Главная страница » Публикации » 2020 » №4 (93/1) » Методы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия в условиях цифровизации

Методы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия в условиях цифровизации

Methods of reengineering of enterprise business processes in the context of digitalization

Методы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия в условиях цифровизации

Авторы

Стюфляева Евгения Владиславовна
Россия, Санкт-Петербургский государственный экономический университет
stuflaeva.ev@gmail.com

Аннотация

Статья направлена на проведение исследования и критического анализа существующих методов, применимых на различных этапах проведения процедуры реинжиниринга бизнес-процессов, обзор современных методов в данной области. Методология проведения работы: исследование было проведено на основе анализа и сопоставления существующих методов реинжиниринга бизнес-процессов. Результаты работы. В ходе проведения работы были выявлены основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов, проанализированы различные методики, выявлено влияние цифровизации на применение данных методов и появление новых. Область применения результатов. Результаты данного исследования могут быть использованы руководителями предприятий различных отраслей в процессе проведения реинжиниринга деятельности для выбора наиболее подходящих методов, отвечающих возможностям и запросам компании, а также уженым и исследователям, в том числе в области логистики и управления цепями поставок для повышения эффективности логистических процессов. Выводы. В результате анализа известных современной науке методов проведения реинжиниринга бизнес-процессов был сделан вывод, что существующие на данный момент традиционные методы могут быть использованы специалистами на различных этапах подготовки и преобразований, но уступают по своей функциональности и трудозатратам современным методам, широкое применение которых стало возможно с распространением компьютерных технологий. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия – масштабный процесс, сложность которого повышается с увеличением масштабов оптимизируемой системы, однако, огромную роль в данном процессе все еще занимают эксперты-аналитики.

Ключевые слова

реинжиниринг бизнес-процессов, имитационное моделирование, моделирование бизнес-процессов, цифровизация, методы реинжиниринга бизнес-процессов.

Рекомендуемая ссылка

Стюфляева Евгения Владиславовна. Методы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия в условиях цифровизации // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №4 (93/1). Номер статьи: 93104. Дата публикации: 30.12.2020. Режим доступа: https://sovman.ru/article/93104/

Authors

Styuflaeva Evgenia Vladislavovna
Russia, St. Petersburg State University of Economics
stuflaeva.ev@gmail.com

Abstract

The article is aimed at conducting a study and critical analysis of existing methods applicable at various stages of the business process reengineering procedure, a review of modern methods in this area. Methodology of the work: the study was carried out on the basis of an analysis and comparison of existing methods of business process reengineering. Work results. In the course of the work, the main stages of business process reengineering were identified, various methods were analyzed, the impact of digitalization on the application of these methods and the emergence of new ones was revealed. Scope of the results. The results of this study can be used by managers of enterprises in various industries in the process of reengineering activities to select the most appropriate methods that meet the capabilities and needs of the company, as well as by experts and researchers, including those in the field of logistics and supply chain management to improve the efficiency of logistics processes. Conclusions. As a result of the analysis of the methods of business process reengineering known to modern science, it was concluded that the currently existing traditional methods can be used by specialists at various stages of preparation and transformation, but are inferior in their functionality and labor costs to modern methods, the widespread use of which has become possible since spread of computer technology. Enterprise business process reengineering is a large-scale process, the complexity of which increases with the increase in the scale of the system being optimized, however, analysts still play a huge role in this process.

Keywords

business process reengineering, simulation modeling, business process modeling, digitalization, business process reengineering methods

Suggested citation

Styuflaeva Evgenia Vladislavovna. Methods of reengineering of enterprise business processes in the context of digitalization // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №4 (93/1). Art. #  93104. Date issued: 30.12.2020. Available at: https://sovman.ru/article/93104/


Введение и постановка проблемы

В настоящее время прогресс в области информатизации, развития цифровых технологий способствует появлению большого числа научно-технических инноваций: «Big Data и бизнес-аналитика, облачные вычисления и другие платформенные технологии, решения мобильности и геолокационные системы, социальные сети и приложения для совместной работы, подключенные устройства и Интернет вещей (IoT), искусственный интеллект и машинное обучение, виртуальная реальность и т. д.» [2], которые нашли применение в различных сферах бизнеса, расширив возможности автоматизации деятельности компаний. Такое всестороннее проникновение цифровых технологий в нашу жизнь получило название цифровизация, помимо которого могут использоваться термины «диджитализация» (от англ. digitalization), «цифровая трансформация», «цифровое преобразование» и т. п. [7]

В современных условиях масштабной цифровизации и непрерывно возрастающей конкуренции на рынке для удержания своих позиций компаниям необходимо рационально подходить к вопросу осуществления своей деятельности. Всю деятельность компании можно разложить на отдельные процессы, успешное выполнение которых ведет к достижению поставленных целей.

«Бизнес-процесс – это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы (результаты процесса), представляющие ценность для потребителей» [1].

Со временем любая компания может столкнуться с кризисной ситуацией, для преодоления которой возникает потребность в кардинальных изменениях осуществляемых компанией процессов. С целью решения данной проблемы в 1990 году был разработан новый метод – реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering). «Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление, являются М. Хаммер, Дж. Чампи, Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон» [9].

«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [12].

В общем виде суть реинжиниринга заключается в устранении «узких мест», то есть наиболее проблемных зон бизнес-процессов. Совершенствование бизнес-процессов может осуществляться двумя способами: либо путем вертикального, либо горизонтального «сжатия» бизнес-процессов. Вертикальное «сжатие» бизнес-процесса означает сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса. Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса включает в себя: сокращение времени выполнения процедур, количества процедур, повышение эффективности [14].

Стоит отметить, что понятия «реинжиниринг» и, например, «реструктуризация» не равнозначны, многие современные авторы разделяют данные определения. Существенное отличие между ними заключается в масштабе осуществляемых изменений и, как следствие, в масштабе повышения результатов деятельности по сравнению со старой системой. Реструктуризацию бизнес-процессов можно охарактеризовать как, зачастую, внесение незначительных изменений, с малым риском, приводящих к небольшому повышению эффективности системы, в то время как методы реинжиниринга более глобальны и способны приводить с существенным, резким подъемам показателей деятельности предприятия, «500-1000% и более» [1].

Яркими примерами реинжиниринга в зарубежной практике стали компании IBM, Kodak, American Express, Ford Motor, Chrysler, Texas Instruments, Duke Power.

В результате применения реинжиниринга бизнес-процессов компании IBM Credit удалось сократить время обработки запросов по кредитам с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз [6, 12].

Компании Ford Motor за счет автоматизации оплаты в отделе получения удалось сократить число сотрудников с 500 до 125.

Среди успешных примеров российских предприятий можно выделить ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС». В результате проекта по реинжинирингу была создана оптимальная схема управления товарными запасами, что позволило высвободить значительные оборотные средства.

Другой пример – ООО «ЭКСО». Реинжиниринг заключался в ускорении процесса приемки сырья, что было достигнуто за счет проведенной оптимизации работы службы управления качеством [13].

Для достижения максимального эффекта от реинжиниринга выбранные процессы должны быть не просто улучшены, а разработаны с нуля. Особенно в последние годы, благодаря масштабной цифровизации бизнеса, появилось множество возможностей автоматизации деятельности, что позволило полностью объединить, усовершенствовать или даже полностью исключить некоторые бизнес-процессы, высвободив при этом существенные объемы капитала.

Ранее отмечалось, что реинжиниринг бизнес-процессов является незаменимым методом выхода из кризисных ситуаций, однако применение данного метода обосновано и в качестве превентивной меры, когда есть неблагоприятный прогноз сокращения прибыли компании, потери конкурентных преимуществ или в ситуациях, когда очевидна проблема снижения эффективности тех или иных процессов. В то же время даже относительно успешные компании могут применять этот метод для достижения конкурентного преимущества и резкого отрыва от конкурентов.

Успешное применение данного метода возможно во многих отраслях экономики, реинжиниринг взят на вооружение большинством компаний мира, так как позволяет значительно увеличить эффективность деятельности благодаря реструктуризации бизнес-процессов.

 

Материалы и методика исследования

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов все еще остается довольно масштабным процессом, для успешной реализации которого необходимо применение разнообразных методов и моделей.

Всю процедуру реинжиниринга можно декомпозировать на отдельные последовательные этапы и подэтапы, представленные в таблице 1.

 

Таблица 1 – Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Этапы Шаги (подэтапы)
1 Подготовительный этап 1.1. создание команды проекта;

1.2. идентификация бизнес-процессов;

1.3. классификация бизнес-процессов;

1.4. выбор бизнес-процессов для реинжиниринга;

1.5. выбор используемых моделей и методологии;

1.6. разработка и согласование этапов работ;

1.7. построение календарного плана выполнения реинжиниринга бизнес-процессов компании.

2 Визуализация 2.1. анализ сценариев развития компании на основе целей реинжиниринга;

2.2. разработка системы критериев оценки эффективности существующих и перспективных бизнес-процессов.

3 Моделирование существующих бизнес-процессов, их оценка (обратный инжиниринг) 3.1. моделирование организационной структуры предприятия;

3.2. построение модели бизнес-процессов;

3.3. оценка эффективности существующих бизнес-процессов по выбранным ранее критериям;

3.4. оценка шагов процессов с точки зрения их необходимости;

3.5. проверка адекватности существующих моделей бизнес-процессов;

3.6. корректировка целей реинжиниринга, выдвинутых на этапе визуализации.

4 Построение новой модели бизнес-процессов. (прямой инжиниринг) 4.1. выработка рекомендаций по оптимизации существующих бизнес-процессов;

4.2. разработка и моделирование новой модели бизнес-процессов;

4.3. опционально построение нескольких вариантов моделей;

4.4. оценка эффективности бизнес-процессов по выбранным ранее критериям;

4.5. сравнение со старой моделью бизнес-процессов;

4.6. формирование новой организационной структуры;

4.7. выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов.

5 Внедрение новой модели бизнес-процессов 5.1. составление плана внедрения новых бизнес-процессов;

5.2. информирование и подготовка персонала;

5.3. внедрение новых бизнес-процессов.

 

Осуществление некоторых из этих этапов невозможно без применения определенных методов и моделей, рассмотренных далее.

В ходе реинжиниринга не следует подвергать изменениям все без исключения бизнес-процессы единовременно, так как такая работа, особенно в крупных компаниях, может быть слишком трудо- и времязатратна и приведет к распылению усилий. «Рекомендуется единовременно выделять около 20% от всех идентифицированных бизнес-процессов согласно принципу Парето» [1]. После их улучшения есть возможность приступить к изменению следующей группы процессов.

Таким образом, следует провести диагностику всех существующих в компании бизнес-процессов. Для осуществления выбора бизнес-процессов для реинжиниринга (пункт 1.4.) необходимо ранжировать их по показателю приоритетности, который может включать в себя различные критерии:

  • «важность бизнес-процесса;
  • проблемность бизнес-процесса;
  • возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса» [1].

Автор предлагает осуществлять дальнейший анализ процессов методом экспертных оценок.

Важность процесса характеризует степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Если данный процесс работает неправильно (частые сбои, ошибки, задержки, брак), это может говорить о его высокой проблемности, однако, когда процесс работает на приемлемом уровне острой необходимости в его реструктуризации нет. Третий критерий – возможность и стоимость проведения изменений – отражает все возможные затраты на проведение реинжиниринга, причем не только финансовые, но также материальные, трудовые, временные и т.д. Также проведение некоторых изменений может оказаться слишком технически сложным для компании, что снижает возможность их внедрения. При принятии решения о приоритетности выбранного процесса необходимо исходить из соотношения результатов, достигаемых по итогу проведенных изменений и затрат на их реализацию, что отражает целесообразность изменений.

Расчет критериев осуществляется при помощи метода экспертных оценок, после чего происходит их ранжирование по критерию приоритетности. В качестве экспертов выступают руководители подразделений, обладающие обширными знаниями всей организации процессов, путем заполнения анкет, после чего результаты анкетирования усредняются. Усредненный вариант оценок выносится на обсуждение руководителями, что позволяет избежать субъективности в оценках и отразить реальную картину.

На первом этапе при оценке важности бизнес-процессов определяются критические факторы успеха организации — КФУ – важнейшие стратегические цели предприятия, вытекающие из его миссии. Эти факторы имеют огромное влияние на успешность бизнеса в целом, поэтому им следует уделять особое внимание. Обычно выделяется около 7 КФУ для анализа.

