | ||
| 4.6.2 Информационная инфраструктура | 4.6.2.1 Качество информационных коммуникаций | |
| 4.6.2.2 Полнота обеспечения аналитической информацией | ||
| 4.7 Организация социальной деятельности | 4.7.1 Программы социального развития и другие мероприятия социально – производственного характера | Перечень сообществ производственной направленности |
| 4.8 Возможность социального развития предприятия | 4.8.1 Социальный потенциал предприятия | Шкала: «высокая — средняя — низкая» |
| 5. Объект диагностики экологическая система предприятия (ЭкС) | ||
| 5.1 Экологическая ситуация на предприятии и окружающей его природной среде | Качество экологической деятельности (стратегический показатель) | Шкала: «нормативное — ненормативное» |
| 5.2 Экологические ресурсы предприятия (земля, вода и пр.) | 5.2.1 Влияние деятельности предприятия на качество экологических ресурсов в регионе его дислокации | Шкала: «позитивное — нейтральное -негативное» |
| 5.3 Технологии экологической защиты | 5.3.1 Уровень экологических технологий | Шкала: «уникальные — современные — устаревшие» |
| 5.4 Экологическое оборудование (системы, контрольное оборудование, сооружения и пр.) | 5.4.1 Оборудование экологической защиты предприятия | Шкала: «уникальное — современное — устаревшее» |
| 5.4.2 Структура используемого оборудования и средств экологической защиты | Шкала: «адекватные — неадекватные задачам» | |
| 5.5 Персонал экологической защиты | 5.5.1 Квалификация персонала | Шкала: «уникальная — высокая — средняя -низкая» |
| 5.5.2 Структура и численность персонала экологической системы (службы) предприятия | Шкала: «оптимальная — неоптимальная» | |
| 5.6 Инфраструктура экологической защиты предприятия:
5.6.1 Материальная инфраструктура |
5.6.1.1 Качество и мощность коммуникаций и сооружений экологической защиты | Шкала: «удовлетворительное -неудовлетворительное» |
| 5.6.1.2 Качество условий труда работников службы экологической защиты на предприятии | Шкала: «удовлетворительное -неудовлетворительное» | |
| 5.6.2 Информационная инфраструктура | 5.6.2.1 Качество информационных коммуникаций | Шкала: «удовлетворительное –неудовлетворительное» |
| 5.6.2.2 Полнота обеспечения экологической службы информацией | ||
| 5.7 Организация экологической защиты | 5.7.1 Специализация работников экологической защиты | Предметная (воздух, вода, земля, сооружения и др. |
| Ситуационная | ||
| 5.8 Возможность развития системы экологической защиты пред-приятия | 5.8.1 Потенциал экологического развития предприятия | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 6. Объект диагностики — система управления предприятием (СУ) | ||
| 6.1 Успешность функционирования пред-приятия и его развития | 6.1.1 Выполнение планов и программ развития предприятия
(стратегический показатель) |
%% выполнения запланированных планов и программ |
| 6.2 Уровень рисковой напряженности предприятия
|
6.2.1 Отклонение считается тревожным при повышении уровня рисковой напряженности | Шкала 1-10 (1-приемлемый уровень рисковой напряженности, 9-10-катастрофический уровень) |
| 6.3 Управленческие ресурсы | 6.3.1 Обеспеченность предприятия информационными, финансовыми, материальными, энергетическими, человеческими и др. необходимыми ресурсами | Шкала: «полная — частичная» |
| 6.3.2 Влияние менеджмента предприятия во властных структурах региона, отрасли, страны | Шкала: «высокое — среднее — низкое» | |
| Блок стратегического управления предприятием | ||
| 6.4. Миссия предприятия
|
6.4.1 Соответствие направлений деятельности предприятия отраслевым тенденциям и ожиданиям потребительского спроса на его продукцию | Шкала: «полностью соответствуют — частично соответствуют — не соответствуют» |
| 6.5 Стратегические цели и задачи | 6.5.1 Соответствие стратегических целей и задач миссии предприятия | Шкала: «полностью соответствуют — частично соответствуют — не соответствуют» |
| 6.6 Маркетинг | 6.6.1 Состояние товаропроводящих сетей и качество рекламы продукции | Шкала: «удовлетворительное-неудовлетворительное» |
| 6.6.2 Степень стимулирования спроса системой расчетов с покупателями | Шкала: «высокая – средняя -низкая» | |
| 6.7 Стратегический риск — менеджмент
