Принятие и реализация управленческих решений

Содержание скрыть
1 Логика построения схемы процесса управления
2 Основные этапы процесса принятия и реализации управленческого решения
2.1 1-й этап — Выявление и анализ проблем
2.2 2-й этап — Процесс выработки рационального решения
2.3 3-й этап — Реализация решения
3 Проверка выполнения управленческих решений
4 Статьи в журнале по теме Принятие и реализация управленческих решений

Логика построения схемы процесса управления

Логическая схема предопределяет технологию управления.

Технология управления представляет собой систему операций и процедур, выполняемых менеджерами.

Технология управления должна обеспечивать осуществление программно-целевого подхода в менеджменте. Цель — мысленное предвосхищение результатов деятельности. Применительно к менеджменту цель можно представить как желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени. Для того чтобы система управления перешла из заданного состояния к желаемому, необходима определенная программа действий, которая позволила бы преодолеть проблемы, отделяющие заданную ситуацию от желаемой ситуации.

Важнейшим аспектом технологии управления является процесс подготовки, принятия и осуществления управленческих решений.

Основные этапы процесса принятия и реализации управленческого решения

etapy protsessa prinyatiya i realizatsii upravlencheskogo resheniya

1-й этап — Выявление и анализ проблем

1-y etap - Vyyavleniye i analiz problem

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).

Проблемы всегда имеют:

  • определенное содержание (что?);
  • связаны с каким-то конкретным местом (где?);
  • временем возникновения, частотой повторяемости (когда?);
  • количественными параметрами (сколько?);
  • кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками их возникновения, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в сохранении.

Причины проблем:

  1. неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;
  2. ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;
  3. случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;
  4. непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;
  5. неполнота знаний о ситуации, создающей проблему.

Причинно-следственный анализ

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других.

Предпосылкой причинно-следственного анализа является правильная классификация проблем.

Критерии классификации проблем:

  • степень важности;
  • масштабность;
  • величина риска;
  • степень срочности;
  • структурированность и формализация;
  • возможность решения.

Анализ самой проблемы

2-й этап — Процесс выработки рационального решения

2-y etap – Protsess vyrabotki ratsional'nogo resheniya

  1. Постановка основных задач и определение содержания работ, направленных на ее решение.

На практике существует три подхода:

  • частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;
  • разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;
    • снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.
  1. Оценка возможностей и целесообразности работы над решением в данных условиях.

Если ресурсы ограниченны, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.

  1. Выбор критериев отбора окончательного варианта.
  • Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.
  • Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.).
  1. Формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего.

В качестве базового обычно рассматривается последний вариант, а остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам:

  • затратам времени;
  • масштабам;
  • качеству;
  • издержкам;
  • степени освоенности объекта;
  • уровню обеспеченности информацией для принятия решения;
  • характеру риска и неопределенности;
  • условиям использования и проч.

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

Виды решений с точки зрения альтернативности:

  • безальтернативные (имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми),
  • бинарные (предполагают два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор;
  • многовариантные (предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7);
  • инновационные (на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены).
  1. Согласование с исполнителями и заинтересованными лицами окончательного варианта решения внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает.
  2. Утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

3-й этап — Реализация решения

3-y etap - Realizatsiya resheniya

Процесс реализации решения состоит из следующих этапов:

  • доведение его до сведения всех заинтересованных лиц,
  • постановка задач,
  • контроль над их выполнением,
  • корректировка дальнейшего хода его осуществления.

Требования к методам реализации решения:

  • практическая применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;
  • экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек;
  • точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;
  • надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;
  • простота.

Факторы успеха в решении проблем:

  • организационные:
    • способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним;
    • своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя;
    • ожидаемые последствия.
  • материальные (наличие необходимых для этого ресурсов (естественных, технологических, информационных и т. п.) и возможность свободного маневра ими.);
  • личные (высокий уровень квалификации, знаний и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации).

Проверка выполнения управленческих решений

Proverka vypolneniya upravlencheskikh resheniy

Проверку исполнения управленческих решений можно рассматривать как процесс, в ходе которого ставятся следующие задачи:

  • своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, которые могут помешать в осуществлении принятых решений и достижении целей, и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;
  • обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации;
  • дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки ее решений относительно ее функционирования в будущем.

Для оптимального решения всех этих задач проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований.

  1. проверка должна быть систематической, т.е. она должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно.
  2. проверка должна быть комплексной, т.е. охватывать не один или несколько параметров принятого решения, а все направления деятельности организации.
  3. проверка должна быть действенной, т.е. выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности организации должны оперативно устраняться.
  4. проверка должна быть гласной, т.е. ее результаты должны быть известны исполнителям.
  5. осуществление проверки должно быть экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Проверку исполнения управленческих решений можно представить как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.

  1. На первом этапе определяются параметры функционирования организации, относительно которых приняты решения, подлежащие проверке, а также определяются необходимые источники информации для контроля.
  2. На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения контролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения — это самый трудный и дорогостоящий компонент проверки, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.
  3. На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями: здесь проявляется зависимость контроля от решения, так как само решение становится эталоном для проверки. Если цели намеченные принятого решения измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.
  4. Заключительный этап процесса проверки — проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля, т.е. регулирование.

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах.

  1. Сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда полученные в ходе проверки данные свидетельствуют о достижении намеченных решением результатов, и наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo.
  2. Внесение изменений в функционирование объекта проверки. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответствие контролируемых параметров с принятым решением. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения.
  3. Трансформация эталонов. Это изменение самих стандартов и показателей, заданных управленческим решением по результатам контроля.

Статьи в журнале по теме Принятие и реализация управленческих решений

Сущность применения метода расстановки приоритетов при принятии управленческих решений
Моделирование и прогнозирование развития промышленного предприятия с учетом интенсивных факторов на примере энергоэффективности (1. Теоретический аспект)
Анализ возможностей использования принципов поведенческой экономики для принятия эффективных управленческих решений
Концептуальная модель информационно-аналитического обеспечения принятия управленческих решений малого и среднего бизнеса
Уровни принятия решений в системе риск-менеджмента по управлению рисками предпринимательской деятельности в региональном АПК
Модельная система поддержки принятия решений для управления информационными ресурсами вуза
Многофункциональная система обслуживания студентов и сотрудников высших учебных заведений на примере ИНЖЭКОНА на основе решения АйТи-Кард

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *