6+

Зарубежный опыт управления персоналом (Японии и Швеции). Возможности применения некоторых методик в Казахстане

Авторы


магистрант
Казахстан, Казахстанско-немецкий университет
[email protected]


доктор PhD, профессор
Казахстан, Казахстанско-немецкий университет

Аннотация

Данная работа посвящена актуальной проблеме – управлению персоналом. Рассмотрены особенности управления персоналом в таких странах как, Япония, Швеция. В результате исследований были выявлены основные характеристики управления персоналом в этих странах. В ходе изучения японской системы менеджмента было выявлено, что секрет успеха японского менеджмента, очевидно, кроется во внутренних подходах, и эти феномены естественно проявляются во взаимосвязи. К таким факторам относятся: пожизненное трудоустройство, внутриорганизационные ассоциации, компенсация трудового стажа, подготовка без отстранений от работы, существенное значение правительства в обеспечении порядка производственной деятельности, патриотического чувства. Еще одной особенностью японского управления персоналом является система пожизненной занятости. Суть данной концепции заключается в том, что вместе с долгосрочной занятостью работникам гарантировался доступ к системе внутрифирменной подготовки и повышения квалификации, карьерный рост, а также рост зарплаты по степени повышения опыта работы. В Казахстане концепция «пожизненной занятости» не применяется.
Наиболее важным отличием шведского менеджмента от прочих стилей управления заключается в том, что в Швеции очень важна человеческая роль. Шведские руководители меньшее значение придают иерархии. При этом, в результате исследований, 22 % шведских менеджеров и 75 % итальянских руководителей не признали тот факт, что эффективное управление трудовыми отношениями часто предполагает игнорирование иерархии. Организационный состав шведской модели управления персоналом, согласно шведскому менеджменту, направлен на уменьшение вертикальных уровней власти. В Швеции процесс принятия решения обговаривается и длится сравнительно длительное время, так поскольку персонал шведских организаций с готовностью выражает собственную точку зрения. В отличии от шведской модели управления, в казахстанских предприятиях отмечается высокий уровень избегания неопределенности. Руководители принимают решения с незначительным риском, управленцы больше нацелены на выполнение определенных заданий. В отечественных организациях казахстанский менеджмент отличается еще и тем, что предпринимателям хочется получить «все и сразу», что ведет к неблагоприятным результатам в перспективе.

Ключевые слова

управление персоналом, японская модель управления персоналом, шведская модель управления персоналом, казахстанский менеджмент.

Print Friendly, PDF & Email

Категории статьи:

Читайте также

Статья также доступна (this article also available):

Рекомендуемая ссылка

Киренко Юлия Павловна , Тлеппаев А.М.
Зарубежный опыт управления персоналом (Японии и Швеции). Возможности применения некоторых методик в Казахстане// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №1 (97). Номер статьи: 9706. Дата публикации: . Режим доступа: https://sovman.ru/article/9706/
DOI 10.24412/2226-9339-2022-197-6

Введение

В рыночной экономике для казахстанского бизнеса все более важным становится управление человеческими ресурсами, а специальность HR пользуется большим спросом у выпускников высших учебных заведений. Можно сказать, что в Казахстане поменялось отношение к деятельности hr-отдела. Отдел кадров сегодня воспринимают не только как отдел кадров, как это считалось раньше, а как значимый нематериальный ресурс предприятия.

Не все функции управления персоналом в настоящий период применяются в компаниях Казахстана. Адаптация, мотивация, развитие, обучение все еще редки в местных компаниях. Зачастую эти функции исполняются в спешке, при наличии профицита бюджета в конце года. В то время как для международных предприятий эти функции считаются нормальным явлением [1, с. 96-97].

 

Результаты исследования

Затрагивая тему опыта зарубежных стран в отношении управления персоналом в компаниях (на примере стран Японии и Швеции), стоит сначала остановиться на опыте управления Японии, который может быть применен в Казахстане. На наш взгляд, нужно обратить больше внимания на способы управления, которые применяются в сегодняшних компаниях страны восходящего солнца для того, чтобы заимствовать наиболее эффективные из них.

Рассмотрим отдельные элементы японской системы управления.

Кайдзен — это подход к непрерывному совершенствованию, основанный на идее о том, что незначительные, регулярные положительные изменения способны принести существенные улучшения. Как правило, он основывается на сотрудничестве и обязательстве и различается от методов, использующих радикальное или нисходящее изменение для достижения изменений. Подход Кайдзен стал применяться в производственной сфере для сокращения дефектов, удаления отходов, увеличения производительности, достижения поставленных задач и ответственности сотрудников, а также стимулирования инновационной деятельности [2, с. 134]. Эту систему можно использовать для любых процессов или операций управления и в любых компаниях Казахстана.

Существует такая система, которая называется «Бережливое производство». Система основана на выполнении 5 принципов. Название принципов начинается с «S»:

  • организация (Seiri) – необходимо четко отделять те предметы, которые необходимы, оставлять их в нужном количестве, а от ненужных предметов надо избавляться.
  • аккуратность (Seiton) – необходимо организовать хранение предметов так, чтобы в любой момент можно было их легко достать, ими воспользоваться и обратно вернуть.
  • уборка (Seiso) – всегда необходимо, чтобы рабочее место, площадь, оборудование были в идеальном чистом виде.
  • стандартизация (Seiketsu) – всегда необходимо поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе
  • дисциплина (Shitsuke) – должна быть выработана привычка следовать установленным (стандартизированным) процедурам. Установленные процедуры должны неуклонно выполняться [3, с. 115].

Стандартизации и контролю должны подлежать все аспекты производственной деятельности. В случае возникновения проблем их следует выявлять и немедленно устранять напрямую у их источников. Совершенно очевидно, что внедрение принципов 5S нацелено на эффективную структуру рабочих мест, находящихся в промышленных отделениях, что существенно облегчает управление трудовыми операциями и формирует условия для экономии рабочего времени, и, соответственно, для увеличения производительности труда на всем производстве в целом.

На японских предприятиях основываются на том, что условия, а не управленцы, заставляют сотрудников продуктивно выполнять свою работу. Поэтому японские менеджеры создают на своих предприятиях условия, при которых сотрудники мотивированы на эффективную работу.

Нередко утверждают, что система управления в Японии является рациональной из-за синергетических действий ее элементов. Сюда входят: пожизненная занятость, ротация персонала, система репутации, обучение на рабочем месте, оплата труда. Можно разделить мнение исследователей о неприемлемости автоматизированного перенесения всей японской системы управления в казахстанские компании.

В рамках рассмотрения специфики японской модели управления заметим, что секрет успеха японского менеджмента состоит, первоначально, в интегрированном подходе, и заключается во взаимосвязи множества факторов. К их числу относятся: пожизненный набор персонала, внутрифирменные союзы, вознаграждение по выслуге лет, обучение на рабочем месте, формирование между фирмой и другими альянсами внутри и за пределами, немаловажная роль правительства в предоставлении продуктивной деятельности порядка, чувство патриотизма [4, с. 4].

Концепция управления японскими компаниями, широко известная под названием пожизненной занятости, создавалась в течение ряда десятилетий и к концу 1960-х годов сделалась ведущей формой управления трудовой деятельностью в корпорациях Японии. Пожизненная занятость фактически подразумевает наем сотрудников на долгий период. Также, вместе с долгосрочной занятостью работникам гарантировался доступ к системе внутрифирменной подготовки и повышения квалификации, карьерный рост, а также рост зарплаты по степени повышения опыта работы (в пределах так называемой заработной платы с учетом возраста) [5, с. 127]. Однако, мы отметим, что в последние 10-20 лет данная система дает сбои, что, по словам отдельных специалистов, служит одним из поводов для рецессии, которую в настоящий момент испытывает экономика Японии.

В Казахстане концепция «пожизненной занятости» не применяется, тем не менее, для большинства казахстанских работников свойственна продолжительная трудовая деятельность в одной компании, порой в течение целой трудовой жизни. По словам исследователей, для эффективной работы казахстанских организаций их руководству требуется создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Если руководство будет различными способами стимулировать сотрудников, уравновешивать зарплату на одинаковых должностях, то исчезнет проблема с текучестью персонала. Жители Казахстана добиваются стабильного положения не только в стране, в своей семье, но и в сфере труда. Этот принцип обладает своими минусами, но мы можем выбрать лишь лучшее, тем самым понизив процент безработных, непрерывного поиска своего места и увеличив уровень состоятельности и понимания нужности каждой личности.

В Японии карьерный рост в первой степени зависит от трудового стажа и возраста, а затем от прочих достоинств. Если работник изменит место работы, то его трудовой стаж обнулится. Сотрудников, перешедших в другое предприятие, зачастую рассматривают как представителей второго сорта. Таким образом, японцы относятся к выбору организации, в которой они будут работать, очень внимательно и серьезно.

Другим признаком японской системы управления является принцип «Ненко». Такая деятельность способствует укреплению и поддержанию постоянного уровня занятости работающих на предприятии людей. С этой системой конкуренция практически отсутствует, так поскольку зарплата зависит не от степени работы, а от возраста и стажа работы [6, с.159].

Еще одним немаловажным принципом является принцип верности работников к своему предприятию. Исходя из принципа пожизненной занятости, работодатель предоставляет работу и работники морально, считают себя обязанными в соблюдении принципа верности по отношению к своей компании.

В Японии принято, чтобы предприятия принимали на работу людей по окончании средней школы или колледжа. Основанием для этого служит практический подход японцев, то есть наниматели в Японии проводят полную подготовку сотрудников во время производственных процессов. Японский сотрудник исполняет разнообразные функции на рабочем месте, порой кардинально меняет род должностных функций, усваивая на старте карьеры до 6 квалификаций, следовательно, их многофункциональность и взаимозаменяемость являются их характерной особенностью. Кроме того, наниматели содействуют созданию «рабочих династий» — привлечению на работу ближайших родственников или детей своих работников. Многие японские фирмы проводят практику переназначения работников в соответствии с сложившимися ситуациями.

Кажется целесообразным использование элементов японского подхода к обучению на рабочих местах при осуществлении деятельности казахстанских компаний. В большинстве нынешних казахстанских компаниях уделяется повышенный интерес к проверке особенных квалификационных знаний претендентов на трудоустройство, и особенно, если у них есть существенный опыт работы в иных компаниях. В то же время только на немногочисленных фирмах имеются свои собственные программы тренинга для персонала. В японских предприятиях, напротив, не требуется специального обучения в образовательных учреждениях и при принятии на работу учитываются, в основном, общие взгляды сотрудников и их умение влиться в команду. Компании самостоятельно обучают своих работников требуемым умениям и способностям. Современные казахстанские организации должны шире реализовывать собственную внутреннюю методы обучения для того, чтобы не упускать перспективные потенциальные кадры, не обладающие узкопрофильными навыками, а также для того, чтобы обеспечивался квалифицированное развитие работников.

Кроме того, управляющим казахстанским компаниям необходимо уделить отдельную заинтересованность современной системе оплаты труда в Японии. Формирование стимулирующей среды на предприятиях Японии проявляется, в первую очередь, во введении мотивационных способов заработной платы. Тогда как во многих казахстанских компаниях зарплата сотрудников не мотивирует.

Возникает впечатление, что отечественным компаниям желательно перенять у японской системы заработной платы преимущественно рациональное использование приемов, мотивирующе воздействующих на действия персонала в организациях. Этими способами считаются «плавающие» зарплаты, рассредоточение заработка работников на основании экспертного суждения, беспошлинная оплата труда, что подробно рассматривается в работе. Заложенная в этих методах экономическая рациональность обусловливает необходимость их внедрения в отечественных предприятиях.

Современное японское управление сравнительно не так давно начало вводить метод канбан («точно в срок») и интегрированный менеджмент качества. Впервые эта концепция стала применяться и реализовываться в компании Toyota. Значение данной системы кроется в том, что предприятия приступают к выпуску изделий малыми партиями с непрерывным потоком поставок изделий различных образцов, то имеется в виду «на всех стадиях цикла производства, необходимый узел или элемент поставляется к пункту проведения последующих производственных операций «точно в срок», то есть в то время, когда это требуется, а готовые изделия производятся и отгружаются в тот самый момент, когда в них испытывает потребность коммерческая сеть».

На японских предприятиях исполнители каждого действия обязаны воспринимать исполнителей дальнейших действий как своего потребителя и осуществлять свою долю операционной работы с особым вниманием. В системе канбан предусматривается исполнение операционных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. В данной ситуации рассылку заказов осуществляют сами работники. Системой канбан предусмотрено сокращение объема перерабатываемых партий, уменьшение количества невыполненных работ, прагматичное исключение незавершенных работ и минимизация объема товарных и материальных ресурсов. В итоге большинство складских помещений устраняется, а промышленные помещения, которыми ранее пользовались для размещения накопившихся припасов, расчищаются. Главное достоинство метода канбан состоит в его простоте, тем не менее, его нелегко реализовать. Например, внедрение данной концепции фактически нереально без существенной экономии времени на перенастройку и переоборудование производственной техники, а также без реализации целого спектра иных требований, реализация которых оказалась осуществимой исключительно на базе научно-технического развития. Применение системы канбан обходится дорого, но впоследствии ее реализации расходы с лихвой окупаются и получается огромный производственный эффект в итоге рациональной эксплуатации сырья, роста эффективности труда и повышения качества производимой продукции [7].

В сочетании с системой канбан используется комплексный менеджмент качества, которые положительно влияют друг на друга и вносят вклад в обеспечение эффективной работы предприятия. С помощью этой системы вы сможете оптимизировать деятельность на любых стадиях производства: уменьшение объема партии, уменьшение невыполненной работы, практическое устранение незавершенных работ и минимизация объема запасов. Внедрить его не так просто, но если нам это удастся, то производство в казахстанских компаниях заработает без сбоев и будет вносить вклад в эффективную работу предприятия.

Далее мы рассмотрим скандинавскую модель управления персоналом. Многие годы скандинавские страны демонстрировали и поддерживали значительную степень прогресса, невзирая на угрозы со стороны внешней экономики. В числе стран Скандинавии самым наглядным примером социально-экономически развитой страны является Швеция.

Понятие «шведская модель» возникло в конце 1960-х годов, когда Швеция стала переживать успешную комбинацию стремительного производственного роста с масштабными политическими переменами в условиях относительного отсутствия социальных конфликтов. Этот облик преуспевающей и мирной Швеции заметно выделился на фоне усиливающихся социально-политических разногласий в мире. Шведскую модель идентифицировали с особо развитыми формами социального обеспечения государства.

Согласно статистике, по степени социального обеспечения своих жителей Швеция занимает ведущее место в Европе. Еще во период экономического упадка этой небольшой скандинавской стране удалось пережить его с минимальными ущербами. Объясняется это в основном усердием и целесообразностью шведов, отличающихся также порядочностью, дисциплинированностью и умением управлять своим временем (тайм-менеджмент). Тайм-менеджмент сильно облегчает работу шведам. Согласно статистике, шведские менеджеры проводят на работе примерно 54 часа в неделю, тогда как японцы — 60. При этом шведским компаниям удается удерживать лидерство во многих отраслях: (например, в таких, как телекоммуникации — Ericsson, косметика — Oriflame, финансы — Swedbankи SEB Bank, автомобилестроение — Skania, бытовая техника — Electrolux), а сама Швеция является одной из самых богатых и благополучных стран [8, с. 6-7]. Наиболее важным отличием шведского менеджмента от прочих стилей управления заключается в том, что в Швеции очень важна человеческая роль. По мнению шведов, для постиндустриального общества все большее значение обретают социально-поведенческие способности людей, по сравнению с техническими, что раньше было более востребовано и ценилось.