Вторым этапом является сопоставление КФУ с бизнес-процессами в матрице сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным КФУ, а строки выделенным бизнес-процессам.

В данном методе каждому КФУ присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и КФУ в зависимости от своей силы оценивается также по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.

Анализ по критерию проблемности бизнес-процессов также проходит методом экспертных оценок. Все бизнес-процессы оцениваются экспертами по пятибалльной шкале, причем 1 – наилучшее состояние процесса, 5 – критическое.

На данном этапе после определения критериев важности и проблемности имеет смысл воспользоваться методом ранжирования и построить матрицу ранжирования (рисунок 1), по оси X которой отложены оценки проблемности от 1 до 5, а по оси Y – оценки важности, в результате чего можно поделить всю матрицу на 3 области по степени приоритетности для ранжирования. [1]

 

Матрица ранжирования бизнес-процессов

Рисунок 1 – Матрица ранжирования бизнес-процессов

 

При анализе возможности проведения изменений необходимо обозначить барьеры, препятствующие внедрению изменений, они могут делиться на следующие группы:

  • финансы;
  • персонал;
  • законодательство [1].

После определения барьеров необходимо оценить силу каждого из них от 1 до 5 для каждого из бизнес-процессов. Для приведения суммарной величины влияния всех барьеров на конкретный бизнес-процесс необходимо найти их среднее значение.

Определение финального ранжирования приоритетности бизнес-процессов возможно двумя методами: построения трехмерной матрицы ранжирования или таблицы ранжирования. Первый метод более нагляден и заключается в добавлении третьего измерения – возможности проведения изменений – к двум имеющимся, таким образом, матрица приобретет форму куба. Однако, данный метод несколько сложнее для построения, чем таблица ранжирования. Для второго метода достаточно лишь представить в таблице значения по всем трем критериям и сложить их. Итоговое значение нужно ранжировать от наибольшего – максимальный приоритет для реинжиниринга, до наименьшего – минимальный приоритет. Бизнес-процессы с наибольшим приоритетом следует реструктуризовать в первую очередь.

Этап анализа сценариев развития компании на основе целей реинжиниринга (пункт 2.1.) заключается в определении цели реинжиниринга для бизнес-процессов с наибольшим приоритетом. сформулированные цели необходимо декомпозировать, так как одни цели могут являться подцелями других. Для структурирования целей применяется метод дерева целей.

«Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей системы, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)» [8].

Нижний уровень дерева составляют сценарии реинжиниринга бизнес-процессов, способствующие достижению поставленных целей. Для оценки эффективности разработанных сценариев может быть использован метод экспертных оценок.

После определения и отбора стратегий изменений процессов их следует уточнить, описать более подробно, так они станут прототипами для будущих бизнес-процессов.

Процесс разработки системы критериев оценки эффективности существующих и перспективных БП (пункт 2.2.) заключается в использовании ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicator). На первом этапе необходимо определить характеристики, по которым будут оцениваться бизнес-процессы. Чаще всего специалистами выделяются следующие характеристики «время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций, качество и т.д.» [1,9].

На следующем этапе подбираются конкретные числовые показатели, например: «среднее время обработки заявки, производительность, количество участников бизнес-процесса, себестоимость товара или услуги, процент брака (отказов клиентам), уровень обслуживания и т.д.» [9].

Затем определяются целевые значения для каждого показателя на основе экспертного мнения, либо основываясь на опыте компаний-лидеров, желательно конкурентов, лидирующих в одной области с исследуемой компанией.

Построение модели бизнес-процессов (пункт 3.2.) осуществляется с использованием современных программных решений. На рынке представлено большое количество профессиональных программных продуктов для бизнес-моделирования (ППБМ), также называемых CASE-средствами, наиболее известные из них: «Business Studio, ARIS, AllFusion Process Modeler, Microsoft Visio» [11]. Каждый из представленных программных продуктов имеет свои достоинства, недостатки и особенности использования. Также многие программные продукты поддерживают функцию имитационного моделирования.