|
6.7.1 Величина риска реализации стратегических задач предприятия | Шкала: «приемлемая -неприемлемая» |
| 6.3.4.2 Профилактика стратегических рисков | Шкала: «достаточная -недостаточная» | |
| 6.8 Мотивация персонала предприятия | 6.8.1 Профессиональная (рост) | Шкала: «эффективная -средняя — неэффективная» |
| 6.8.2 Материальная | ||
| 6.8.3 Социальная | ||
| 6.8.4 Организационная (мотивация исполнительности) | ||
| 6.9 Безопасность предприятия и персонала | 6.9.1 Уровень безопасности предприятия | Шкала: «достаточный-недостаточный» |
| 6.9.2 Уровень безопасности персонала | ||
| Блок оперативного управления предприятием | ||
| 6.10 Координация деятельности систем предприятия | 6.10.1 Качество принимаемых оперативных решений | Шкала: «удовлетвори-тельное — неудовлетворительное» |
| 6.11 Количество выпущенной продукции | 6.11.1 %% от запланированного объема | %% |
| 6.12 Оперативное управление рисками | 6.12.1 Работоспособность системы раннего оповещения о возможных рисках | Шкала: «высокая — средняя-низкая — нулевая» |
| 6.12.2 Уровень рисковой напряженности предприятия | Шкала: «приемлемый -неприемлемый» | |
| 6.13 Организация процессов управления | 6.13.1 Степень охвата этапов цикла управления | Шкала: «полный — частичный» |
| 6.14 Контроль управленческих решений | 6.14.1 Эффективность контроля управленческих решений | Шкала: «эффективный -неэффективный» |
| 6.15 Технологии оперативного управления предприятием | 6.15.1 Уровень используемых технологий управления | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 6.16 Средства реализации технологий управления | 6.16.1 Уровень информационных систем управления | Шкала: «современные — устаревшие» |
| 6.16.2 Уровень организации управления | Шкала: «удовлетвори-тельный- неудовлетворительный» | |
| 6.17 Квалификация управленческого персонала
6.17.1 Высший уровень управленческого персонала предприятия
|
6.17.1.1 Уровень квалификации | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 6.17.1.2 Точное понимание стратегии развития предприятия | Шкала: «полное — частичное» | |
| 6.17.1.3 Способность взять на себя ответственность за провал стратегии развития предприятия | Шкала: «высокая — средняя — низкая» | |
| 6.17.1.4 Способность решать различного рода задачи команды | Шкала: «высокая — средняя — низкая» | |
| 6.17.2 Средний уровень управленческого персонала предприятия | 6.17.2.1 Уровень квалификации | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 6.17.2.2 Точное понимание стратегии развития предприятия | Шкала: «полное — частичное» | |
| 6.17.2.3 Способность решать задачи команды | Шкала: «высокая — средняя — низкая» | |
| 6.17.3 Менеджеры подразделений предприятия | 6.17.3.1 Уровень квалификации | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 6.17.3.2 Структура и численность | Шкала: «оптимальная-неоптимальная» | |
| 6.18 Инфраструктура СУ:
6.18.1 Материальная инфраструктура |
6.18.1.1 Качество технического и энергетического обеспечения | Шкала: «удовлетворительное — неудовлетворительное» |
| 6.18.1.2 Качество условий труда | ||
| 6.18.2 Информационная инфраструктура | 6.18.2.1 Качество и мощность коммуникаций | |
| 6.18.2.2 Достаточность обеспечения информацией | ||
| 6.19 Организация управления предприятием:
|
6.19.1 Степень полноты реализуемых функций управления | Шкала: «исчерпывающая — недостаточная» |
| 6.19.2 Уровень организационного обеспечения реализации функций управления | Шкала: «удовлетвори-тельный — неудовлетворительный» | |
| 6.20 Возможность развития системы управления предприятием | 6.11.1 Управленческий потенциал | Шкала: «высокий — средний — низкий» |
| 6.11.2 Уровень корпоративного управления | ||
Показатели, представленные в табл. 1, имеют разную природу измерителей, отражающую их сущность. Соответственно и их количественная или качественная оценка может быть как объективной (например, объем выручки предприятия), так и субъективной, показывающей мнение того или иного менеджера или руководителя службы предприятия. В последнем ничего удивительного нет: ведь решения принимают люди, и их мнение может быть субъективным (как и мнение топ-менеджеров предприятия).