Шведские руководители меньшее значение придают иерархии. При этом 22 % шведских менеджеров и 75 % итальянских руководителей не признали тот факт, что эффективное управление трудовыми отношениями часто предполагает игнорирование иерархии. Организационный состав, согласно шведскому менеджменту, направлен на уменьшение вертикальных уровней власти. Структура горизонтального управления по эффективности базируется на принятии коллегиальных управленческих решений. К примеру, во Франции число уровней управления в три раза меньше, а расстояние среди разных отделов и работников существенно ниже.

Контроль даже в больших организациях кажется неформальной и неявной формой. В общих чертах шведы не склонны воспринимать контроль в менеджменте в качестве соответствующей менеджерской практики. По их мнению, если прибегать к жесткому контролю, то едва ли возможно рассуждать об успешном управленческом стиле. В отечественных компаниях, наоборот, наиболее часто наблюдается авторитарность стиля и централизация управления.

В Швеции процесс принятия решения обговаривается и длится сравнительно длительное время, так поскольку персонал шведских организаций с готовностью выражает собственную точку зрения. Он имеет как положительные стороны, так и отрицательные. С одной стороны, обсуждение важнейших вопросов для компании, предоставляет работникам свободно высказывать собственную точку зрения, с другой-приняв подобный вердикт, нужно четко следовать выбранным установкам. Мировой опыт свидетельствует о том, что совместное рассмотрение задач способствует затягиванию процессов принятия управленческих решений на достаточный срок, что не всегда благоприятно, с учетом того, что корпорация функционирует в условиях непрерывно меняющихся рыночных условий и конъюнктур, что иногда вызывает необходимость осуществления быстрых и правильных решений. Тем не менее, шведская модель дает возможность свести к минимуму дистанцию среди разных уровней руководства и положений сотрудников предприятия, что помогает сформировать позитивную психологическую обстановку, которая дает возможность сотрудникам проявлять творческий подход к разрешению различных проблем и вопросов. На казахстанских предприятиях отмечается высокий уровень избегания неопределенности. Руководители принимают решения с незначительным риском, управленцы больше нацелены на выполнение определенных заданий. В отечественных организациях казахстанский менеджмент отличается еще и тем, что предпринимателям хочется получить «все и сразу», что ведет к неблагоприятным результатам в перспективе.

Шведская модель менеджмента может повлечь за собой ряд сложностей при налаживании связей с зарубежными партнерами. Продолжительные собеседования и консультации, задержки в процессе принятия решений, излишняя осмотрительность не всегда бывают понятными для зарубежных коллег. Децентрализованность управления, также имеющая глубокие исторически сложившиеся корни, влияет не только на ход процесса получения управленческих решений. У шведских менеджеров не принято демонстрировать почтение к положению собеседника; к респектабельным людям они относятся как к равным, что порой воспринимают как неуважительное и неподобающее поведение.

Шведские предприятия стараются сохранять долгосрочную связь со своим персоналом, следовательно, важно, чтобы человеку нравилась работа. А для того, чтобы человеку было интересно трудиться, и он старался реализовывать возложенные на него задачи, очень важно научиться слушать каждого. На практике это делается с использованием большого количества различных методов. Одним из них являются периодические дискуссии среди работников и их начальников. Такие собрания происходят не реже чем дважды в год в течение всего срока вашей работы. На них рассматриваются успехи в работе, отсутствующие умения, предложения и идеи, а также формулируется план будущих мер.