Особенностью различных программных продуктов бизнес-моделирования является поддержка различных нотаций (методологий) бизнес-моделирования и описания бизнес-процессов, среди которых можно выделить: «IDEF0, IDEF3, DFD, eEPC, VAD, CFFC и др.» [11].

Первым этапом оценки эффективности существующих БП по выбранным ранее критериям (пункт 3.3.) является сбор необходимых данных и измерение ключевых показателей эффективности, выбранных ранее. Для измерения стоимостных характеристик бизнес-процесса применим метод функционально-стоимостного анализа. Чтобы проанализировать стоимость бизнес-процесса методом ФСА для каждой операции данного процесса требуется определить перечень и стоимость ресурсов, используемых при его выполнении. Для этого осуществляется декомпозиция процесса на отдельные минимальные шаги (операции), после которых проведение дальнейшей декомпозиции становится слишком трудозатратным и нерациональным. Суммарная стоимость процесса будет складываться из стоимости отдельных операций, умноженное на частоту выполнения этих операций в рамках процесса. В результате проведения данного метода можно ранжировать стоимость каждой операции в рамках бизнес-процесса, оценить, какие операции наиболее ресурсозатратны и требуют изменений или полного исключения.

Для измерения процесса по характеристикам времени можно использовать такие методы, как диаграмма Ганта и сетевые графы.

График Ганта (диаграмма Ганта) — это вид гистограмм, используемый для наглядного построения плана, отражающий длительность каждого этапа осуществления работ, даты их начала и окончания, а также взаимосвязь между ними. График Ганта отражает последовательность работ в виде диаграммы, где по оси X отложены даты выполнения операций, по оси Y – перечень операций. Данный метод отличается простотой и понятностью, однако не отражает степень важности операций и затраты ресурсов на их выполнение.

Сетевой график — граф, отражающий работы проекта и связи между ними в виде сети, а также состояния проекта в целом (выполненные и планируемые к выполнению работы). Сетевой график изображается в виде схемы, состоящей из двух элементов: работ и событий. Работа – процесс, требующий затрат времени и ресурсов. Событие – результат выполнения одной или нескольких работ, позволяет начать следующую работу, не имеет длительности. Путь – непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события. Критический путь – путь с наибольшей длительностью. Достоинством сетевого графика является акцентирование внимания на работах (операциях, шагах), от которых зависит срок выполнения всего процесса – работах, лежащих на критическом пути. Так как у них отсутствует возможный резерв времени, любая задержка выполнения данных работ увеличит общее время всего процесса. В то же время, когда возникает необходимость сокращения времени, именно на эти работы следует обратить внимание и искать пути их сокращения, после чего критическими работами станут другие работы (операции), таким образом можно поэтапно оптимизировать срок выполнения процесса.

Для применения данных методов необходимо иметь перечень шагов (операций), из которых состоит изучаемый процесс; их продолжительность; взаимосвязь (некоторые операции не могут быть начаты, пока не завершены другие, в то же время, могут существовать независимые друг от друга операции, которые могут осуществляться параллельно). Данные методы позволяют оценить общее время выполнения бизнес-процессов для проведения анализа их эффективности.

Специалист по реинжинирингу может осуществлять анализ вышеописанными методами самостоятельно, однако, благодаря развитию информационных технологий, необходимости в этом больше нет, данный процесс можно автоматизировать.

Отдельным методом, позволяющим провести комплексный анализ каждого бизнес-процесса и всей модели в целом, является метод имитационного моделирования, использующий в своей работе вышеописанные методы.

«Имитационное моделирование — метод исследования, основанный на том, что изучаемая система заменяется моделью, имитирующей эту систему. Над моделью проводят эксперименты и в результате получают информацию о реальной системе» [10]. Достоинствами данного метода являются удобство использования, скорость проведения анализа, точность результатов, наглядность полученных результатов, отсутствие риска потерь (так как нет необходимости в действительности проводить изменения существующей системы), возможность имитации разных сценариев без реальных затрат.

В то же время имитационное моделирование не позволяет полностью автоматизировать весь процесс реинжиниринга, для работы с программой все еще необходим специалист, способный построить начальную модель бизнес-процессов, собрать исходные данные для работы программы, грамотно определить верность вводимых данных, законов распределения, по которым будет проходить имитация. Также важно грамотно интерпретировать результат, ведь программа не дает ответа на вопрос: «эффективна ли система?», сам специалист должен сравнить полученные при имитации значения со значениями существующей системы и принять решение.