Рассмотрим теперь, как работает предложенная система блиц-мониторинга.
4. Организация блиц-мониторинга предприятия
Процедура мониторинга основана на сравнении нормативных (плановых), предыдущих и текущих значений показателей деятельности предприятия (табл.1). Эти значения периодически (период ввода тех или иных показателей определяется пользователем) передаются в мобильный телефон руководителя. На основе этого сравнения и дается оценка о наличии или отсутствии проблем: при негативных отклонениях, превышающих установленный пользователем порог, на мобильнике автоматически включается звуковой сигнал ALARM.
Для сравнения показателей необходимо составить таблицу, образец которой представлен в табл.2 (объекты и показатели представлены в табл.1). Например, желательный рейтинг предприятия, по мнению, топ-менеджеров, не должен быть ниже 8, а реальная величина оказалась 12. Или квартальная выручка предприятия оказалась на 11% ниже запланированной. Или уровень рисковой напряженности предприятия по оценке соответствующей службы оказался равным 10 при допустимом значении 2. Это все является поводом для сигнала ALARM и последующего анализа причин этих событий.
Табл.2 Таблица тревожных отклонений показателей
| №№ п/п | Объект диагностики | Диагностируемый показатель | Измеритель показателя: (руб, %% шкала) | Плановое (желательное) значение показателя | Величина отклонения является тревожной | Дата предыдущего анализа |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
Показатели вводятся соответствующими службами предприятия или — что лучше- специально выделенным работником — аналитиком (помощником топ-менеджера), который, имея параллельный мобильный телефон, не только собирает эти данные, но и делает предварительные выводы и дает комментарии по результатам сравнения показателей (впрочем, решение иметь или не иметь помощнику топ-менеджера параллельный мобильный телефон принимает основной пользователь).
Реализации системы мониторинга предшествует весьма ответственный этап установления уровня тревожного отклонения каждого показателя. Такая работа должна осуществляться, по нашему мнению, специально сформированной временной комиссией из состава основных служб предприятия и приглашенного консультанта.
Очевидно, что не все показатели в равной степени значимы для различных периодов оценки. Например: рейтинг предприятия, может быть интересен один всего один раз в месяц или квартал (если не возникает потребность выяснить его «здесь и сейчас»); доход предприятия желательно знать, по крайней мере, еженедельно; квалификацию персонала целесообразно оценивать ежеквартально (или же тогда, когда возникает необходимость) и т.д. Мы полагаем, что выбор того, что и когда необходимо знать о состоянии предприятия, принадлежит пользователям системы «Мониторинг». Поэтому мы предлагаем полный набор показателей (табл. 1), а выборку показателей из этой таблицы и привязку ее к тем или иным периодам осуществляет сам топ-менеджер так, как ему кажется целесообразным. Периодами оценки являются: ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, раз в год, по требованию.
Заметим еще раз, что зависимость «состав показателей-динамика изменений показателя во времени» может быть изменена так, как удобно потребителю. Мы предлагаем лишь состав показателей и сроки обращения к ним.
Представляется, что предложенный простой инструмент оперативной технологии управления предприятием может способствовать улучшению его качества. Следует при этом заметить, что необходимо периодически или по обстоятельствам пересматривать значения тревожных отклонений показателей предприятия, что, в свою очередь, усилит аналитику управления.
Читайте также