Ключевой идеей данной формы управления считается то, что руководитель компании не способен детально ориентироваться в деталях процессов, протекающих в разнообразных отраслях, и следовательно, ему необходимо делегирование полномочий. Однако не следует просто переводить свои обязанности на остальных, формируя график основных результатов, а лучше спросить у персонала, что необходимо для того, чтобы качественно исполнять свои обязанности. В общем говоря, работники самостоятельно решают, какие средства им необходимы. Это может зависеть от поставленной цели, и задачей главы предприятия является сформировать необходимые для этого условия, обеспечить необходимыми ресурсами и т.д [9, с.146].

Шведская модель управления персоналом подойдет для креативных команд (изобретателей, конструкторских бюро, лабораторий, дизайн-студий и т.д.). Творческим сотрудникам необходимо, прежде всего, создание благоприятных условий. Немаловажное значение имеет не только создание требуемых условий для осуществления творческих возможностей персонала, но и для формирования сплоченного коллектива, старания которых ориентированы на реализацию поставленной цели [10, с. 184].

При этом следует учесть оплошности, совершенные шведским правительством при выработке собственной управленческой модели. Например, шведское правительство многократно пробовало перенести свои обязанности на профсоюзы с целью гарантирования устойчивых цен в стране. Подобные усилия поначалу являлись обреченными, так как недостаточная взаимозависимость среди профсоюзных организаций и показателей уровня цен в стране достаточно заметна. Кроме того, профсоюзные организации формируются как учреждения для обеспечения охраны прав и потребностей работников, но не в качестве элементов политики государства. Если повысится спрос на рабочую силу, то возрастет и размер оплаты труда, и профсоюз никоим образом не сумеет воздействовать на подобную зависимость. Следовательно, стратегии регулирования уровня доходов являются неэффективными. И этот момент, который нужно рассматривать при изучении шведской модели менеджмента.

 

Заключение

В заключение можно сказать, что все перечисленные выше принципы японской и шведской моделей, следует приспосабливать к специфике нашей страны. Очень важно принимать во внимание менталитет, многонациональный состав — все отличительные характеристики. Но, главное, сформировать казахстанский менеджмент, ориентированный не только внутри государства, но и на экспортирование. Таким образом, представленная характеристика двух зарубежных моделей, может помочь нам придумать самые оптимальные приемы для его усовершенствования во всевозможных сферах.


Библиографический список

  1. Камысбаев, М.К., Омарбакиев, Л.А., Ералина, Э.М. Особенности принципов управления персоналом в развитых странах и возможности применения в Казахстане// Вестник университета «Туран». 2020; (4):96-101.
  2. Немцов, Д.В. Роль внедрения Кайдзен в формировании корпоративной культуры // Инновации и инвестиции, 2020. — № 5.
  3. Маймакова Л.В. Методология логистической интеграции в концепции «бережливое производство» //Региональные проблемы преобразования экономики, №6, 2021.
  4. Батусова, А. О., Молодецкая, Д. А. Зарубежный опыт в управлении: особенности японского менеджмент // Бизнес и дизайн ревю, 2019. — № 1 (13). С. 4.
  5. Лебедева, И.П. О бедности и неравенстве в Японии// Ежегодник Япония. Т. 47. С. 126–148.
  6. Зыкова, Н.В. Особенности японской модели менеджмента//Научные междисциплинарные исследования. 2020.
  7. Жолдаспаев, С. Философия японского менеджмента — возможна ли ее трансплантация?: Доклад на VII Алматинском форуме по качеству. 4-6 октября 2012 г. //URL: http://kinsmark.com/index.php/ru/articlestqm/957-zhold1  Дата обращения: 16.10.2021.
  8. Боробов, В.Н. Современные зарубежные модели управления // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики, 2017-№3. — с.6-10.
  9. Харченко, Н.П. Современные модели управления персоналом// Вестник Северо-Кавказского федерального университета, 2015-№ 5(50). – с.144-147.
  10. Устаев, Р.М., Парахина, В.Н. Кадровый инновационный потенциал предприятия: структура и механизм формирования // Вестник Северо-Кавказского федерального университета, 2015. — № 2 (47). — 310 с.