По характеристикам качества процессы оцениваются в виде качественных или балльных экспертных оценок, методом, рассмотренным ранее.

 

Результаты исследования

Подводя итоги, важно отметить, что в процессе реинжиниринга бизнес-процессов применяются следующие экономико-математические методы: функционально-стоимостной анализ, сетевое планирование, имитационное моделирование, эвристические и экспертные методы.

 

Выводы

Таким образом, существует большое количество традиционных методов анализа и оптимизации бизнес-процессов, позволяющих специалисту осуществлять реинжиниринг самостоятельно, однако, с развитием информационных технологий стало появляться множество программ, упрощающих данный процесс, (позволяющих автоматизировать необходимые расчеты, работать с большими массивами данных, упрощать процесс моделирования) или программные средства, объединившие в себе эти функции.

Однако, несмотря на кажущуюся простоту и автоматизированность, реинжиниринг все еще остается довольно творческим процессом, большую долю успеха которого обеспечивает наличие грамотных специалистов и экспертов.

Print Friendly, PDF & Email

Читайте также





Библиографический список

  1. Варзунов, А.В., Торосян, Е.К., Сажнева, Л.П. Анализ и управление бизнес-процессами // Учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016. –112 с.
  2. Гвилия, Н.А. Современные методики оценки уровня цифровизации интегрированных межкорпоративных логистических систем// Региональные проблемы преобразования экономики. 2018. Т. 8(94). С. 121–128.
  3. Гвилия, Н.А. Управление интегрированными межкорпоративными логистическими системами в условиях цифровой экономики / Н.А. Гвилия, А.В. Парфёнов, Т.Г. Шульженко // Управленец. – 2019. – N 1. – С. 40-51.
  4. Логистика и управление цепями поставок: учебник / под науч. ред. Д-ра экон. наук, проф. В. В. Щербакова. — М.: Юрайт, 2014. — 582 с. — Серия: Бакалавр. Базовый курс.
  5. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В. Щербакова. — СПб.: Питер, 2009. — 432 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»)
  6. Павлюк, А.К., Меркушева, Н.И. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях // Молодой ученый. — 2015. — №1. — С. 265-267. — URL https://moluch.ru/archive/81/14699/ (дата обращения: 24.02.2020).
  7. Развитие науки и научно-образовательного трансфера логистики / под научной ред. д-ра экон. наук, проф. В.В. Щербакова. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2019. – 220 с.
  8. Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006
  9. Силич, М.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие [Электронный ресурс] / М. П. Силич, В. А. Силич. — Томск: ТУСУР, 2007. — 200 с. — Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/680
  10. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.businessstudio.ru/articles/article/imitatsionnoe_modelirovanie_optimiziruem_biznes_pr/ (дата обращения: 20.02.2020).
  11. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.businessstudio.ru/articles/article/instrumenty_biznes_modelirovaniya_i_osobennosti_eg/ (дата обращения: 20.02.2020).
  12. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции. Пер. с англ./ М. Хаммер, Дж. Чампи.– М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 287 с.
  13. Шарохина, С.В., Гороховицкая, Ю.О., Братухина, Е.А. Влияние структуры организации на особенности реинжиниринга бизнес-процессов предприятий торговли // Вестник Евразийской науки, 2018 №1
  14. Щербаков, В.В., Мерзляк, А.В., Коскур-Оглы, Е.О. Автоматизация бизнес-процессов в логистике: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
  15. Gviliya, N.A., Tsenina, T.T., Guo, H. Mathematical modeling in economics for company logistics costs management in the context of additive technologies application // Proceedings of the International Conference on Digital Technologies in Logistics and Infrastructure (ICDTLI 2019) Series: Atlantis Highlights in Computer Sciences. – 2019. – P. 445-452.

References

  1. Varzunov, A.V., Torosyan, E.K., Sazhneva, L.P. Analysis and management of business processes [Analiz i upravleniye biznes-protsessami] // Textbook. – St. Petersburg: ITMO University, 2016. -112 p.
  2. Gvilia, N.A. Modern methods for assessing the level of digitalization of integrated intercorporate logistics systems [Sovremennyye metodiki otsenki urovnya tsifrovizatsii integrirovannykh mezhkorporativnykh logisticheskikh sistem] // Regional problems of economic transformation. 2018. Vol. 8(94). pp. 121–128.
  3. Gvilia, N.A. Management of integrated intercorporate logistics systems in a digital economy [Upravleniye integrirovannymi mezhkorporativnymi logisticheskimi sistemami v usloviyakh tsifrovoy ekonomiki] / N.A. Gvilia, A.V. Parfenov, T.G. Shulzhenko // Manager. – 2019. – N 1. – S. 40-51.
  4. Logistics and supply chain management: textbook [Logistika i upravleniye tsepyami postavok: uchebnik] / under scientific. ed. Doctor of Economics sciences, prof. V. V. Shcherbakov. — M.: Yurayt, 2014. — 582 p. — Series: Bachelor. Basic course.
  5. Fundamentals of logistics: Textbook for universities [Osnovy logistiki: Uchebnik dlya vuzov] / Ed. V. Shcherbakov. – St. Petersburg: Peter, 2009. – 432 p.: ill. — (Series “Textbook for universities”)
  6. Pavlyuk, A.K., Merkusheva, N.I. Application of business process reengineering at enterprises [Primeneniye reinzhiniringa biznes-protsessov na predpriyatiyakh] // Young scientist. – 2015. – No. 1. — S. 265-267. — URL https://moluch.ru/archive/81/14699/ (date of access: 02/24/2020).
  7. Development of science and scientific and educational transfer of logistics [Razvitiye nauki i nauchno-obrazovatel’nogo transfera logistiki] / ed. Dr. Econ. sciences, prof. V.V. Shcherbakov. – St. Petersburg: Publishing House of St. Petersburg State University of Economics, 2019. – 220 p.
  8. Raizberg, B.A., Lozovsky, L.Sh., Starodubtseva, E.B. Modern Economic Dictionary [Sovremennyy ekonomicheskiy slovar’].-5th ed., Revised. and add.-M., 2006
  9. Silich, M.P. Reengineering of business processes: Textbook [Reinzhiniring biznes-protsessov: Uchebnoye posobiye] / [Electronic resource] / M. P. Silich, V. A. Silich. – Tomsk: TUSUR, 2007. – 200 p. — Access mode: https://edu.tusur.ru/publications/680
  10. [Electronic resource]. – Access mode: https://www.businessstudio.ru/articles/article/imitatsionnoe_modelirovanie_optimiziruem_biznes_pr/ (date of access: 02/20/2020).
  11. [Electronic resource]. – Access mode: https://www.businessstudio.ru/articles/article/instrumenty_biznes_modelirovaniya_i_osobennosti_eg/ (date of access: 02/20/2020).
  12. Hammer, M., Champy, J. Reengineering corporations. Revolution Manifesto. Per. from English [Reinzhiniring korporatsii. Manifest revolyutsii. Per. s angl.] / M. Hammer, J. Champy. – M .: Mann, Ivanov and Ferber, 2007. – 287 p.
  13. Sharokhina, S.V., Gorokhovitskaya, Yu.O., Bratukhina, E.A. Influence of the structure of the organization on the features of reengineering of business processes of trade enterprises [Vliyaniye struktury organizatsii na osobennosti reinzhiniringa biznes-protsessov predpriyatiy torgovli] // Bulletin of Eurasian Science, 2018 No. 1
  14. Shcherbakov, V.V., Merzlyak, A.V., Koskur-Ogly, E.O. Automation of business processes in logistics: A textbook for universities. third generation standard [Avtomatizatsiya biznes-protsessov v logistike: Uchebnik dlya vuzov. Standart tret’yego pokoleniya]. – St. Petersburg: Peter, 2016. – 464 p.: ill. – (Series “Textbook for universities”).
  15. Gviliya, N.A., Tsenina, T.T., Guo, H. Mathematical modeling in economics for company logistics costs management in the context of additive technologies application // Proceedings of the International Conference on Digital Technologies in Logistics and Infrastructure (ICDTLI 2019) Series: Atlantis Highlights in Computer Sciences. – 2019. – P. 445-452.